REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR) Y GESTIÓN POR PROCESOS

1.-PRÓLOGO.-

Como continuación del post sobre la Reingeniería del Cambio editado anteriormente, este artículo disertará sobre uno de las diversos tipos de reingeniería que se citaron, a saber: la Reingeniería de  Procesos.

Como ya se dijo, esta Reingeniería de Procesos forma parte de la Reingeniería Operativa o Estructural, junto a la de RRHH y de los Sistemas Informáticos y TIC. Por tanto, se recomienda la lectura del post titulado: “Reingeniería del cambio: historia, definiciones, causas, fases, principios y tipología”

2.-LOS CONCEPTOS DE PROCESO Y PROCEDIMIENTO.-

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a los mismos. Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos.

Un proceso es un ámbito de actuación que define un curso de acción compuesto por una serie de etapas, las cuales añaden valor a las entradas con el fin de producir unas salidas que satisfagan las necesidades del cliente del proceso

Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor (actividades importantes para los clientes); actividades de trabajo (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizaciones); y actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).

Un procedimiento es la descripción o representación gráfica de las actividades inherentes a un proceso.

También podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para QUIEN lo hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.

Para asegurar el éxito de una organización es vital que quienes adquieran o utilicen sus productos o servicios la consideren mejor que el  resto de su especie.  Obtener esta consideración del cliente depende del valor añadido que le aportemos. ¿Pero que es el valor? . Es el “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”

Así pues, para satisfacer a nuestros clientes, mas aun para fidelizarlos, debemos concentrarnos en añadir el máximo valor a productos y servicios de forma que éstos sean capaces de proporcionar bienestar, deleite y satisfacción de las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes.

Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de añadir valor: las personas de nuestra organización, los recursos disponibles  y los procesos que se llevan a cabo. Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos. Una gestión adecuada de los procesos nos permitirá evaluar, analizar y mejorar continuamente el rendimiento de la organización, asegurando una optima actuación de las personas y utilización de los recursos.

3.-LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR).-

Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello a partir del análisis del mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos)  dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas cliente).  Así pues la voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua  se convierte en algo mas, se convierte en una forma de vida.

Considero que el estudio de los procesos de una organización empresarial es imprescindible para su adecuada comprensión y gestión. Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.

La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente. La esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Claramente, casi ninguna organización puede permitirse el lujo de tener procesos más caros y más ineficientes que sus competidores ya que, en ese caso, pierden su posición competitiva entrando directamente a un problema grave para asegurar los ingresos de la empresa en el medio plazo.

La REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR) defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. La BPR no consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el cliente. Esto es posible de 3 formas distintas: rediseño de las etapas del proceso,  cambio de la secuencia  lógica y temporal, o  cambio de otras características  del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la Información y las comunicaciones.

Una de las características básicas de la reingeniería BPR es que observa o analiza la empresa en términos de procesos que cortan las funciones tradicionales de los departamentos. Esto se consigue observando internamente los departamentos funcionales y encadenando esas actividades entre los diversos departamentos para culminar con el suministro de valor a los clientes o con la obtención de valor de los proveedores

Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, así como de sus posibilidades económicas En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas actuaciones en la organización para adoptarse con éxito, a saber:

• Sensibilización al cambio.
• Planificación estratégica.
• Automatización.
• Gestión de Calidad Total.
• Reestructuración Organizacional.
• Mejora Continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Comportamiento en el lugar de trabajo.
• Resultados finales.

Tanto la reingeniería de procesos comerciales, BPR (Business Process Re-Engineering) como la reingeniería comercial, BRE (Business Re-Engineering) plantean nuevos desafíos y tareas a los profesionales de Tecnologías de la Información (TIC). Estos desafíos son reflejo a su vez de aquellos a los que se enfrentan las empresas: alcanzar mejoras radicales en las áreas de costos, calidad, servicio y rapidez. Al aumentar el número de empresas y organizaciones que utilizan las Tecnologías de la información como un componente de sus productos o servicios, o como un medio de ofrecer sus productos y servicios a sus clientes, la capacidad de realizar una reingeniería de los Sistemas de información se convertirá en un componente critico de la reingeniería BPR.

3.1.-TIPOS DE CAMBIO CON LA BPR.-

Los tipos de cambio que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos son:

• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
• Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
• El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
• La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
• El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
• Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
• Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
• Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
• Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

3.2.-ERRORES CON LA BPR.-

Los principales errores que se cometen son:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
• No concentrarse en los procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
• Conformarse con resultados de poco importancia.
• Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
• Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
• Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
• Disipar la energía en un gran número de proyectos.
• Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.
• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
• Concentrarse exclusivamente en diseño.
• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.

