1.-INTRODUCCIÓN.-
Como continuación a los artículos donde se trata en general de la Evaluación del Desempeño, que seguidamente mencionamos:
- “Iniciación a la evaluación del desempeño en las organizaciones empresariales”
-
«Metodologia de implantación del Sistema de Evaluación del Desempeño: S.E.D.»
- “Evaluación del desempeño con escalas gráficas y método 4444 de personal R.O.C.A.”.
Ahora, describiremos lo concerniente al diseño del llamado Sistema de Evaluación del Desempeño: S.E.D., citando los factores comunes de sus metodologías, su alcance y elementos a evaluar, además de sus fases, para finalmente centrarse en el método de la entrevista como sistema clave a considerar
2.-SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-
Se puede considerar la evaluación del desempeño como un proceso que afecta a todos los miembros de la organización en que se implanta, ya que implica a toda la plantilla desde los niveles de dirección hasta los escalones más bajos de la organización empresarial de que se trate.
Toda empresa debe contar con un sistema que permita evaluar de forma homogénea cual ha sido la actuación de los empleados; el diseño de ese sistema deberá ser coherente con sus necesidades, filosofía, tamaño, cultura, etc. La evaluación del desempeño no se puede considerar como un fin en si misma, sino como una herramienta de gestión de los recursos humanos que permite alinear a los trabajadores con los objetivos de la empresa.
La consecución de este objetivo, requiere que se conozcan en detalle las responsabilidades y objetivos que se derivan de cada puesto de trabajo y las competencias con que deben contar los titulares para desempeñarlos de manera eficaz. Es necesario para el correcto funcionamiento del sistema SED que tanto los evaluadores como los evaluados tengan muy clara la idea de que lo que realmente es fundamental en el puesto de trabajo.
3.-FACTORES DE LAS METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, el método Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos, etc. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:
- Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
- Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
- Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
- Que utilice metas cuantitativas
- Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
- Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
- Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
- Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
- Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
- Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
Se adjunta una representación power point donde se citan dichos factores:
Descarga factores_metodologia
4.-ALCANCE Y ELEMENTOS A EVALUAR EN EL S.E.D..-
Aunque esta implicación sea generalizada, los distintos cinco miembros que intervienen desempeñan distintos papeles, a saber:
- DIRECCION: Aprueba y valida dando su beneplácito a la implantación del sistema de evaluación del desempeño
- RECURSOS HUMANOS: Diseña o supervisa técnicamente el sistema y planifica la ejecución ,integrando en el sistema la información obtenida.
- SUPERVISOR: Garantiza la ejecución del proceso en tiempo y forma, y media cuando hay discrepancias entre evaluador y evaluado
- EVALUADOR: Observa, registra, valora e informa sobre el desempeño, potencial y necesidades de formación del evaluado
- EVALUADO: Es el objeto de la evaluación. Consensua con el evaluador su nivel de desempeño y los objetivos para el próximo periodo.
Hay que señalar estos papeles en ocasiones no se mantienen fijos durante el proceso, ya que el supervisor puede ser evaluador y evaluado, y el evaluado supervisor y evaluador. La práctica más habitual en la actualidad es centralizar el diseño y la implantación del sistema y el tratamiento de los resultados obtenidos en el departamento de recursos humanos y descentralizar la ejecución a través de toda la pirámide organizativa, de manera que toda persona con un equipo a su cargo evalué la actuación de sus miembros.
En realidad la evaluación del rendimiento consiste en realizar un análisis del valor del individuo para la organización. Por ello trata de establecer un sistema que permita situar dentro de la organización a cada colaborador en relación con lo que opina o se espera de el, a fin de permitirle corregir en un determinado plazo de tiempo su evolución profesional en los casos en que resulte necesario.
Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se mencionan: EL COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS. Y en relación con las características personales del individuo: LA CAPACIDAD, LA EXPERIENCIA Y LA PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo.
