1.-INTRODUCCIÓN.-

Después de lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación estratégica, dedicare varios artículos a exponer las diferentes estrategias de marketing que se pueden aplicar en cualquier organización empresarial.

Antes de continuar , recomiendo la lectura de la segunda parte, referente a las estrategias de mercadoy competitivas, a saber: http://actualidadempresa.com/estrategias-mercado-competitivas-2oparte/

Recomiendo las lecturas de los siguientes artículos mencionados:

En esta primera parte nos dedicaremos a exponer y definir el concepto de estrategia empresarial y de marketing y su clasificación, para terminar explicando lo concerniente a las estrategias corporativas y genéricas.

2.-ESTRATEGIA EMPRESARIAL.-

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización  entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y servicios.

Para una mejor comprensión de esta exposición, recomiendo la lectura de los post titulados.

3.-LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.-

Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y operativa (corto plazo o anual).

Adjuntamos para clarificación de su relación una representación Power Point donde se escenifica donde empieza y acaba cada una de las fases de planificación y definición del plan de marketing

Descarga proceso_elaboracion

Realmente lo fundamental consiste en realizar una buena estrategia corporativa, dentro del plan estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para seguidamente definir las estrategias genéricas, competitivas y funcionales

Seguidamente se incluye una representación Power Point, donde se representa la relación entre el plan estratégico y el plan de marketing

Descarga relacion_planes

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
  • Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos (Eficacia).
  • Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia).
  • Deben ser claras y comprensibles para todos.
  • Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
  • Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
  • Deben representar un reto para la empresa.
  • Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Para una PYME los enfoques estratégicos normalmente más idóneos consiste en fijar como objetivo estratégico prioritario la fidelización del cliente, por lo que las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelización; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los competidores.

Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratégica adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando la visión de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, a saber:

  • Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando las industrias y regenerando las estrategias
  • Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería de Procesos y técnicas de Mejora Continua.
  • Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y reduciendo el tamaño de la misma

Se incluye una representación power point  con los tres enfoques para la búsqueda de la competitividad.

Descarga enfoques_competitividad

4.-CLASIFICACIÓN  DE LAS  ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.-

A reseñar la gran cantidad de estrategias que han ido definiéndose en el transcurso del tiempo, desde el llamado arte de la guerra hasta el propio juego del ajedrez, Asimismo, desde hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo de los negocios empresariales, siendo sus autores Von Neumann, Morgenstern, Steiner, Drucker, Ries, Tout, Senge, Hammer, Yip, Calzon, Hamel,, Ansoff,Buzzell, Gale, Sultan, Utteeback, Abernathy, Miles, Snow, Hofer, Schensel, Vesper. Porter, Kotler, Signh, Wissema, Mintzberg,The Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Shocron Benmuyal Asociation, Accenture, Strategos, Galler, Kaplan, Norton etc.

Recopilando estas estrategias de diferentes autores me he atrevido a proceder a una clasificación que trata de ordenarlas agrupándolas en seis familias de estrategias corporativas, genéricas,  de mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales.

Adjunto una representación en Word de la clasificación de los diferentes tipos de estrategias consideradas.

Descarga tipologia_estrategias

5.–ESTRATEGIAS COORPORATIVAS.-

Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

5.1.- ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.-

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no.

Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados.

Las Ventajas que ofrecen  las estrategias corporativas de integración vertical son las siguientes:
  • mejor calidad,
  • puntualidad,
  • aprovechamiento de equipo,
  • espacio,
  • competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
1.-Integración Vertical hacia atrás:

Realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.

2.-Integración Vertical hacia delante:

Realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

5.2.-ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL.-

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

Las  Ventajas de las estrategias corporativas de integración horizontal, son las siguientes:
  • simplificación en gestión,
  • claridad de objetivos, imagen única,
  • mejor conocimiento;
Sus  Desventajas son:
  • mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
  • menor flexibilidad
  • menor adaptación.
Se distinguen dos tipos de estrategias corporativas de integración horizontal:
1.-Diversificación Relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.
2.-Diversificación No Relacionadano existe ninguna relación entre los negocios.

5.3.-ESTRATEGIA SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO.-

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global.

Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes.

Seguidamente mencionaremos las estrategias corporativas según su ámbito geográfico, a saber;

5.3.1.-Estrategia Multinacional.-

El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas competitivas frente a los competidores nacionales.

Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso…

5.3.2.-Estrategia Transnacional.-

El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global y adaptación a las necesidades de cada mercado, con una coordinación flexible.

Las compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos

5.3.3.-Estrategia global.- 

La globalización no significa que las empresas se conviertan en multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las ventajas en costes, hay ventajas estratégicas.

La empresa fabrica productos más estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para explotar las interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
  • Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más pases.
  • Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo.
  • Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
  • Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.
  • Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único.

Las tesis básicas de la globalización están en:
  • Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los viajes.
  • Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces de producir economías de escala en producción, marketing, distribución y dirección.

5.3.4.-Estrategia Multidoméstica.-

Las compañías que siguen una Estrategia Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.

5.4.-ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS EN UNIDADES DE NEGOCIO.-

U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.

Seguidamente se adjunta una representación power point explicativa del concepto de Unidad de Negocio

Descarga unidades_negocio

En las UEN  se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:
  • Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales
  • Formación continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio
  • Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave
  • Orientar la organización hacia un proceso de cambio proactivo y continuo

Por otra parte las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos, estrategias y presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro posibilidades, a saber:

  1. Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo.
  2. Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN.
  3. Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se tenga un futuro confuso.
  4. Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico. Esta estrategia se aplicara cuando:
  • La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr mejoras.
  • Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la empresa
  • Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.
  • Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.
  • Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se puede obtener en fuentes razonables.
  • Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa

5.5.-ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ENTRE EMPRESAS.-

Es la  relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Tendremos las siguientes estrategias de negociación a considerar:

5.5.1.-Alianzas estratégicas.-

A medida de que se crea un mayor número de empresas y  organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico.

