RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA

MEJORA CONTINUA EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.-

Bajo esta denominación se tendrá en cuenta  todo aquello concerniente a las herramientas o habilidades directivas que sirvan para conseguir una mejora continua en las organizaciones empresariales en busca de la excelencia en su gestión.

Este nomenclátor lo he subdividido en cinco funciones de la dirección empresarial, a saber:

La Dirección de Empresa

La Gestión Administrativa

La OrganizacióN

La Gestión del Personal

La Mejora Continua

El Marketing

NOTA.-Para descargar las recomendaciones a las diversas áreas de una estructura organizacional de cualquier tipo de organización empresarial lo pueden hacer con un click sobre las funciones mencionadas.

1.-Los sistemas de mejora continua.-.-

Se utilizan diversos conceptos para ir enfocando a la organización empresarial en la excelencia en su gestión.

Básicamente, la definición de cada uno de estos conceptos son:

• CALIDAD TOTAL: Una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones. La calidad total es una filosofía empresarial nacida en Japón y que parte del concepto de “calidad de producto”, entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Esta filosofía necesitaba ser evaluada de alguna manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el “Premio Deming” en Japón aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares. La calidad ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que no está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización.

• EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organización que se ha dedicado a evaluar los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones.Para ello ha desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o Excelencia. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes . El modelo de la EFQM básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones,  bien por personal interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia así como las oportunidades de mejora.

• ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones. Los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización.  Tras la adecuación de la organización a la normativa y el desarrollo de su correspondiente documentación que refleja el “modus operandi” de la organización (manuales de calidad y de procedimientos), una organización certificadora neutral analiza si realmente la organización cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema está correctamente desarrollado, la entidad certificadora emitirá el correspondiente certificado indicando la conformidad del sistema. La principal característica (y ventaja) de los sistemas de gestión (antes aseguramiento) de la calidad según norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.

Podemos indicar las similitudes y diferencias que tienen estos conceptos.

• Las similitudes entre todos estos conceptos son:
  • Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales
  • Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados del concepto.
  • Las diferencias: La diferencia más importante es que la calidad total es una filosofía, el Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es una norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.

Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relación entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM es un modelo desarrollado para “evaluar” los principios de la calidad total.

Ésto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofía y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y medir los conceptos de la Calidad Total.

Como conclusión, las organizaciones deberían introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y dentro de él, por su repercusión en varios criterios, el desarrollo de la norma ISO 9000 del año 2000.

Seguidamente incorporo una representación power point donde se comprueba el camino y evolución de la calidad por sus diferentes conceptos y metodologías.

Descarga camino_calidad

2.-La aplicación de las 7 S.-

Estas “7S de McKinsey”: Shared , values, skills, strategy, structure, systems, staff y style, las podemos traducir como: cultura empresarial, competencias o aptitudes esenciales, estrategias básicas, estructura y recursos, sistemas y procesos, gestión del personal y estilo de gestión o dirección.

Desde los finales de la década de 1980, he ido utilizando , en las empresas a mi cargo o asesoramiento,el estudio y análisis del grado de cumplimentación de cada una de los siete criterios o 7S utilizados por Mac Kinsey para valorar las causas de la competitividad de las mejores empresas norteamericanas.

Posteriormente, cuando empecé a utilizar la autoevaluación europea EFQM comprobé que los agentes que utilizaban eran las 7S , lo cual me ayudo enormemente para su comprensión, detectando ciertos errores que poco a poco van corrigiéndose en su aplicación.

Por ejemplo: al principio muchos consideraban el liderazgo como lograr ser líder en el mercado, cuando realmente se trataba del estilo del comportamiento en cuanto a su forma de mando y a la cultura empresarial( misión, visión, valores) , proponiendo un cambio cultural en la organización.

También, en el criterio de la estrategia lo descompuse en dos, es decir: estrategias básicas y conocimientos o competencias esenciales, ayudándome del análisis DAFO

3.-Las reuniones 6-3-5.-

A partir del seminario de Andrés Fernández Romero sobre “ solución estructurada de problemas “,que nos dio a los directivos de La Maquinista Terrestre y Marítima en 1985, he ido aplicando en numerosas ocasiones algunas de sus técnicas de resolución de problemas, aunque en especial debo resaltar por su eficacia constatada la del método o grupo 6-3-5.

Dicho método consiste en realizar reuniones de creatividad y/ o resolución de problemas siguiendo la técnica del 6-3-5, es decir: formar un grupo restringido a seis(6) personas que estén capacitadas para analizar el asunto de que se trate.

