1.-INTRODUCCIÓN.-
Este artículo trata de explicar el éxito de esta nueva perspectiva de dirección identificando tres eventos importantes: cambio, crecimiento y estrategia que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Cuadro de Mando Integral: CMI-BSC en las empresas que lo adoptan. Se expone su definición, principios, interrelaciones, objetivos y mapa estratégico,
Más adelante, continuaré con una descripción del proceso de implantación de este modelo de gestión empresarial, terminando con unas conclusiones que señalan los pasos principales para establecer el CMI en una organización y las ventajas mas plausibles de alcanzar con su aplicación. Dicho post se titulará: “Proceso de implantación del cuadro de mando integral (CMI-BSC)”
2.-DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI-BSC).-
Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.
Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan, a saber:
1.- CAMBIO.-
En muchos casos el desafío del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas tecnologías, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno.
2.- CRECIMIENTO.-
En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de mando.
3.-ESTRATEGIA.-
El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.
2.1.-PERSPECTIVAS DEL CMI-BSC.-
Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero, los procesos internos, las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovación y formación del capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. Para representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint:
Descarga actuacion_CMI
Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de equilibrio (Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:
A) LA PERSPECTIVA FINANCIERA.-
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento y cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.
B) LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.-
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Normalmente los indicadores más aceptados son: la cuota de mercado, el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de satisfacción de los clientes y su rentabilidad.
C) LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS.-
Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso externo.
D) LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.-
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de delegación o empowerment y de satisfacción del personal y sus capacidades esenciales, su lealtad y productividad. En cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas.
La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación. Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explícito de esta cadena causante, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial.
A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad.
Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.
Finalmente, y como aspecto no menos importante, está el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el C.M.I. y sus usuarios que permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y motivación, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante.
Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto el cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.
2.2.-FACTORES CLAVE PARA IMPLANTAR EL CMI-BSC.-
Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables. Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas.
Adjuntamos una diapositiva powerpoint que representa el marco estratégico del CMI.
Descarga marco_estrategico_CMI
El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El CMI luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Incluyo una diapositiva powerpoint con una relación de indicadores de gestión más generales por cada una de las cuatro perspectivas del CMI
Descarga indicadores_CMI
3.-PRINCIPIOS COMUNES DEL MODELO CMI-BSC.-
El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos TIC de la información y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización, lo cual se ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuación donde se representa la alineación y concentración de recursos en la estrategia:
Descarga alineacion_CMI
Siempre encontraremos cinco principios al aplicar el CMI en organizaciones basadas en la estrategia. En las organizaciones que aplican con éxito el CMI, siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:
3.1.-TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERATIVOS.-
Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización, de manera que crearan valor a largo plazo. A continuación adjuntamos una powerpoint visualizando los activos intelectuales y sus indicadores.
Descarga activos_indicadores
El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “marco estratégico”, siendo una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión estratégica. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Además con el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados.
3.2.- ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS.-
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las conexiones o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre si.
3.3.- HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL MUNDO.-
Se necesita que el director con su comité de dirección de la organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. Los directivos deben utilizar el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización, procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI.
3.4.- HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO.-
Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria, es absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia, de manera que sea factible integrar la gestión tradicional , con sus presupuestos financieros y revisiones mensuales, con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.
Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes, uno estratégico a largo plazo, y , el otro, operativo a más corto plazo. Asimismo, la estrategia se debe revisar de continuo según fueran viéndose los resultados de la implantación del CMI, con lo que será posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento personal, tecnológico y organizacional.
3.5.- MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS.-
La condición más importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso. Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratégico y organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantación con garantías suficientes.
Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador, con varios equipos de trabajo, que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar los proyectos de mejora consensuados.
Según vaya evolucionando el proceso CMI, los directivos irán modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas, del entorno y en las fortalezas y debilidades de la organización, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo. Seguidamente adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los principios citados:
Descarga principios_CMI
4.-INTERRELACIONES DEL CMI CON LA AUTOEVALUACIÓN EFQM.-
Desde que empecé a trabajar como dirigente, establecí un cuadro de mando o “tablero de comando”, adecuado a las necesidades de la organización y sus requerimientos de medición y control. A partir de 1996, ya trabajando como consultor comencé a utilizar la autoevaluacion EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S, para su propia aplicación y comprensión. Más tarde, a finales de 1998 comprobé que muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo estaban adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus estrategias de dirección y seguimiento.
Al profundizar en su aplicación llegue a la conclusión de que realmente la EFQM en sus resultados se interrelacionaba perfectamente con el CMI y ayudaba a su comprensión. Asimismo, ya había establecido una particular autoevaluacion EFIG donde establecía la interrelación de los agentes de la EFQM con las 7S de Mac Kinsey. Esta percepción la expuse en el articulo “El Proceso de Cambio Empresarial: su necesidad y metodología de aplicación” en Cuadernos de Management (nº 90) de NUEVA EMPRESA, nº 443-444 junio-julio 1999. Asimismo se puede comprobar su metodología en el post de mi blog:”Autoevaluación E. F. I. G. en la metodología del cambio”.
Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representan las interrelaciones entre las 7S, la EFIG (Metodología propia basada en la EFQM) y el CMI.
