REESTRUCTURACION DEL AREA DE MATERIALES(COMPRAS Y ALMACENES)

1.-INTRODUCCIÓN.-

Habiéndome incorporado a la empresa del I.N.I.: La Maquinista, Terrestre y Marítima S. A. de Barcelona, como Director de Materiales, tuve como primer reto la reestructuración del área de Materiales que abarcaba 7 líneas independientes de compra, junto a diversos almacenes de materiales y repuestos, centralizándolas en un solo departamento  de compras y jubilando a mas de 30 empleados a los que llamaban “ los budas de la compra”. Todo el trabajo se hizo drásticamente en 4 meses, disminuyendo la plantilla de 128 a 62 y reduciendo su costo en contabilidad analítica de casi un 11% sobre el valor de venta a un 3,5%.

2.-ESTRUCTURA EXISTENTE.-

La estructura existente  era sumamente descentralizada con dos divisiones Energética y Ferroviaria, que a su vez comprendían sus respectivas ingenierías y oficinas técnicas , talleres de montaje y departamentos de compras de elementos muy específicos de sus  líneas de productos. El resto de elementos a comprar estaba centralizado en una Subdirección de Aprovisionamientos, de la que dependían las compras centrales y la gestión de los Almacenes.

A continuación adjuntamos el organigrama que existía a mi incorporación:

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La organización en el Área de Materiales de la M.T.M. tenía una serie de problemas existentes que conformaban una organización sumamente ineficaz por las razones que seguidamente expongo:

1. Estaba enfocada en un sistema descentralizado con nada menos que siete diferentes líneas de compras gestionadas en diferentes departamentos de las secciones de Ferrocarriles, Calderas, Mecánica y Material Eléctrico.Esta descentralización llegaba a provocar una descoordinación hasta el punto de que algunos proveedores variaban sus ofertas, según fuera uno u otro el departamento que las  solicitara.
2. Inexistencia de una adecuada política de planificación de compras, con lo que se producían acopios importantes de materiales al inicio de un proyecto, sin que hiciera falta, y , sin embargo se producían numerosos cortes en las líneas de fabricación y montaje por falta de materiales incluso de poco coste. Esta mala planificación de compras se incrementaba al depender totalmente de la información de listas de componentes que provenía de la Oficina Técnica y de Ingeniería
3. Tendencia a contratar compras a los proveedores habituales
4. Seguimiento muy poco sistemático de los pedidos con el correspondiente retraso en la recepción de los mismo
5. Falta absoluta de normativa ni ningún tipo de control que asegure la correcta ejecución  de las contrataciones realizadas
6. Elevado número de almacenes ubicados en diferentes puntos y destinados a abastecer unas secciones o productos determinado
7. Cada almacén estaba a cargo de una persona distinta, que era la única familiarizada con el tipo de material necesario en su secció
8. Descontrol muy señalado de las entradas y salidas de los almacenes por falta de una normativa adecuada
9. Un gran desorden en todos los almacenes con mezclas de materiales de stock y materiales destinados a encargos o proyectos específicos, con una difícil localización de los materiales
10. Se tenían muchos cambios de codificación  que originaban problemas  con duplicidad de fichas para un mismo producto y cambios de denominación
11. Inexistencia de recuentos físicos ni siquiera anuales , y, por supuesto , menos los rotatorios
12. Muy baja seguridad contra robos o malos usos de material

3.-.NUEVA ESTRUCTURA.-

Las acciones que realice buscaron principalmente  arreglar los problemas existentes y considerar al Área de Materiales  como un centro de beneficios y actividad integrada de gestión de materiales de manera que su gestión se medirá por la capacidad de generar beneficios o perdidas en el aprovisionamiento y en los costos inherentes a la propia gestión del área.

