1.-PREÁMBULO.-

Este artículo es la segunda parte de la propuesta de creación de un Clúster Nacional de la Salud y el Ocio: CNSO, donde se expone cómo llevar a cabo el desarrollo y posterior implantación del mencionado clúster. Por tanto, es importante leer con anterioridad el articulo “Clúster Nacional de Salud y Ocio, como Florida del mundo y pilar de la marca España (1ª parte)”,donde se exponía la búsqueda de un objetivo común que sirva para diferenciar a España ante el turismo potencial existente, centrándose prioritariamente en las prestaciones que mejoren la calidad de vida de la tercera edad, para finalizar proponiendo el establecimiento de un clúster que aglutine los esfuerzos del estado y sus autonomías en la implantación de un Cluster Nacional de la Salud y el Ocio (CNSO) que transformara a España en la “Florida del mundo”. Asimismo, recomiendo la lectura del post titulado:“Clúster: definición, objetivo, beneficios y desarrollo”,

2.-METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE UN CLÚSTER.-

El CNSO propuesto trata de sumar sinergias entre la Sanidad y el Turismo especialmente, con la colaboración de la Universidad y tejido empresarial involucrado en los servicios sanitarios y de ocio en general, además del sector de la construcción inmobiliaria.

Los resultados finales del trabajo de selección de un clúster deberán centrarse en los criterios siguientes:

  • Disponer de un entorno que conduzca a la mejora continua.
  • Ser importante para la economía de la nación o región en cuestión.
  • Tener capacidad de interrelación y sinergias con otros sectores y segmentos estratégicos.
  • Establecer un diagnostico claro de los factores determinantes de la competitividad del clúster.
  • Definir una visión a futuro del clúster que sirva como referencia para las estrategias de las empresas y agentes del sector de arrastre
  • Generar una propuesta de líneas de actuación para las empresas del clúster de forma individual, para estas a nivel agrupado, para las instituciones y para la administración de las comunidades autónomas y estatales.
  • Efectuar la institucionalización de las líneas de actuación, mediante la asignación e involucración de los responsables de la institucionalización y puesta en funcionamiento del clúster.

Por supuesto, el clúster estará influido por lo que esté sucediendo en los procesos de evolución o en los ciclos de vida por los que estén pasando los distintos sectores industriales que tienen que ver con el clúster. Por lo tanto, el ciclo de evolución del clúster es el ciclo de evolución de la convergencia de todos los sectores involucrados y su resultado es un emergente sistémico de esa convergencia.

Junto a la metodología, la dinámica de trabajo es el factor clave para implantar con éxito el proceso de cambio. Se trata de compartir y contrastar el diagnostico, transferir conocimiento, identificar capacidades de liderazgo y proponer iniciativas de éxito para que los agentes del CLUSTER NACIONAL DE LA SALUD Y EL OCIO(CNSO) continúen con el proceso cuando se retiren los grupos de trabajo.

A grandes rasgos, la metodología a utilizar se basará en las siguientes premisas:

  • Durante un periodo previo, miembros de especialistas o tecnólogos estatales establecen grupos de trabajo con aquellas personas del sector en estudio, pertenecientes a las diversas comunidades autónomas, que pueden ayudar a entender su realidad global, y, a la vez, a lo largo del proceso se van comparando esos  datos  con otros sectores de  éxito a nivel mundial con técnicas de benchmarking internacional.
  • Al mismo tiempo, mientras dura el trabajo se llevan a cabo reuniones con todos los representantes estatales y autonómicos del sector de arrastre en estudio para consensuar con ellos las líneas de estudio y para involucrarlos en la puesta en marcha de las líneas de actuación.

La concreción de las líneas de actuación, asumidas de un modo consensuado, debe estar definida con toda claridad en los aspectos de objetivos, calendario y persona o institución encargada de llevarla a cabo.

Sin embargo, se debe insistir en que el liderazgo de las iniciativas resultantes queda siempre en manos de las empresas del sector de arrastre, por lo que es crucial el papel motivacional, siendo no solo un instrumento de análisis sino que constituye una herramienta que facilita, mediante el análisis, alcanzar posturas de consenso en la definición de estrategias y necesidades comunes para el sector de arrastre en estudio o clúster prioritario a formar.