5.-FASES DEL DISEÑO DEL S.E.D..-
Como fases o etapas más señaladas para el diseño del S.E.D., tenemos las siguientes, representadas en la diapositiva power point que se adjunta:
Descarga etapas_diseño
1º.-ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.-
Esta primera etapa tiene como objetivo conocer las variables culturales y del entorno de la empresa en que se va a implantar el sistema SED , para determinar el impacto que puede tener y su integración con la política de recursos humanos. Comprobar los cambios estructurales necesarios para llevar a cabo los cambios culturales y estratégicos previstos con visión de futuro e incremento de los conocimientos esenciales que den competitividad.
Es clave el acertar en la selección y definición de los criterios con los que se va a evaluar la actuación del personal en el periodo considerado. Además se debe partir de los objetivos y valores organizativos que reflejan y refuerzan la cultura de la organización. Es por esto, por lo que el punto de partida en la selección de criterios debe ser el plan estratégico en el que se concreten los objetivos de la empresa, así como un conocimiento profundo de los valores compartidos que se tratan de potenciar en la misma. Estos criterios o dimensiones de evaluación, también conocidos como factores de juicio, es frecuente que coincidan, al menos en buena parte, para la mayoría de los puestos de trabajo de la empresa, aunque eso si, variando la intensidad en que se requieren en función de la posición organizativa.
Los factores de juicio de la valoración deben estar alineados con los objetivos estratégicos y han de ser observables, universales sirviendo para cualquier tipo de trabajo y diferenciadores indicando bien la diferenciación entre ellos. Suelen subdividirse en los llamados subfactores y estos, a su vez, en grados, debiendo definirse y ponderarse todos ellos adecuadamente.
Con el tipo de criterios obtenidos y definidos se puede evaluar el cómo ha desempeñado su trabajo la persona evaluada e incluso sirve para la asignación y medición de cumplimento de objetivos ,con lo que el enlace de este enfoque de la evaluación del desempeño con una política salarial que incluya retribución variable es obvio ,de manera que los resultados que la persona obtenga en relación a los objetivos que se le han fijado para el periodo de evaluación condicionaran la parte variable de su salario.
2ª.-ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-
Identificar los problemas de personal existentes y examinar los posibles medios para solucionarlos, para por último determinar que problemas individualizados se pueden solucionar por medio de la aplicación de un sistema de evaluación del desempeño. Se deberá analizar con detalle todo lo relativo a las categorías profesionales, niveles de responsabilidad, áreas de especialización, integrando los puestos en grupos que requieran un tratamiento en la valoración que sea homogéneo. Hay que identificar los colectivos profesionales implicados en la evaluación a prever.
En esta fase hay que matizar las responsabilidades y funciones de cada una de las personas implicadas en el proceso de valoración, es decir, los directivos, el departamento de recursos humanos los supervisores-evaluadores y los propios evaluados, dependiendo del sistema que se diseñe en función de la propia empresa en que se vaya a implantar.
En esta etapa del diseño se documentan las normas por las que se va a regir el funcionamiento del sistema y su proceso de evaluación. Se establecen cuales van a ser los canales formales de comunicación e información, la periocidad con que se van a llevar a cabo las evaluaciones, las pautas de actuación en caso de conflicto, etc. La frecuencia de las evaluaciones debe estar muy relacionada con la actividad de la empresa, así, habitualmente será superior a la anual en empresas que funcionen por proyectos, pudiendo integrar los resultados de la evaluación de la participación de cada persona en un proyecto una vez al año en una evaluación global.
3ª.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.-
Formular un plan de valoración que permita lograr los objetivos fijados que pueden ser muy variados, como, por ejemplo: fomentar la comunicación, establecer un sistema de retribución variable, mejorar la motivación, implantar una planificación de carreras, validar procesos de selección, etc.