El objetivo  principal que estipule fue lograr un costo competitivo en los materiales y servicios externos, suministrándolos de acuerdo a lo planificado, manteniendo un equilibrio entre precio, plazo y calidad, así como un gasto operacional del Área de Materiales mínimo. Los objetivos soporte o acciones clave para lograr resultados fueron los siguientes:

• Asegurar que los suministros de materiales y servicios externos se consiguieran a un precio competitivo, para lo cual se implanto un sistema de control basado en un procedimiento de tabulaciones de pedidos que superaban el importe de un millón de pesetas, con lo que se controlaba aproximadamente el 80% del valor total de las compras.El mismo permitía comparar el importe de la compra con el valor medio del mercado y con el valor presupuestado al aceptarse el pedido del cliente.Asimismo se controlaba el numero de Tabulaciones por comprador y familia de compra y los ahorros obtenidos.

• Asegurar la cumplimentación de las planificaciones respetando los plazos de aprovisionamientos previstos. Para conseguirlo, se formaron los grupos de gestión de compras de los proyectos de clientes(CAP), junto a la definición de artículos urgentes que tenían plazos de entrega más largos y necesitaban , por tanto, de planificaciones inmediatas por parte de las ingenierías técnicas de la empresa. También se definieron artículos piloto fijando los tiempos de negociación de la compra y el plazo de acopio estimado. Los mismos, estaban divididos según fuera la secuencia de montaje para tener en cuenta al planificar las compras todas  sus fases de planificación según fuera el orden de montaje. Finalmente, se incorporo la figura de los perseguidores de pedidos que vigilaban la fabricación de los pedidos de compras en los talleres de los proveedores, instituyéndose además los perseguidores  de urgencias que se dedicaban a resolver entregas de materiales que por fallos en el suministro iban en el último momento a originar paros en las líneas de montaje de proyectos .

• Asegurar la mejor selección de proveedores y suministradores en relación con su adecuación a la calidad, fiabilidad, servicio y precio. En este caso, se definieron listas ABC de  proveedores  ordenados de mayor a menor por el importe acumulado de pedidos del año y por grupos de familias de compras. También se creó un sistema de evaluación de los proveedores, evaluándose  su comportamiento en cuanto a su nivel de calidad, precio y cumplimentación de plazos, además de redactar una ficha histórica de cada proveedor en la que se analizaba anualmente su capacidad técnica y de diseño, su servicio después de la venta, su suministro de repuestos, la seriedad en cumplir los plazos de entrega y su capacidad comercial y de fabricación.

• Asegurar que las relaciones comerciales con los proveedores se mantenían en ámbitos de colaboración, honestidad y eficacia, para lo cual se centralizaron  y reorganizaron las compras y almacenes, con compradores y perseguidores especializados según fuera su familia de productos a suministrar, además de crear una Ingeniería de Compras que vigilaba la tecnología y medios de fabricación y montaje de los proveedores ayudándoles en mejorar sus recursos y plazos de entrega. La estructura de empresa que propuse y ejecuté, consistió en una organización matricial en la gestión de proyectos con grupos Coordinadores de Acopios para Proyectos (C.A.P.), potenciándose el seguimiento y control de los mismos, buscando interrelaciones entre las diferentes áreas y departamentos, para optimizar una organización funcional de familias de productos energéticos y ferroviarios, en el área de fabricación y en las ingenierías de diseño y desarrollo de proyectos. Por ello, creí conveniente enfocar la propia organización de la gestión de compras y seguimiento de manera funcional pero con grupos de especialistas en diferentes técnicas: eléctricas, mecánicas y siderúrgicas.

Seguidamente  adjunto el organigrama que desarrolle e implante con la imprescindible centralización de compras y almacenes, además de crear los grupos CAP y los puestos de Perseguidor y Técnico de Almacén.

Descargar nuevo_organigrama

Fue muy importante potenciar las relaciones entre el área de materiales y los responsables de ingeniería que definen las listas de componentes con destino a diferentes encargos o proyectos de cliente, así como con los técnicos de normalización y codificación, con el fin de estandarizar el máximo de componentes con destino a diferentes encargos, homologando junto con el departamento de calidad, los artículos y proveedores que se juzgaran convenientes..

Asimismo, se cuidó con sumo interés las relaciones con los proveedores y con los departamentos de la empresa, en orden a obtener una calidad optima, potenciando y creando la figura del  perseguidor de manera que informaba sobre las calidades técnicas de los medios humanos y de maquinaria de aquellos, aparte de utilizarse la sistemática de calificación de proveedores y tabulación de ofertas, valorándose la calidad de sus suministros, pruebas e inspecciones realizadas y asistencia técnica recibida.