3.3.-METODOLOGÍA DE LA BPR.-

La reingenieria de procesos consigue resultados en cada una de las áreas de la organización: logística, operaciones/producción, compras, ventas, marketing, planificación, gestión de personas, etc., Se recomienda la lectura de un ejemplo de metodología utilizada para implantar un proceso de cambio en continuidad en las PYMES, a saber: «Metodología para implantar un proceso de cambio hacia la excelencia en las PYMES» 

Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:

• Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
• Obtención de importantes incrementos de la productividad.
• Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
• Disminución de los costes de las actividades y productos.

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.  Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua.

La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Dichas  fases a considerar son las siguientes:

1. Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés
3. Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.

Adjuntamos para su mejor comprensión una  representación esquemática en power point:

Descarga  reingenieria-procesos

Esta gráfica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se deba realizar después de la reingeniería para seguir mejorando.

Lo ideal, consiste en establecer una metodología en la que se reinvente toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

Etapa 1 – PREPARACIÓN:

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

Etapa 2 – IDENTIFICACIÓN:

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.  Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización. Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización. Los FCEs deben de satisfacer la condición de “necesario y suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.

Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuáles son los procesos de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos procesos los Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización. El Mapa de Procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán focalizar y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y consistente que nos asegurará la mejora continua.  Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental: La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que salir de ellos mismos.

Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos:

1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado  liderazgo de dirigentes.
2. SABER.– El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello  debe de asegurarse que las personas están enfocadas hacia la satisfacción del cliente (saber que  mejorar) y disponen de la formación  necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).
3. PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino en recursos. Así pues el  último  requisito es proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.

Etapa 3.- VISIÓN:

Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4.– SOLUCIÓN:

Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5. – TRANSFORMACIÓN:

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

4.-LA GESTIÓN POR PROCESOS.-

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamentos o áreas funcionales. La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las realiza.  La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal. La gestión por procesos se fundamenta en la asignación a directivos la responsabilidad de cada uno de los procesos de la organización. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas,  se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

No hay una regla general acerca de cómo llegar a la lista “correcta” de procesos de una organización. El proceso de identificación se puede llevar a cabo de muchas maneras; un análisis de la cadena del valor con énfasis en los vínculos y las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la identificación de los principales procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que identifiquen los procesos de los que son responsables y después en sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el objetivo es describir la actividad de la empresa en no más de veinte procesos, depurar la lista conjunta hasta conseguir el objeto deseado.

Un punto relevante en la identificación de procesos es la determinación de sus fronteras. Es difícil que todo empiece y termine «fuera de la empresa». Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de cómo se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculación con los demás procesos. En consecuencia, la identificación de los procesos y sus fronteras deberá realizarse con prudencia y manteniendo una visión global de la empresa.

La selección de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada organización, pero unos criterios básicos son los siguientes:

• La relevancia del proceso para la ejecución de la estrategia del negocio.
• La calidad y estado actual del proceso.
• El previsible nivel de resistencia al cambio.
• La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa tanto del equipo de Tecnología de la información (TIC) como del de organización y de recursos humanos.

En definitiva, las mayores oportunidades para la innovación residen en procesos que no funcionan adecuadamente, en procesos muy importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que presenten combinaciones de estas tres características.

Finalmente, el rediseño de procesos conlleva una definición distinta de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva también cambios en sistemas de compensación, diseño de puestos de trabajo, políticas de rotación del personal,  sistemas de evaluación y medición del desempeño, políticas de recursos humanos como dirección de carreras, promociones, etc.

Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la organización realiza, la innovación de procesos implica, en general, cambios en la estructura organizativa.  Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjunción de factores culturales que facilitan la innovación de procesos vía cambios organizativos. Nos referimos a las corrientes actuales de empowering , la desaparición de mandos intermedios y el aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de participación de los empleados, y la cultura y formación de éstos. Las componentes no tecnológicas de la innovación de procesos, como el incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un esfuerzo de innovación, el organizarse en equipos de trabajo autónomos, y una organización en general más achatada, son de capital importancia para que la innovación sea un éxito.  De hecho, la TIC por sí sola rara vez es efectiva sin una simultánea innovación en la componente humana y organizativa. Finalmente, la TIC aporta un soporte fundamental que facilita la organización y el funcionamiento de equipos.

