1.-INTRODUCCION.-

Segundo artículo de tres que explican el Benchmarking, tratando en este de exponer los diversos tipos de benchmarking que se pueden considerar, para terminar exponiendo dos procesos de benchmarking (Camp y Spendolini)que normalmente se utilizan en organizaciones empresariales.

La trilogía de artículos sobre el Benchmarkig como metodología para la mejora continua se encuentra en :

BENCHMARKING: HISTORIAL, DEFINICIONES, APLICACIONES Y BENEFICIOS (1ª PARTE)

BENCHMARKING: TIPOLOGÍA Y PROCESOS CON SUS FASES (2ª PARTE)

BENCHMARKING: METODOLOGÍA DEL PROCESO PARA PEQUEÑAS EMPRESAS(3ª PARTE)

2.-TIPOS DE BENCHMARKING.- 

He recopilado cinco diferentes tipos de Benchmarking que seguidamente expongo:

2.1.-BENCHMARKING INTERNO:

Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización. Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estandard para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización.

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organización como resultado de la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados. También se tiene muy claro que existen partes de la organización en donde los procesos de trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes de la organización.

El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los estándares de desarrollo interno de la organización. Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a otras partes de la organización. Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas.

2.2.-BENCHMARKING EXTERNO:

Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo y el genérico.

2.2.1.-Benchmarking Competitivo:

Requiere un intercambio reciproco. Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). Este suele ser el más conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia.

Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.

El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.

Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la organización en estudio, realizándose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor competidor y e, en otro caso con los tres competidores más importantes de su sector industrial

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Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los siguientes tipos:

  • El benchmarking de Competencia Directa : se refiere a considerar como benchmark al competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores directos a dar información de interés a la competencia, por lo que lo aconsejable en este caso es contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediación y recabe la información suficiente para llevar a cabo este estudio Muchas veces,  se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
  • El benchmarking de Competencia Latente : se refiere al hecho de utilizar en este caso empresas de diferente tamaño, por lo que si la empresa que hace el estudio es una pequeña o mediana impresa debe tener en cuenta como benchmark a una corporación, y viceversa en el caso contrario. Incluso se pueden estudiar empresas que aún no están en el mercado.
  • El benchmarking Indirecto: cuando recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catálogos, estudios de sus productos, etc.
  • El benchmarking Cooperativo: se trata de intercambiar información con empresas competidoras. Sin embargo difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la competencia debido al carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes.
  • El benchmarking No Competitivo: que se realiza con empresas de un sector industrial diferente o en otra geografía, pero de lo que está claro es que se trata de empresas que no compiten de una forma directa. Si es de otro sector se debe adaptar lo que se mida a las propias características de la empresa, la ventaja que supone es que es más fácil acceder a la información ya que no existe competencia entre las empresas.

2.2.2.-Benchmarking Genérico:

También conocido como el benchmarking Word class, que consiste en analizar la organización que lo hace mejor a nivel mundial, lo que supone un gran nivel de análisis. Este proceso requiere tener en cuenta los competidores referentes, haciendo en primer momento un análisis exhaustivo de su proceso para después ponerse en contacto con otras empresas de reconocido prestigio.

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.

2.3.-BENCHMARKING FUNCIONAL:

comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés. En muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre sí.

Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organización de cualquier industria.

2.4.-OTROS TIPOS DE BENCHMARKING:

Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de diagnóstico, realizado mediante la evaluación comparativa de la empresa frente a una gran base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluiría la colaboración entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementación de un plan de mejora.

2.4.1.Benchmarking de Diagnóstico.-

Se centra en la identificación de debilidades y fortalezas internas de la empresa, ayudándose del análisis DAFO y a la búsqueda de diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos débiles encontrados para proceder a posibles áreas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de análisis DAFO, realizado en una empresa a la que aplique un benchmarking.

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Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas áreas de mejora y benchmarks o hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la búsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacion comparativa, su éxito dependerá especialmente del modelo y la base de datos que las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la búsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la gestión.

Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administración y/o otros organismos institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo a unos parámetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la SPRI , anteriormente mencionado utiliza el modelo BenchmarkIndex).

La metodología Benchmark Index fue creada por el Departamento de Industria y Comercio del Reino Unido a mediados de la década de los noventa, a raíz de la necesidad de una mejora de la competitividad de su tejido empresarial, y su expansión de fue posible gracias a los fondos de la Comisión Europea y a la colaboración de 10 agencias públicas de desarrollo económico, que participaron en su promoción europea como socias

Con este cuestionario de evaluación, tanto a nivel micro, como herramienta de evaluación para la planificación estratégica y mejora de la empresa, como a nivel macro (país, industria, sector…) para obtener el perfil competitivo del área estudiada, la empresa obtiene rápidamente su perfil competitivo en comparación a una base de datos , con lo que , a partir de la evaluacion podrá iniciar un análisis que derive en acciones de mejora a implantar. Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto a otros indicadores cuantitativos complementando la gestión de la calidad total con la búsqueda de la excelencia

En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenían datos comparativos con los resultados de 13.000 empresas europeas , clasificándolos en: datos financieros de rentabilidad, indicadores financieros, productividad, inversión y crecimiento; datos de gestión sobre el grado de satisfacción de los clientes, de innovación en productos y/o servicios, gestión de proveedores, gestión de los RRHH y satisfacción del personal; datos industriales de producción y costos, y finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM. El tipo de benchmarking que se fomenta con el apoyo de la financiación pública se asemeja a la evaluación comparativa, recibiendo la denominación de diagnóstico que lleva a un proceso de aprendizaje y mejora.