2.1.-FASES DEL DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL CNSO.-

La metodología de desarrollo del CLUSTER NACIONAL DE LA SALUD Y EL OCIO (CNSO) dispondrá de las siguientes fases, a nivel nacional y de cada Comunidad Autónoma :

  1. Posicionamiento del clúster de la salud y el ocio
  2. Análisis de alternativas de desarrollo del clúster.
  3. Definición de líneas de actuación.
  4. Implantación del Plan de Mejora Competitiva (PMC)

Seguidamente, se adjunta una diapositiva power point para representar las fases de desarrollo de un clúster:

Descarga fases_desarrollo

Las dos primeras fases sirven para seleccionar el clúster a desarrollar valiéndose de un grupo de trabajo o Comité del Plan de Mejora Competitiva (PMC) en la primera fase y de un Comité de Evaluación y Selección del clúster analizando sus pros y contras. Primero se procederá a la identificación del clúster para seguidamente, diagnosticar la situación y terminar seleccionando el clúster más competitivo.

En la fase tercera se procederá a la formulación del Plan de Mejora Competitiva  y a la identificación y formulación de los proyectos de desarrollo con sus líneas de actuación, valiéndose asimismo, de de un Comité de Evaluación de Proyectos.

Finalmente, en la cuarta fase se procederá a la implantación del PMC y desarrollo de las líneas de actuación elegidas, procediendo a su seguimiento y control de resultados por medio de un Comité de Control y Seguimiento.

2.1.1.-FASE 1ª: POSICIONAMIENTO DEL CLÚSTER.-

Se basa en el análisis de fuentes de información publicadas en las entrevistas con expertos y empresas de carácter nacional, autonómicos e internacional, realizando las siguientes tareas:

  • Delimitación de los segmentos estratégicos en los que compite el clúster.
  • Análisis de la evolución histórica de las fuentes locales de ventaja competitiva.
  • Evolución experimentada, a nivel mundial, por los diferentes segmentos estratégicos.
  • Análisis de los sectores internacionales de éxito y la identificación de sus factores clave
  • Posicionamiento estratégico actual del clúster .

El objetivo en esta fase es que el Grupo de Trabajo o COMITÉ DEL PLAN DE MEJORA COMPETITIVA: PMC,  defina e identifique la posición del clúster de la salud y el ocio atendiendo a su propia realidad y a las experiencias externas de éxito, clarificando los sectores prioritarios a los que se verá sometido dicho clúster en el futuro.

Con la reafirmación y selección del clúster de la salud y ocio como sector de arrastre prioritario, se diagnostica su situación y desarrollo del posicionamiento, estableciendo un COMITÉ DE EVALUACIÓN. Se realiza un Diagnóstico, que consiste en la detección de los vínculos fuertes, medianos y débiles entre los actores, la determinación de  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas esperadas o  análisis FODA que  marca el campo de opciones disponibles para la formulación y para la implementación de la estrategia nacional e internacional.

Esta DIAGNOSIS GENERAL DEL ENTORNO Y DEL PROPIO CLUSTER CNSO seguidamente se expone, empezando por analizar las oportunidades y amenazas del entorno para deducir una diagnosis de la actual situación, proponiendo una estrategia básica que apalanque el sector de arrastre de las áreas de la salud y el ocio, a saber:

Amenazas.-

  1. Nuevos competidores mundiales en los sectores del Turismo y el Ocio
  2. Carencia de cultura enfocada hacia la mejora de la calidad de vida de los mayores
  3. Construcción de ciudades inteligentes y sostenibles de alto standing residencial.
  4. Establecimiento de instalaciones deportivas y lúdicas enfocadas a la tercera edad.
  5. Incremento de  las Ciencias Gerontológicas y Tecnologías  de la Salud y el Ocio.
  6. Crisis económicas a nivel mundial  y/ o conflictos sociales incontrolados

Oportunidades.

  1. Pertenencia a la CEE con su población y ayudas a la mejora de la calidad de vida.
  2. Crecimiento mundial hacia la cultura del Ocio  y Turismo y largos desplazamientos .
  3. Incremento exponencial de la población mundial y , por tanto , de los mayores
  4. Masa crítica importante del mercado de millonarios mayores de edad.
  5. Mayor sensibilidad hacia una buena nutrición ecológica adecuada a la tercera edad.
  6. Falta de una referencia mundial enfocada hacia los jubilados de alto standing.