Estos objetivos deben ser seleccionados con rigor y jerarquizados por prioridad antes de empezar con la fase siguiente, que corresponderá al diseño específico del sistema de valoración del desempeño que se piense más idóneo para la cumplimentación de los objetivos establecidos.
Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿quién tiene que ser valorado, quien tiene que valorar, quien tiene que revisar las valoraciones, con que frecuencia debe valorarse, que es necesario valorar, que metodología hay que utilizar?
4ª.-DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-
En esta etapa se elaboran las herramientas de evaluación de acuerdo con los objetivos especificados y se planifica la actuación. Las decisiones que hay que tomar son relativas al modelo de evaluación, las figuras implicadas y sus responsabilidades y al proceso de evaluación. Se procederá a la confección de la documentación como último paso previo a la comunicación del proceso, y que consiste en el diseño de los siguientes documentos:
El Protocolo de Evaluación:
Es el primer material a diseñar y donde se va a proceder a recoger la información que surja de la evaluación. En este cuestionario se reflejaran aspectos como el grado de consecución de objetivos, comportamientos manifestados, posibilidades de desarrollo, necesidades de formación, etc. Lo más habitual es que este cuestionario sea la guía que se utilice en el momento de la evaluación.
El material que se emplee tiene que ser lo suficientemente claro y estructurado como para poder ser utilizado con facilidad por los evaluadores con distinta formación y experiencia, y que no siempre estarán habituados a llevar a cabo este tipo de tareas. Los apartados del cuestionario van a depender de la información que se quiera recoger, y esta a su vez de los objetivos que se persigan y del sistema que se haya diseñado. No obstante, lo más normal es que contenga, al menos, los siguientes apartados:
- datos de identificación del evaluador y del evaluado
- criterios o factores de juicio y escala de evaluacion
- fijación y consecución de objetivos
- potencial con posibilidades de promoción
- necesidades / sugerencias de formación con puntos fuertes y áreas de mejora
- ajuste global al puesto de trabajo
El Manual del Evaluador:
La finalidad de este documento llamado manual del evaluador es ofrecer una información estandarizada de todos los aspectos relevantes del sistema de evaluación, de tal forma que se pueda ser utilizado como Instrumento de homogeneización en la implantación del sistema. La estructura del Manual del Evaluador es variable, pero los aspectos básicos que suele tratar son los siguientes:
- fundamentación de los sistemas de evaluacion del desempeño
- concreción del sistema en la empresa: decisión de implantación, objetivos específicos, personas implicadas, funcionamiento del proceso, utilización de resultados, normativa interna.
- cumplimentación de documentos de evaluacion
- la entrevista de evaluacion
-En este primer apartado del Manual del Evaluador se ofrece un esbozo teórico del fundamento de los sistemas de evaluación. no se trata e formar especialistas, sino de conseguir que los profesionales de la empresa que van a utilizar el sistema y no pertenezcan al departamento de RRHH ,conozca mínimamente cual es la finalidad que se persigue y entiendan que la herramienta es una ayuda para llevar a cabo una de sus funciones clave como mandos: evaluar al personal a su cargo. Es especialmente importante tratar este aspecto de una forma más extensa en empresas con poca tradición en este tipo de técnicas o en aquellas organizaciones donde se pretenda implantar por primera vez un sistema de evaluación del desempeño.
-En el segundo capítulo del manual explica el sistema, pero no de forma global, sino haciendo referencia explícita al marco de la organización en que se aplica. En el se alude a la decisión de implantación, a los objetivos específicos que se tratan de conseguir, a las personas que están implicadas y a sus papeles y ,muy especialmente, al funcionamiento del proceso y a la aplicación de los resultados. Es decir se expone la organización del proceso y los objetivos e indicadores, así como el equipo de trabajo con sus funciones y responsabilidades además de la planificación y control de seguimiento del proceso con sus sistemas de retroalimentación y comunicación.