Descarga interrelaciones_ 7s+efig+cmi
Para una mayor comprensión de lo expuesto he desarrollado un cuadro, que a continuación expongo, donde se especifican las interrelaciones entre los cinco agentes o factores de la autoevaluacion europea EFQM y las cuatro perspectivas de los resultados a controlar del Cuadro de Mando Integral CMI. En el mismo se mencionan las metodologías, que a mi juicio, pueden aplicarse para analizar los respectivos cruces entre dichos agentes y resultados y, de hecho, realizar un proceso de cambio en continuidad en la organización en estudio.
Descarga interrelaciones_ efqm+cmi
Asimismo, adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la autoevaluacion EFQM, citándose para cada criterio de agentes y resultados de la EFQM, (en el ejemplo se trata de la gestión del personal) las tres áreas de mejora o planes de acción estratégica previstas para el agente , describiéndose para cada área de mejora los objetivos, indicadores, metas, PDCA y responsables. Esta tabla es muy practica y puede verse su aplicación con mayor detalle en el post de mi blog titulado:” La gestión del conocimiento en consultoría”
Descarga tabla_cmi+efqm
5.-OBJETIVOS DEL CMI-BSC.-
Como objetivos relevantes que se derivan de la implantación del CMI-BSC tenemos los siguientes:
5.1.-Analizar, definir y hacer operativa a la misión y visión.-
La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los funcionarios de una organización. La filosofía institucional se hace operativa, de manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visión.
5.2.-Traducir la estrategia a términos operativos.-
Para cada uno de los objetivos estratégicos, se diseña un plan de acción (actividades y tareas operativas específicas), a cuya ejecución, se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por lo tanto, de su visión institucional.
5.3.-Alinear la organización y su estructura a la estrategia.-
Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organización hacia su consecución y además, hace más eficiente su estructura. Moviliza a los líderes más señalados, para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
5.4.-Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo.-
Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales, genera en ésta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos, volátiles y en ocasiones, agresivos entornos internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
5.5.-Introducir herramientas de medición, evaluación y control.-
Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia organizacional.
6.-EL MAPA ESTRATÉGICO EN EL CMI-BSC.-
Otro concepto novedoso del enfoque del CMI, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto, llamado mapa estratégico, que ya antes hemos citado. La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar las interrelaciones no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos. Adjuntamos una diapositiva powerpoint donde se representan las interrelaciones causa-efecto que surgen en el desarrollo de un ejemplo de mapa estratégico para una empresa.
Descarga interrelaciones_mapa
La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicos es: simple, concreta y poderosa. Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad el CMI en sus empresas.
Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologías que más a menudo he utilizado como herramientas para construir y llevar a cabo el CMI con sus respectivas perspectivas, apoyándome especialmente en el concepto de la comunicación total , para formar al personal, mejorar los procesos , fidelizar a los clientes y rentabilizar la gestión.
Descarga herramientas_CMI
Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: «no se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir»: «lo que mides es lo que consigues», y «lo que se mide, puede mejorarse». El concepto central que se da en el Mapa de Estrategias es «No puede medirse aquello que no puede describirse«. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de visualización que facilitan esa descripción.
El mapa de estrategia de una organización, se define como el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización, el mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas, realizándose un ejercicio de re-análisis, redefinición y confirmación de la estrategia.
A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organización dedicada a la fabricación y suministro de accesorios con destino al sector de la construcción. En el mismo además de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a saber:
Descarga mapa_estrategico
Asimismo, adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico, donde puede verse como los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informativo (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).
Descarga mapa_simplificado
La configuración de los mapas estratégicos se representan por medio de esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso.
Así tendremos los siguientes componentes a considerar:
- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte que se desarmaron de la estrategia.
- INDICADORES ESTRATÉGICOS.- Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico. En la CMI se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación. Estos indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo estratégico. Por ejemplo, en la perspectiva financiera puede existir el objetivo estratégico «Rentabilidad» como último paso, este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que tiene la siguiente fórmula: ROI=Utilidad de la Gestión / Total Activos * 100% . El indicador de actuación seria la Utilidad de la Gestión y/o Total Activos. Por ejemplo, tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, con lo que estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto). Luego los indicadores de actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico.
- BLANCOS O METAS.- Son para fijar un límite o meta que se desea lograr con cada indicador, siendo parámetros que se establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador.
- PROGRAMAS DE ACCIÓN.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva. Desde el enfoque estratégico serian como las tácticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.
Algunas características de los mapas estratégicos son las siguientes:
- Toda la información está contenida en una sola página para facilitar la comunicación.
- Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva de los clientes, perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
- La perspectiva financiera se enfoca en la creación de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la estructura de costos, la utilización de activos y una estrategia de crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente.
- Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico son apoyados por precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio, asociaciones y distribuidores.
- Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de administración de clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios; y la innovación y los procesos de regulación y sociales colaboran en las relaciones y la imagen.
- Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital humano, capital de información y capital organizacional.
- El capital organizacional abarca la cultura de la compañía, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo.
- Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto.
- Las ventajas de configurar Mapas Estratégicos en una organización son:
- Define las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los empleados.
- Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxito estratégico.
- Permite alinear las inversiones en personas y tecnología