En cuanto al Cluster orientado a la mejora de la calidad de vida en sus vertientes  de la Salud y el Ocio y, especialmente, en su enfoque hacia  la población nacional y mundial de los mayores o tercera edad, tendremos que considerar sus fortalezas y debilidades a nivel nacional, como seguidamente mencionamos:

Fortalezas.-

  1. Variedad de clima con amplias zonas de clima mediterráneo y las Islas Canarias.
  2. Gran experiencia en el sector del Turismo y sus diferentes particularidades.
  3. Estilo de vida alegre e idiosincrasia abierta y hospitalaria en la población .
  4. Alimentación con dieta mediterránea y una variada y destacable gastronomía.
  5. Buena base de trabajadores especializados en la Sanidad y el Turismo.
  6. Red de empresas públicas y privadas en Turismo, Ocio, Deporte y Sanidad.

Debilidades.-

  1. Pobre cultura orientada hacia la mejora de  la calidad de vida de los mayores
  2. Falta de Centros de Investigación Gerontológica a nivel nacional y autonómico.
  3. Carencia de constructoras especializadas  en instalaciones para la 3ª edad.
  4. Pocas empresas dedicadas a la mejora de la calidad de vida de los mayores.
  5. Necesidad de un mayor número de complejos sanitario-residenciales
  6. Falta de Ingenierías para la innovación en tecnologías y maquinaria destinadas a la mejora de la calidad de vida y adecuación de  la 3ª edad.

Del cruce entre las mencionadas  Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades se vislumbran unas estrategias de diversa índole que conducen finalmente y sintetizando  a unos factores clave de éxito o estrategias básicas a activar a nivel nacional y autonómico, como exponemos seguidamente. Dicho análisis se presenta en una diapositiva power point que adjuntamos a continuación.

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Así tenemos los siguientes tipos de estrategias, a saber:

Estrategias  Defensivas.-

Se obtienen del cruce entre  las Amenazas y Debilidades y son:

  • La construcción de un Centro Nacional de Investigación en Ciencia Gerontológica acompañado de varios  Centros Gerontológicos de diversa índole , como la medicina preventiva y la de rehabilitación, trasplantes y prótesis, urología, menopausia, osteopatología, arteriosclerosis y trombosis coronaria,  a erigir en algunas de las comunidades autonómicas y en el entorno de las universidades y sus facultades de medicina .
  • La necesidad perentoria de potenciar a nivel estatal una nueva cultura que valore los esfuerzos para mejorar la calidad de vida de los mayores y sus jubilados provenientes del propio país, la CEE y/o el mundo.
  • La construcción de suficientes instalaciones  deportivas, lúdicas y sanitarias que sirvan adecuadamente a las limitaciones y necesidades de la tercera edad.

Estrategias Reactivas.-

Del cruce de las Amenazas con las Fortalezas tendremos las siguientes:

  • La necesidad de establecer Centros de  Investigación Tecnológica  orientados hacia la innovación  en maquinaria o equipamiento que sirva para mejorar la calidad de vida de los mayores y discapacitados en los sectores de la Salud, Ocio, Construcción, Mobiliario  y Turismo.
  • Obtener una clara imagen de Universidades de prestigio en el área de la tercera edad y su medicina preventiva, preocupándose de la nutrición adecuada, su educación física y prácticas deportivas.
  • La activación respectivamente, en centros académicos y empresas consultoras, de la formación específica de personal especializado en el cuidado y atención a la tercera edad , y en la gestión de los centros sanitarios, deportivos o de ocio.

Estrategias Adaptativas.-

Con el cruce entre  las Oportunidades con las Debilidades tenemos las que a continuación citamos:

  • La obtención de la CEE de ayudas financieras para la construcción de los centros tecnológicos y de investigación que se necesiten, además para la de las construcciones  adecuadas a la tercera edad dentro de la Sanidad, Ocio e instalaciones lúdicas, o deportivas .Por ejemplo potenciando y modernizando las instalaciones existentes de balneoterapia y fangoterapia y la plena utilización de los lodos y aguas termales del país.
  • La activación de la creación de nuevas empresas del sector primario, industriales o de servicios que se dediquen con mayor enfoque hacia el suministro de productos o servicios que sirvan para la mejora de la calidad de vida de los mayores, así como el apoyo para el establecimiento de centros sanitario-residenciales o de otra índole que mejoren su salud, junto a la constitución de instalaciones deportivas y lúdicas destinadas a la tercera edad.
  • Crear un urbanismo y arquitectura social que se preocupe por la tercera edad, facilitando y mejorando su calidad de vida, con instalaciones residenciales de alto nivel en su arquitectura y servicios periféricos, así como en centros de salud, clínicas o residencias de cuidados médicos adecuados. Asimismo adecuar o construir nuevos campos de golf con vistas a la tercera edad, facilitando sus desplazamientos. Tal vez con cintas transportadoras u otros medios técnicos. Lo mismo con cualquier otra actividad deportiva adecuada, por ejemplo: boleras, patinaje, hípica, natación, vela,  etc.