-Seguidamente se procederá a la utilización específica de los cuestionarios y formatos de evaluacion, teniéndose como finalidad el familiarizarse en el uso de las herramientas o documentos utilizados en la evaluación del desempeño por parte de los evaluadores, garantizando en todo lo que se pueda la homogeneidad de los resultados finales. Se analizan las diferentes partes de los documentos y su forma de cumplimentación por parte de todos los evaluadores del sistema de evaluación del desempeño.
6.-MÉTODO DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño. La entrevista de evaluación del rendimiento es una actividad empresarial clave, ya que compromete el futuro del empleado y en ella se pone en juego la capacidad de motivación y liderazgo del mando que la realiza. Una buena entrevista es aquella en la que tiende a coincidir la evaluación de la empresa con la auto evaluación del interesado.
La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa. La herramienta básica de comunicación es la entrevista de evaluación mediante la cual el evaluador da al evaluado una feedback o retroalimentación sobre cuál ha sido su actuación en el periodo analizado y el valor que la empresa otorga a los logros alcanzados. Esta entrevista tiene lugar al finalizar el periodo de evaluación, aunque pueden realizarse pre-evaluaciones intermedias, especialmente en aquellos casos en que se analiza el cumplimiento de objetivos, y se concreta en un acto formal de comunicación entre superior y colaborador.
Además, la entrevista de evaluación se presenta como un medio que utilizan el superior y colaborador, sobre la base de una crítica constructiva y el respeto mutuo, para concretar posibles decisiones empresariales que afectan al evaluado, como planes de carrera, política de incentivos y de promociones, etc. Esta visión de futuro también se introduce en relación a los objetivos que se plantean para el siguiente ejercicio y a las acciones de mejora y desarrollo necesarias para facilitar la consecución de los objetivos.
La situación de comunicación que se produce en la entrevista, en la que se aborda tanto la revisión del ejercicio pasado como las expectativas de futuro, es un instrumento básico de motivación del personal. Este aspecto es más obvio si consideramos que dentro del ambiente de crítica constructiva, en que debe desarrollarse la entrevista, la comunicación fluye también de colaborador a superior, valorando el apoyo y la colaboración recibidas por parte del superior, dando lugar a la asunción de compromisos de futuro concretos. Es, por tanto importante que la entrevista de evaluación se plantee desde unas bases de crítica constructiva y de respeto mutuo.
Durante la entrevista el evaluador debe mostrar cautela, siendo consciente de que las acciones que se puedan derivar del sentido de la evaluación, exceden en la mayoría de los casos su capacidad de decisión. Por esta razón el superior debe mostrar la suficiente cautela como para no crear falsas expectativas que favorezcan la frustración del colaborador. Otro aspecto importante que puede determinar el éxito o fracaso en la consecución de los objetivos de la entrevista, esta en la habilidad del evaluador para centrarse en comportamientos, y no juzgar en ningún caso la personalidad del evaluado. Otra meta de la entrevista de evaluación es la de incrementar el sentido de pertenencia y la identificación del evaluado con la empresa y sus objetivos, creando o potenciando una imagen más favorable de la misma.
6.1.-PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA.-
Se incluye una representación power point de los propósitos y objetivos del método de evaluación por medio de la entrevista:
Descarga objetivos_principios
La entrevista de evaluación cumple los siguientes PROPÓSITOS:
- La entrevista de evaluación es m-as eficaz cuando al propio evaluado se le permite evaluarse y descubrir sus puntos débiles, así como fomentar sus puntos fuertes.
- Hay que tener siempre presente que existe una gran diferencia entre como las personas se ven a si mismas y como las ven los demás. La completa comprensión de su conducta se produce muy despacio, por lo que hay que tener tacto en según que temas, no se debe precipitarse y hay que dar tiempo a la persona para asumir ciertos detalles acerca de él.
- Mediante una actitud discreta del mando, el evaluado puede llegar a ver sus propios fallos. Si esto ocurre se crea un clima de gran confianza y se mejoran las relaciones entre ambos.