2.4.2.-Benchmarking Completo.-

Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestión estratégica, que procuraría la mejora en la empresa, la innovación y la creación de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzaría con la búsqueda e identificación de las mejores prácticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia organización, con el objetivo de aprender y obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su performance. Este proceso incluiría la elaboración e implementación de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.

Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestión de un proceso de cambio relacionado con la adaptación, e implementación de las prácticas estudiadas a la propia empresa.

Hoy en día resulta necesario el coordinar la aplicación de las técnicas de benchmarking fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestión del conocimiento y la implementación de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el éxito del proceso de cambio de la capacidad de la organización para desarrollar tales procesos, es decir, de su capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantación.

Como resumen de los diferentes tipos de técnicas de benchmarking adjuntamos, a continuación, una representación en power point.

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3.-PROCESOS DE BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO.-

Como paso previo para diseñar un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:

  • Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
  • Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y método de benchmarking más adecuado al objetivo de mejoramiento.
  • Ser realistas en la formulación del objetivo de búsqueda y sus potenciales resultados.
  • Seleccionar el proceso de Benchmarking más ligado a los objetivos estratégicos de la organización y a sus procesos centrales o clave.
  • Desarrollar una amplia búsqueda de información dentro y fuera del sector.
  • Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
  • Seleccionar adecuadamente los “partners” o compañías objeto de comparación dentro y fuera del sector.
  • Generar incentivos a las instituciones objeto de análisis (reconocimiento, publicaciones, menciones especiales, premios).
  • Focalizarse en las mejores prácticas, no solamente en la comparación de datos.
  • Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escépticos del proceso.
  • Desarrollar un código de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la información.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la implementación de las técnicas de benchmarking en una organización empresarial. Describiremos las más conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las cinco propuestas por Spendolini, para terminar en el tercer artículo con la exposición de la empleada por el autor, que trata de ser mas practica y de mas fácil desarrollo pensando su aplicación especialmente en las empresas PYMES.

3.1.-Proceso de Benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX).- 

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

.-Fase de PLANIFICACIÓN.- El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

  • Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking.- En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación, dividir aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
  • Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional ;ya que esto determinará en gran manera con que compañía nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes de información y sistemas de vigilancia tecnológica , del mercado y la competencia..
  • Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
    • Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a través de expertos.
    • Información del dominio público.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
    • Búsqueda de investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
    • Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

2ª.-Fase de ANÁLISIS.- Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

  • Determinar la brecha de desempeño actual.- En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
    • Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.
    • Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
    • Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
    • Proyectar los niveles de desempeño futuros.- Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
      • Productividad Histórica.- Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
      • Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
      • Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.

A continuación se muestra una gráfica “Z”con una diapositiva power point

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3ª.-Fase de INTEGRACIÓN.- La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación.

  • Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.- Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
  • Establecer metas funcionales.- En este punto se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

4ª.-Fase de ACCIÓN.- Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

  • Desarrollar planes de acción.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
    • La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
      • Especificación de la tarea.
      • Poner en orden la tarea.
      • Asignación de las necesidades de recursos.
      • Establecimiento del programa.
      • Determinación de las responsabilidades.
      • Resultados esperados.
      • Supervisión.
    • La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
      • Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración de proyectos .Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de trabajo o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el éxito del benchmarking.
      • Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la gestión excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalificación de benchmarks por medio de una planificación bien realizada y la repetición del proceso hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

5.-Fase de MADUREZ.- Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se institucionalice.

3.2.-Proceso de Benchmarking de SPENDOLINI.- 

Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.

.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

  • Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.
  • Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
  • Identificación de factores críticos de éxito.
  • Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2ª.-Formación de un equipo de benchmarking.

  • Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
  • Tipos de equipos de benchmarking.
  • Grupos funcionales de trabajo.
  • Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
  • Equipos ad hoc(adecuados)
  • Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
    • Especialistas internos.
    • Especialistas externos.
    • Empleados.
    • Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
    • Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
    • Capacitación.
    • Calendario o cronología.

.-Identificación de socios del benchmarking.

  • Establecimiento de red de información propia.
  • Identificar recursos de información.
  • Buscar las mejores prácticas.
  • Redes de Benchmarking.
  • Otras fuentes de información.

4ª.-Recopilar y analizar la información de benchmarking.

  • Conocerse.
  • Recopilar la información.
  • Organizar información.
  • Análisis de la información.

5ª.-Actuar.

  • Producir un informe de benchmarking.
  • Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
  • Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
  • Visión del proyecto en su totalidad.