Las ventajas que en síntesis podría citar como apoyo a la centralización del área de compras fueron las siguientes:

• concentración de autoridad y responsabilidades
• mayor coordinación y comunicación
• mayor control sobre el presupuesto y objetivos
• mejores contratos de compras al solicitar mayores volúmenes de suministro
• personal de mayor calidad técnica y  conocimientos adecuados
• necesidad de menos compradores para la misma carga de trabajo
• mayor posibilidad de disponer de servicios asesores  con ingeniería de compra
• mayor uniformidad en los procedimientos y mejor control de los mismos
• relaciones con proveedores mas unificadas y de mayor nivel técnico
• mayor posibilidad de tener un volumen de perseguidores adecuado
• mayores posibilidades de obtener reducciones en el costo de los materiales, mejorando los precios y los costos transferibles del área

Los trabajos que tuve que realizar en un tiempo récord  para solventar los problemas mencionados, fueron los siguientes:

Centralización de Compras.-

Se presento una propuesta para implantar una nueva estructura del área en la que se demostraba la conveniencia de proceder de forma drástica a una centralización de la gestión de compras, con vistas a una dirección por objetivos, independizando el seguimiento de pedidos, y potenciando una reorganización de los almacenes y liquidación de los materiales sobrantes.

Procedí a realizar numerosas entrevistas con la totalidad del personal del área y algunos de otras áreas que juzgue de interés, tomando decisiones con respecto a destinarles al departamento de Compras y Aprovisionamientos o al de Almacenes y Expediciones, propiciando las jubilaciones a aquellos que lo desearon.

Se procedió a la habilitación de las nuevas oficinas de Compras de manera que se pudieron ubicar inmediatamente las 25 personas que quedaron de un total de 46 que había en las diferentes líneas de compra .

La centralización del área supuso un ahorro en costos ya mencionado anteriormente, procediéndose a la redacción de una normativa adecuada con nuevos Manuales de Procedimientos Administrativos para aplicarlos en las áreas de Compras y Almacenes, con definitivas codificaciones de materiales, actualización de un adecuado fichero de proveedores y manuales y formularios para la solicitud de adquisición y recepción  de bienes o servicios, la administración y evaluación  de proveedores,, la emisión y control de ordenes de compra, la administración de inventarios físicos, archivo de pedidos, Tabulaciones de ofertas, normas de disciplina que impedían la circulación libre por los almacenes…etc.

Se corrigieron drásticamente algunos de los problemas existentes obligando a que ninguna compra se efectuara por personas ajenas al departamento, exigiendo solicitudes de compra para lanzar el correspondiente pedido y no admitiéndose que las mismas no llegaran con los materiales debidamente codificados.

Por otra parte, se logró que el personal del área  adquiriera una formación y experiencia como compradores y perseguidores de pedidos que anteriormente no poseían ya que eran como mucho administrativos de compras sin trato comercial con los proveedores, salvo dos del personal existente. Para ello, se realizaron por mi parte y durante tres meses reuniones diarias de formación y definición de objetivos a alcanzar con todos los compradores y perseguidores , enseñando sobre los aspectos financieros y de negociación de una compra, así como técnicas de prospección y selección de proveedores.

También desarrollé, con 18 compradores y perseguidores del Área, una serie de reuniones creativas empleando el método 6-3-5 (6 personas-e ideas-5 minutos) de valorización de ideas que dieran respuesta a la pregunta :¿Como alcanzar un ahorro de materiales máximo?, consiguiéndose  poner en marcha 16 acciones con las que se logro un ahorro en el volumen anual de compras superior al 6%, ya  en el primer año de reestructuración. Lo mismo hice con la pregunta: ¿Como lograr acortar los plazos de entrega de los materiales ?, lográndose una gran mejora en la cumplimentación de plazos de entrega .