- El mejor progreso se obtiene cuando el evaluado aprende a juzgar sus propias habilidades.
Podemos mencionar la siguiente serie de OBJETIVOS de la entrevista de evaluación del rendimiento:
- Comprobar que el empleado comprende claramente sus responsabilidades y los resultados que se esperan de él.
- Reconocer aquellos aspectos de sus resultados que están por encima de lo esperado, y presentar con claridad los aspectos de su trabajo que están perjudicando sus resultados para encontrar, conjuntamente nuevas pautas y nuevos métodos que mejoren las deficiencias.
- Reducir la tensión del evaluado acerca de sus resultados y de la evaluación en si. Para ello es necesario explicar como se ha llegado al consenso entre los participantes “los objetivos medibles son demostrables, los criterios subjetivos se toman por consensos y,en caso de duda, se apoya siempre al evaluador”
- Permitir que el evaluado aporte los métodos que puede asumir para minimizar sus puntos débiles y maximizar sus puntos fuertes.
- Fomentar la buena disposición y la mejor comprensión del directivo y de la organización hacia un desarrollo profesional
En resumen los LOGROS más señalados de la entrevista de evaluación del rendimiento son:
- Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
- Definir medidas de mejoramiento y planes de mejora
- Estimular relaciones motivadoras más fuertes
- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
- Reconocer la contribución a los objetivos
- Premiar el rendimiento obtenido
- Formular acciones correctivas
- Planificar el desarrollo personal
- Fomentar la identificación con la empresa
6.2.-RECOMENDACIONES PARA UNA ENTREVISTA EFICAZ.-
Se adjunta una representación power point, donde se recomienda lo que se debe o no hacer durante el desarrollo de una entrevista de evaluación
Descarga recomendaciones_entrevista
¿Qué hay que hacer?:
- Una entrevista motivadora para alcanzar acuerdos ente la organización y el interesado
- La entrevista debe hacerse lo antes posible después de su convocatoria
- Establecer el periodo que se evalúa
- Potenciar ,en los puntos fuertes, lo que aporte cambios para que el evaluado haga mejor lo que ya hace bien
- Dedicar medio día si hace falta, sin tener prisa en iniciar otras actividades.
- Posiblemente se necesite cambiar el escenario(hall de un hotel, lugar discreto y confortable)
- Reunirse solo para la entrevista, tener en cuenta la liturgia y la solemnidad del acto
¿Qué no hay que hacer?:
- Un acto para tomar medidas y represalias
- Si se dilata el periodo entre la evaluación y la entrevista hay riesgo de que aparezcan temas puntuales de conflicto
- Realizar generalizaciones, de modo que se atiende a hechos ocurridos anteriormente al periodo de evaluación
- Que el espíritu de critica con los aspectos positivos ocupe el 5 % del tiempo y el 95 % restante solo los puntos débiles
- No estar satisfecho de los puntos fuertes y exigir mas. Las exigencias deben dejarse para otras ocasiones.
- Interrupciones personales y de llamadas telefónicas
- Aprovechar la reunión para otros temas
Las entrevistas son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas:
- la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera),
- la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor)
- la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.
6.3.-LAS ETAPAS DE LA ENTREVISTA.-
Las entrevistas deben cumplir ciertas etapas para su correcta realización, las cuales se mencionan en la diapositiva power point que adjuntamos.
Descarga etapas_entrevista
Seguidamente exponemos las cuatro etapas de cada entrevista.
1ªetapa: PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN.-
Antes de la realización propiamente dicha de la entrevista, el evaluador tiene la responsabilidad de estructurar de una manera lógica los aspectos que se van a tratar.
Asimismo debe prever las posibles reacciones que puedan surgir en el evaluado en las diferentes etapas y, en consecuencia, preparar las posibles argumentaciones. El evaluador deberá tener en cuenta las responsabilidades que serán tratadas en función de los resultados y como evaluaría el empleado las funciones de su puesto. Es importante que se diga al empleado, con tiempo, cuando van a reunirse para hablar de la evaluación para que se prepare su propia autoevaluación.