Estrategias Ofensivas.-

Por último, el cruce entre las Oportunidades  y Fortalezas nos lleva a las siguientes estrategias, a saber:

  • La difusión mediática a nivel mundial de una nueva imagen presentando al país como una referencia mundial para absorber el retiro , con la mejor calidad de vida, de los mayores y sus jubilados facilitando su alojamiento a largo plazo en el país, así como las prestaciones sanitarias, culturales, deportivas , lúdicas y con las infraestructuras adecuadas a sus necesidades.
  • La potenciación del desarrollo de empresas del sector alimentario que se especialicen en la dieta mediterránea, productos ecológicos y nutrición para los mayores.

ESTRATEGIAS BÁSICAS.-

Finalmente después de realizar un trabajo de síntesis, podemos definir seis factores clave de éxito o Estrategias Básicas que sirvan para aglutinar los mayores esfuerzos colectivos para el desarrollo e implantación del CNSO. Estas son:

  1. Cambio en la Cultura enfocándola hacia la mejora de vida de la 3ª edad
  2. Establecimiento de Centros de Investigación Gerontológica.
  3. Formación del personal  especializado en cuidados a los mayores y para la gestión de centros sanitarios-residenciales, deportivos y  lúdicas con destino a la 3ª edad.
  4. Construcción de instalaciones sanitarias, deportivas y lúdicas para la 3ª edad.
  5. Crear empresas públicas y privadas. con una mayor dedicación a la mejora de la calidad de vida de la tercera edad.
  6. Difundir mediáticamente a nivel mundial la nueva imagen del país como centro neurálgico de progreso en Ciencias Gerontológicas y paraíso para el retiro de los mayores y sus jubilados con las mejores prestaciones sanitarias, deportivas  y de ocio, así como infraestructuras y arquitectura social adecuadas.

2.1.2.-FASE 2ª: ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO.-

Se basa en el contraste con expertos de los  sectores  de la salud y el ocio y en la configuración de grupos de trabajo o  COMITÉS DE PROYECTOS para el análisis de áreas clave, efectuando las siguientes tareas:

  • Ratificación del diagnostico en cada área de trabajo
  • Análisis de áreas clave mediante equipos internos de trabajo.
  • Identificación y priorización de las alternativas estratégicas.
  • Establecimiento de los objetivos a cubrir.

El objetivo en esta fase será el identificar las líneas prioritarias de actuación a abordar en el futuro con el fin de incrementar  la competitividad global del clúster de la salud y el ocio.

Se procede a la definición de un PLAN  DE MEJORA COMPETITIVA: PMC que sirva como plan de trabajo  o  estrategia conjunta a realizar, identificando la formulación de proyectos de desarrollo a ejecutar.

2.1.3.-FASE 3ª: DEFINICIÓN DE LAS LINEAS DE ACTUACIÓN.-

Esta  fase consiste en la estructuración de las diferentes alternativas seleccionadas y en la responsabilizarían de las mismas a los diferentes agentes del clúster de la salud y el ocio. Para ello, se cubrirán las tareas siguientes:

  • Comparación de las líneas de actuación identificadas con otros clúster de éxito a nivel internacional.
  • Elaboración de las propuestas de actuaciones.
  • Identificación de los responsables comprometidos con cada línea de actuación: empresas, grupo de trabajo del sector de arrastre de la salud y el ocio, administración, asociaciones empresariales , agentes de apoyo, etc.
  • Presentación pública de resultados y compromiso para la acción.

El objetivo de eta fase es el de elaborar las líneas preferentes de actuación hacia el futuro y comprometer a los agentes involucrados en su puesta en marcha, elaborando el calendario de la cronología de las líneas de actuación de mejora.

2.1.4.-FASE 4ª: IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE MEJORA COMPETITIVA.-

Esta última fase trata de la Movilización, que consiste en lograr interés en los actores para que participen activamente en la implementación PMC , con la ejecución de los proyectos elegidos como prioritarios a nivel de cada autonomía y estatalmente coordinando su progresión y controlando sus resultados, corrigiendo las desviaciones que surjan, valiéndose del establecimiento de unos  COMITÉS DE SEGUIMIENTO.

Esta  Implementación consiste en la gestión de los programas de acción requeridos para poner en marcha la estrategia formulada, traducida en proyectos con cronogramas, costos, riesgos, calidad, recursos humanos, comunicación, adquisiciones requeridas, contratos, etc.