Lo primero que debe hacerse es explicar claramente el propósito de la reunión al grupo , para seguidamente darles a cada uno un papel donde deberán escribir tres ( 3 ) ideas que consideren de interés para solventar el problema de que se trate o sean innovadoras si se busca creatividad. A los cinco( 5 ) minutos cada participante pasara su papel ,ya cumplimentado con tres ideas, al participante que este a su derecha. Entonces se volverá a disponer de cinco minutos para sobre lo ya escrito por otros escribir otras ideas al respecto.

Este proceso se realizara hasta cerrar el circuito entre los seis participantes, es decir, a los 30 minutos del comienzo de la rotación de papeles. Entonces el moderador de la reunión del grupo recogerá los papeles para realizar posteriormente una adecuada evaluación, agrupando las ideas similares y ponderándolas según su valía.

Por experiencia, me consta que se pueden recoger del orden de 100 ideas, siendo muchas veces interesante que el propio moderador participe en el ejercicio, ya que puede reconducir o ayudar tangencialmente a la búsqueda de ideas de interés.

4.-La utilización del cuadro de mando y el CMI-BSC.-

Creo que se debe reconocer la burocrática aplicada en las organizaciones empresariales y el negocio para muchas empresas de consultoría que realmente implica la utilización de las metodologías o modelos en uso en las ultimas décadas, a saber:

• normas ISO de aseguramiento de la calidad y medioambiente
• las filosofías EFQM(Europa) y de M.B.(USA) en busca de la excelencia en la gestión.
• el Cuadro de Mando Integral C.M.I. , con sus mapas estratégicos e indicadores
• la cadena de valor , la mejora continua PDCA, las 5 S, …etc.

La precariedad de todas ellas depende normalmente de la mala aplicación de las mismas, sin considerar la verdadera configuración del sistema empresarial sujeto a cambios sociales, económicos, ecológicos, tecnológicos ,y de su propio entorno de demandantes y oferentes, junto a los exponenciales de los sistemas de comunicación interna y externa .

El fracaso en las implementaciones es debido, según mi experiencia, a tratar de realizar los cambios organizacionales y operativos o estructurales, sin haber comprobado la armonización entre los necesarios cambios del comportamiento, relativos al estilo de dirección y a la cultura empresarial (misión, visión ,valores) y estratégicos(estrategias genéricas y conocimientos o competencias esenciales).

Recomiendo que se aplique una EFQM, donde los agentes se basen en la técnica de las 7S y los resultados en el CMI y sus indicadores y mapas estratégicos.

En el blog iré escribiendo varios artículos que describirán la autoevaluación EFIG de creación propia, así como sobre las metodologías EFQM y CMI-BSC, además de las 5S y las 9S y la aplicación de las cadenas de valor.

Como ayuda a la comprensión de la CMI y EFQM incluyo una representación power point donde se indican las interrelaciones de sus criterios:

Descarga interrelaciones_efqm+cmi

5.-La Reingeniería de procesos.-

Considero que el estudio de los procesos de una organización empresarial es imprescindible para su adecuada comprensión y gestión.

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.

La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.

Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente. La esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.

Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.

La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. La BPR no consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el cliente.

6.-La utilización de las tecnologías TIC.-

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), como concepto general viene a referirse a la utilización de múltiples medios tecnológicos o informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información, visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar, organizar.

Por tanto podemos afirmar que el uso de instrumentos tecnológicos es una prioridad en la comunicación de hoy en día, ya que las tecnologías de la comunicación son una importante diferencia entre una civilización desarrollada y otra en vías de desarrollo.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de trabajar y gestionar recursos.

Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo. Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas ser competitivas en el mercado , siendo un factor determinante en la productividad de las empresas, sea la empresa que sea y tenga el tamaño que tenga.

Hoy en día, nadie discute la importancia de la irrupción en las organizaciones empresariales de las TIC en todas sus facetas y equipamientos, debiéndose, por tanto, vigilar y potenciar la formación del personal en estas tecnologías e invertir en los recursos TIC mas adecuados a las necesidades de cada empresa.

7.-La implantación del plan de colaboración en el puesto de trabajo PCPT.-

Durante mis trabajos como asesor externo desarrolle una metodología para descubrir posibilidades de mejora y, al mismo tiempo, sensibilizar y motivar al personal, consiguiendo su colaboración y consenso para realizar y asumir los planes de mejora que fueron elegidos por su mayor rentabilidad y urgencia.

La misma la llame PCPT, es decir: Plan de Colaboración en el Puesto de Trabajo, y consiste especialmente en la utilización de unos cuestionarios con preguntas sobre diversos términos que estén relacionados con el desempeño de los puestos de trabajo de la organización , y que, salvo los mas generalistas de orden, organización y limpieza, pueden añadirse otras cuestiones que sean de interés estratégico para la empresa, por ejemplo se puede considerar a la logística, calidad, productividad e incluso la formación o conocimientos que se deben dominar para ejecutar el trabajo con eficiencia y eficacia.