Además se debe elegir el lugar y la hora adecuados. Una entrevista cumplirá su propósito si no se producen interrupciones ni se crea la impresión de que se va con prisas. Es muy importante que el teléfono no interrumpa y que ambos puedan estar confortables.
2ªetapa: COMIENZO DE LA ENTREVISTA.-
El inicio adecuado de la entrevista va a ser determinante para el correcto desarrollo de la misma. Inicialmente, se ofrece información sobre la forma y el propósito de la entrevista, tratando de conseguir un efecto tranquilizador en la persona que va a ser evaluada. Este efecto tranquilizador se consigue también rompiendo el hielo, mediante algún breve dialogo o comentario relativo a algún aspecto informal ajeno a la propia evaluación. Después de romper el hielo,se hace una mención a los temas que se van a tratar y en que orden, resumiendo y aclarando los objetivos que se tratan de conseguir, enfocando el propósito y su importancia.
Hay que ser conscientes de que los evaluados van a la entrevista con cierta tensión, y, que si el evaluador reconoce esta tensión como una situación natural, por lo general la tensión desaparece. El mando tiene que comportaste con naturalidad y cordialidad, dando las máximas facilidades al evaluado para que pueda sentirse cómodo y tranquilo.
Es interesante contar con la conformidad del evaluado una vez que conoce la agenda a desarrollar en la entrevista, así como conocer si tiene algún otro aspecto que considera que debería ser incluido en el orden, quedando al buen juicio del evaluador la inclusión o no de estos posibles otros aspectos en el orden de la entrevista, en función de su congruencia con el resto de los temas que se abordaran.
Hay que aclarar que esta entrevista no solo le interesa a la organización sino que también le ayudara al evaluado a nivel personal , ya que está pensada para reconocerle sus éxitos, apoyarle en su mejora y planificar su desarrollo. La evaluación no es una medida disciplinaria, sino que sirve para hablar de lo que a el le interesa.
3ªetapa: DESARROLLO DE LA ENTREVISTA..-
Esta es la fase en la que el evaluador y el evaluado hablan de lo que ha ido bien en el pasado y de lo que debería ir mejor en el futuro. El evaluador debe en principio revisar los resultados positivos,siendo muy importante el que sea sincero, ya que si el evaluado detecta insinceridad en los comentarios, reconocerá al evaluador como tal. Seguidamente, hay que dedicar el tiempo necesario a revisar los resultados menos positivos que serán mas aceptados cuando a través de una cuidadosa planificación de las preguntas, el evaluado es guiado hacia la auto evaluación de sus propios fallos. Suele ser un camino mas largo pero es una técnica eficaz porque es discreta y no crea resentimiento. Se llega al acuerdo, coherente con la evaluación porque el interesado o evaluado ha descubierto los puntos que puede y debe mejorar. Las personas, a menudo, necesitan descubrir loa aspectos a mejorar para iniciar el cambio y prosperar.
Hay dos factores clave para que el desarrollo de la entrevista tenga éxito: la capacidad de escucha por parte del evaluador y su habilidad para mantener la estructura de la conversación, teniendo siempre como punto de referencia la consecución de los objetivos marcados. Esta capacidad de escucha manifestada por parte del evaluador va a permitir que se potencie en el colaborador una actitud favorable y un sentimiento de comprensión.
Dentro del concepto de capacidad de escucha, que permite obtener un optimo rendimiento de la entrevista, se engloban aspectos como la utilización de los silencios, las reformulaciones, el manejo adecuado de los distintos tipos de preguntas , el comportamiento no verbal, etc.