Cuando una empresa crea una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos, fortaleciéndose entre si y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos.

Las empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o acuerdos bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y disminuir sus costes.

Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a saber:
  • Alianzas para fabricar productos o prestar servicios
  • Alianzas promocionales
  • Alianzas en logística ( almacenamiento y entrega)
  • Colaboraciones en precios.

5.5.2.-Fusiones.-

Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales  formando una sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para conseguir economías de escala y de alcance.

Puede hacerse por:

  • absorción,
  • fusión pura
  • aportación parcial de activo.

5.5.3.-Join Ventures.-

Dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo.

La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture) se realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos.

Los requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción).

El riesgo es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día).

Conviene realizar una Join Venture cuando:
  • Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de acciones públicas como fuente de capital.
  • Las competencias distintivas de dos ó más empresas se complementan.
  • Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
  • Dos á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
  • Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

5.5.4.-Adquisición.-

Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario , según se adquiera más del 80 o 50% del capital social.

5.6.-ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS.-

La Estrategia Funcional  se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de actividades principales tenga.

La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado.

Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.

Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra entre  la estrategia global corporativa y los planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial.

Las áreas funcionales más caracterizadas son:
  • organización,
  • producción,
  • comercialización,
  • financiación,
  • recursos humanos,
  • tecnología
  • ,

Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para algunos de las áreas funcionales mencionadas:

5.6.1.-Estrategia Tecnológica.-

  • Compra o desarrollo de tecnologías
  • Cooperación tecnológica. Alianzas estratégicas. Adquisiciones de empresas innovadoras
  • Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes
  • Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva
  • Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva
  • Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido. Estrategias tecnológicas de nicho.
  • Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la correspondiente actividad.
  • Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más empresas clientes
  • Racionalización.Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener la posición competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles

5.6.2.-Estrategia de Producción.-

  • Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo producto
  • Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de producción.
  • Sistema de programación y control de producción. Just-in-time, MRP, TOC, sistema flexible, proceso continuo, etc.
  • Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…
  • Mantenimiento TPM
  • Calidad total.TGM

5.6.3.-Estrategia de Recursos Humanos.-

  • Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del factor humano
  • Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro y sistema de valores compartidos
  • Movilización del personal en una dirección común.
  • Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una formación continua

5.6.4.-Estrategia Financiera.-

  • Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.
  • Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.
  • Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante
  • Selección de fuentes de financiación apropiadas
  • Política de dividendos.

5.6.5.-Estrategias del personal de ventas.-

Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos entre ventas y marketing.

5.6.6.-Estrategias de gastos.-

Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.

6.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS.-

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de   prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias más conocidos.  La implantación de estas  estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del  apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Por tanto,  podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.

Se pueden clasificar en función de la ventaja competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos).

De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas:
  1. Liderazgo General en Costos,
  2. Diferenciación
  3. Alta Segmentación o Enfoque.

Consiste en emprender acciones  ofensivas o defensivas para crear una posición defendible a largo plazo en un  sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas

Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles, según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva.

De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de mercado puede resultar una conjunción eficaz  Las estrategias combinadas, además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los competidores.

Se incluye una representación power point sobre las estrategias competitivas genéricas mencionadas.

Descarga estrategias_genericas

Se adjunta una representación power point donde además de las estrategias genéricas se citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento

Descarga plantilla_estrategica

Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o cliente

Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
Habitualmente se tienen las siguientes INTERRELACIONES:
  1. La creatividad e innovación en el caso de la diferenciación
  2. El servicio en el caso de la especialización
  3. La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes

Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa

Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.

Descarga interrelaciones_estrategias

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa

Como ejemplo de utilización de estas estrategias, adjunto una representación power point donde se definen las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque en la línea de productos de una empresa industrial:

Descarga ejemplo_estrategias

6.1.-LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.-

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas

Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.

Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.

Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en  un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.

En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse que  la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos.

El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos  indirectos, de I+D, etc.

Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías de escala y a la curva de la experiencia.

Las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores.

La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que se trata de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que:
  • Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa
  • Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado con mayor costo unitario.
  • Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:
  • Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
  • La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.
  • La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos
  • La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
  • Inversiones continuas.
  • Competencia técnica elevada.
  • Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
  • Productos estandarizados que faciliten la producción.

6.2.-LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.-

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior.

Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado.

Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia.

Se pueden mencionar  varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio,  por medio de un diseño, de imagen o marca, de la  tecnología, del servicio al cliente, etc.

Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto menos sensibles al precio.

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas, que sean:
  • Importantes para el comprador.
  • Que se diferencien de la competencia.
  • Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:
  • Imagen de marca.
  • Avance tecnológico reconocido.
  • Apariencia exterior.
  • Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que:
  1. Permite resistir mejor a los competidores directos por “no ser sustituible” el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad.
  2. La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente
  3. La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
  4. Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esté dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia.

Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que:
  • El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.
  • Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalización del mismo.
  • Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.
  • Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
  • Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).
  • Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.
  • La coordinación de I & D con producción y marketing

6.3.-LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN.-

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.

Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general

La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.  La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no  logra el bajo costo o la diferenciación, desde la  perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al  objetivo de su mercado limitado.

Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

Los riesgos de esta estrategia son, que:
  • El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)
  • Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar.
  • El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos más especializado.