Esta metodología es conveniente realizarla dentro de un proceso de cambio en continuidad , siendo importante establecer un CCC: Comité Coordinador del Cambio, que lidere el proceso, ayudándose con la formación de equipos de trabajo , unos de apoyo que se especialicen en temas como la seguridad laboral, el trabajo en equipo y solución de problemas, técnicas de creatividad, etc., y otros que establezcan grupos de progreso o mejora para hacerse cargo de su planificación, implantación y seguimiento.

8.-La disminución de  los plazos de ejecución y entrega .-

Lo mismo en los plazos de desarrollo y fabricación de prototipos , como en los plazos de entrega de suministros a clientes o de recepción de aprovisionamientos de los proveedores , es muy importante lograr reducirlos al mínimo para disponer de la menor cantidad de inmovilizado o ayudar a la gestión comercial agilizando la entrega de prototipos.

Mencionaré algunos de los trucos empleados para disminuir dichos plazos:

• En NRI IBERICA(grupo CRANE) utilice una estantería donde solo podía almacenarse 50 monederos electrónicos de cambio, con lo que vigilaba que se repararan en solo dos días de plazo, ya que normalmente entraban 25 monederos al día para ser reparados.
• En la M.A.I. (grupo UNITED TECHNOLOGIES), disminuí el plazo de entrega de prototipos de paquetes e cableados para el automóvil, desde 30 a solo 12 días a entregarse en Europa. Para ello, organice un equipo de un jefe de planta con dos planificadores, dos grupos de 15 operarias con su encargada para trabajar a dos turnos en la planta piloto, con la instalación de una  plataforma rotativa donde se montaban en paneles los cableados prototipo, ademas de un almacén solo para componentes de nuevo lanzamiento para ser montados en los respectivos prototipos de cableado.
• En ICOA, fabrica de Urbi, monte una planta de dosificación con su  horno, para fabricar los asientos del automóvil que debían ser homologados por las marcas clientes, evitando  las perdidas que se producían al hacer los ensayos en la cadena de moldeo, y consiguiendo a dos turnos formar a los encargados y dar con las formulas de dosificación adecuadas en menos tiempo.
• Por último, en SIADE -KLEIN , con técnicas PERT(Program Evaluation Review Technique) conseguí reducir considerablemente los plazos de fabricacion y montaje de los armarios de electronica de potencia que fabricábamos.

9.-El mantenimiento preventivo.-

La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricativo, calibración, etc., que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y no a una demanda del operario o usuario; es conocido como Mantenimiento Preventivo.

Su propósito es prever los fallos manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y eficiencia óptimos.

La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar los fallos y posibles defectos en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno, antes de que puedan originar problemas.

Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la determinación de causas de los fallos repetitivos , así como en definir los puntos débiles de las instalaciones, máquinas, etc.

Las ventajas del Mantenimiento Preventivo son:

• Confiabilidad, de los equipos , debido a que operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
• Disminución del tiempo muerto o tiempo de parada de equipos/máquinas.
• Mayor duración en perfectas condiciones, de los equipos e instalaciones.
• Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se disminuyen las necesidades de los repuestos de mayor y menor consumo.
• Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una programación de actividades.
• Menor costo de las reparaciones con disminución en el numero delas averías

10.-La aplicación del benchmarking.-

Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “ benchmarking” , para indicar la técnica de comparar los ratios económico-financieros y de gestión de una organización con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme éxito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a E. Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un análisis exhaustivo del sector de la electrónica europea, con lo que pude analizar la situación de nuestra empresa, comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostró porque obteníamos pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,…etc.

Posteriormente en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado coordinador del Comité de Dirección para la redacción del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para obtener el crédito correspondiente, ya que demostré en el Consejo de Dirección que el ratio de facturación / persona utilizado en el plan de Reconversión de CHECK no era correcto, contra el que yo proponía mas bajo , basándome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en fechas.

Ya como consultor utilice mis conocimientos al aplicar la metodología de la SPRI con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que logre como clientes,

11.-La búsqueda continua de nuevas oportunidades.-

Tanto para un emprendedor que pretenda iniciar un proyecto empresarial como para una empresa que ya está funcionando, la posibilidad de encontrar nuevas oportunidades  de negocio suele ser el detonante para ponerse manos a la obra en su desarrollo.

Esas nuevas oportunidades pueden surgir en cualquier lugar o cualquier momento pero también se pueden buscar.

La utilización de técnicas de creatividad aplicadas por grupos de trabajo suele ser una buena practica para hallar nuevas oportunidades que den mayor competitividad a la organización empresarial.

En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades.

Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.

1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.
2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían trabajado.
3. La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando.
4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la mas conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.