Luego, la entrevista requiere capacidad de escucha por parte del evaluador, y también la entrevista requiere seguir una estructura que permita desarrollar la situación formal de comunicación paso a paso sin perder de vista los objetivos. Esto no quiere decir que la entrevista de evaluación requiera una estructura rígida y que prevalezcan en ella loa aspectos de forma sobre los de fondo.
El entrevistador debe tener la suficiente flexibilidad como para, sin perder de vista los objetivos y la estructura predefinida de la entrevista, introducir las modificaciones necesarias para conseguir que esta se lleve a cabo en óptimas condiciones. Después de romper el hielo y tras haber conseguido un consenso sobre el orden del día entre
evaluador y evaluado, llega el momento en que el superior presenta los resultados de la evaluación. Es primordial que los juicios que emite el superior tengan una referencia clara y que sigan fielmente los criterios establecidos en los formatos que se utilizan para la evaluación, debiendo, el evaluador, justificar los juicios que emite, tanto los relativos a los factores específicos de evaluación, como al juicio global de síntesis de resultados.
En esta fase de presentación de la evaluación que ha realizado el superior jerárquico, la comunicación es fundamentalmente unidireccional, es decir, fluye en un único sentido desde el evaluador hacia el evaluado
Seguidamente, llega el momento de enriquecer la comunicación, convirtiéndola en bidericional, mediante las opiniones de la persona evaluada y la argumentación de la
auto evaluación que ha llevado a cabo. Una vez que se ha producido este intercambio de información, es el instante de tratar de buscar un consenso, en el sentido de aceptar aquellos juicios que estén soportados por una línea de argumentación más sólida.
Hasta este momento la entrevista de evaluación se ha centrado en la actuación pasada. Una vez alcanzado el acuerdo sobre la evaluación de la actuación llega el momento de mirar hacia el futuro, enfocando la entrevista a la elaboración de
un plan de acción consensuado para llevar a cabo conjuntamente en el próximo ejercicio. El objetivo de esta planificación del futuro es doble: el supervisor debe identificar las ayudas que puede ofrecer para incrementar el rendimiento y la satisfacción profesional de su colaborador, y este ultimo debe involucrarse con la empresa y comprometerse formalmente con los retos que se plantean para el siguiente periodo.
4ªetapa: CIERRE DE LA ENTREVISTA.-
En gran medida, la eficacia del sistema de evaluación del desempeño como orientador del trabajador hacia los objetivos de la compañía, va a venir determinada por esta última etapa de cierre.
Es el momento de sintetizar los aspectos más relevantes que han surgido durante la entrevista y de recapitular sobre las acciones de mejora que se han acordado, concretando los compromisos y plazos establecidos. Es decir que es necesario resumir los acuerdos de desarrollo con el evaluado antes de finalizar la entrevista. Se debe eliminar la incertidumbre resumiendo los planes establecidos y haciéndole ver la naturaleza constructiva de la evaluación, además de establecer unas fechas de seguimiento de dichos planes. En esta ultima etapa de la entrevista, el evaluador debe resumir los principales aspectos que se han tratado y los acuerdos a los que se han llegado en la entrevista, como , por ejemplo:
- Puntos fuertes
- Áreas de mejora
- Acciones de formación
- Objetivos del próximo ejercicio
- Compromisos de ambas partes
Si la entrevista se ha desarrollado de manera correcta, en esta última etapa la comunicación se vuelve más informal, prevaleciendo un clima constructivo y de colaboración entre evaluado y evaluador.
6.4.-VENTAJAS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.-
Para el Evaluador:
- conocer como se están haciendo las cosas
- detectar necesidades de formación
- conocer mejor al colaborador directo
- establecer objetivos individuales
- orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional del colaborador
- poner al día las descripciones de puestos
- conocer las aspiraciones, deseos y preferencias de los evaluados
- establecer sistemas de retribución más justos
Para el Evaluado:
- conocer como está realizando su trabajo
- obtener información para ejecutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias
- facilitar la integración a través del análisis de sus oportunidades en la empresa
- motivación a partir del elogio