Grupos Coordinadores.-

Durante la etapa vivida desde la centralización de compras establecí unos Grupos Coordinadores de Acopios para Proyectos o grupos C.A.P.. Estos grupos  facilitaban las interacciones entre el personal, con una resultante orientada hacia la consecución de los materiales a tiempo potenciando la comunicación, la coordinación y el control de seguimiento de los proyectos.

Para conseguirlo, se basaban en una organización matricial de manera que sus miembros no superaran 5 personas, con la incorporación de  compradores, y perseguidores de pedidos y la denominación de un líder para cada proyecto de cliente a gestionar. De esta forma, se formaron 5 grupos que podían llegar a  gestionar 25 proyectos diferentes. Se reunían todos los días durante un máximo de 15 minutos siguiendo una metodología de reunión normalizada y con el mismo tipo de documentos de planificación y seguimiento de las entregas y calidad de los materiales. Cada coordinador era  líder de proyecto se encargaba de la coordinación y asistencia a reuniones con las áreas de Proyectos, Técnica, Planificación, Programación y Talleres, redactando los informes de desviaciones y persiguiendo la resolución de las mismas.

Seguimiento o “Expediting”.-

Para evitar la rotura de stocks normalmente por  causa de la falta de cumplimentación de las fechas de entrega comprometidas por los proveedores, se instituyó la función del perseguidor con lo que simplificaba la función de compras y descargaba de trabajo a los compradores además de reducir los costos de rotura de stocks, pudiendo ajustar en “just in time• las fechas de entrega de los materiales con las de utilización en el área de producción y, por tanto lograr más fácilmente satisfacer con el servicio a los clientes.

Los perseguidores debían contactar con los proveedores para verificar si las fechas de entrega negociadas por los compradores iban a ser cumplidas o no, informando en caso negativo con objeto de que se encontrara una solución para el cumplimiento del plazo estipulado. Asimismo, se encargaban de comprobar la realización de la emisión de pedidos por parte de los compradores en el tiempo programado y de la entrada a tiempo de los materiales en el Almacén de Recepción y su posterior contabilización y entrega a los Almacenes de Materias Primas, de Producción Estandard o de Proyectos. Por otra parte, supervisaban y perseguían la realización de las reposiciones o reparaciones de los materiales que fueran devueltos por problemas de calidad.

Centralización de Almacenes.-

Desde el principio vi la necesidad de establecer una política de centralización de los almacenes, dada la gran diversidad de los mismos, en funciones e incluso en su ubicación, lo cual dificultaba enormemente los trámites, aumentando innecesariamente los costos de almacenamiento y custodia de los materiales.

Lo primero que hice fue realizar un inventario de las existencias, separando los materiales sobrantes y obsoletos del resto, consiguiendo vender por valor de casi los 800 millones de pesetas la chatarra almacenada al aire libre.

Inmediatamente establecí un Almacén de Proyectos  para ubicar todos los materiales según fuera la unidad de montaje y fase del mismo de cada proyecto, de manera que se facilitaba la detención  y consiguiente alerta ante las  faltas de materiales.

También se ordenaron adecuadamente los Almacenes de Productos Estandard y el de Recepción informatizándolos debidamente. Además se consiguió rebajar la cantidad de personal en los almacenes de forma bastante drástica por medio de jubilaciones anticipadas y potenciando técnicamente los conocimientos de los almacenistas nombrando Técnicos de Almacén.

La centralización drástica física y organizativamente fue acompañada de nuevas normativas y manuales de procedimientos y documentos, sistemas de archivos, descripción de tareas del personal, planes de formación, etc. Realmente lo más importante fue implantar un nuevo estilo de dirección y forma de actuar, impulsando la labor de equipo y servicio hacia las otras áreas y clientes, detectando los valores propios del personal con vistas a su utilización como compradores, perseguidores y técnicos de almacén

NOTA.-

Recomiendo la lectura del artículo:

«https://actualidadempresa.com/direccion-de-materiales-organizacion-y-gestion-con-documentos-y-cuadro-de-mando»

En el mismo se muestran numerosos documentos que fueron utilizados para reorganizar el Area de Materiales en una empresa del grupo INI dedicada a la fabricación de bienes de equipo.