4.1.-CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.-

La Gestión por procesos tiene las siguientes características:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la empresa.
• Reconocer la existencia de los procesos internos:
• Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
• Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
• Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la empresa hacia su satisfacción.
• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).
• Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
• Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común

4.2.-LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.-

Los Objetivos de la Gestión por procesos son:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
• Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
• Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.

4.3.-MAPA DE PROCESOS Y SU CLASIFICACIÓN.-

Para entender la gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son los procesos claves, la coordinación y el control de su funcionamiento y la gestión de su mejora. Sin duda una organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas.

Las herramientas para organizar en procesos la formación de valores son los llamados

Mapa de Procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus relaciones (con clientes, proveedores y demás procesos) y su clasificación. El mapa de procesos es un modelo donde se muestran todos los procesos necesarios y suficientes a una empresa para realizar su gestión,  que está compuesto por tres tipos de procesos: procesos necesarios para realizar la producción o el servicio o productivos y procesos de apoyo o soporte, amén de los procesos estratégicos

La utilización del mapa de procesos en el mundo de la gestión, nos permite diferenciar los procesos según los 3 TIPOS DE PROCESO siguientes:

1. PROCESOS ESTRATÉGICOS.-Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a  partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas   necesidades y condicionantes.
2. PROCESOS CLAVE.-Procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
3. PROCESOS DE SOPORTE.-Procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los  recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por  los clientes.

Se incorpora una representación power point representando los tipos de proceso mencionados.

Descarga  tipos_ procesos

Seguidamente se incorpora una representación power point esquematizando lo anterior, con ejemplos  de mapa de procesos, utilizados en dos organizaciones empresariales

Descarga  mapa-ejemplo

Descarga  mapa_empresa

Para representar los procesos de una organización es útil esquematizarlos con la llamada Cadena de Valor que seguidamente reflejamos en un ejemplo en power point.

Descarga cadena_valor

Recomendamos la lectura del post: “La cadena de valor y sus aplicaciones”

Para representar procesos aislados desagregados en actividades o subprocesos  se emplea el Diagrama de Flujo . Seguidamente incorporamos varios ejemplos de diagramas de flujo para los procesos de compra, ventas y fabricación:

Descarga diagrama_compras

Descarga diagrama_ventas ( 2 hojas)

Descarga diagrama_fabricacion ( 3 hojas)

Se recomienda la lectura de los post que describen la herramienta de los diagramas de flujo, que citamos a continuación: “Diagramas de flujo: su definición, objetivo y ventajas (parte I)”, “Diagramas de flujo: elaboración, fases y reglas (parte II)”, y “Diagramas de flujo: ejemplos de aplicaciones (parte III)”

4.4.-FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.-

Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos: Evaluar, analizar y mejorar

1. EVALUAR :

• Definir la Misión del proceso de   forma tal que  permita la  comprensión del valor añadido del mismo respecto de su  contribución a la Misión general de la organización.
• Asignar un propietario de  proceso que lidere  la mejora continua de la   eficacia y la eficiencia.
• Consensuar requerimientos  cliente – proveedor como primer paso para la mejora de calidad.
• Definir indicadores sólidos  y consistentes que permitan   la toma de decisiones acertadas  respecto de la mejora de la calidad.
• Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situación actual, la  tendencia y son coherentes con  los requerimientos cliente – proveedor existentes.
• A partir de la comprensión de la  misión, los requerimientos de los clientes y los resultados  de los indicadores, evaluar el proceso   identificando las ayudas y barreras existentes   en el entorno y los puntos fuertes y áreas  de oportunidad del proceso en si.
• El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas  de mejora a contemplar.

2. ANALIZAR :

• Analizar las áreas de mejora,  utilizando herramientas de mejora  de la calidad tales como: Proceso  de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz simplificación de  procesos.
• Determinar los beneficios que la  aplicación de la metodología del Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtención de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
• Identificar las acciones adecuadas  para garantizar la mejora del rendimiento

3. MEJORAR:

• Convertir las acciones en planes detallados de mejora
• Llevar a cabo los planes de mejora
• Comparar los resultados de los  indicadores con los resultados previos, comprobando de esta  forma si las acciones dan la mejora esperada.
• Verificar la satisfacción del cliente
• Iniciar un nuevo ciclo de gestión,  volviendo a la fase de evaluación.

Se incluye, a continuación, una representación power point de las fases mencionadas.

Descarga fases_ procesos