1.-INTRODUCCIÓN.-

Abundando en la serie de artículos dedicados a clarificar el concepto de la organización , especialmente en cuanto respecta a su enfoque empresarial, seguidamente presentamos el tercer post que trata de las estructuras organizacionales , describiendo su configuración y correspondientes unidades organizativas.

Los cinco artículos de la serie sobre el concepto de Organización, se pueden leer en los siguientes post:

  1. “ Organización empresarial: sus conceptos, evolución histórica y definiciones”
  2. “ Escuelas organizativas: su desarrollo y teorías de organización”
  3. “ Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”
  4. “El cambio estructural: su importancia, factores clave, causas y formas organizativas.”
  5. “Organigrama: tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.”

2.-PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en sí el funcionamiento de la empresa. No obstante, conviene siempre tener muy presente el sistema empresarial y sus subsistemas para cualquier cambio organizacional que debamos realizar en cualquier organización. Se adjunta una representación power point del sistema empresarial  para facilitar su  comprensión, además de recomendar la lectura del post: El sistema empresarial del siglo XXI:

Descarga sistema_subsistemas

En lo que respecta a la organización en cuanto a estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difícil que dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estén enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnología de producción e incluso similar estructura productiva. Siempre existirán factores diferenciadores, no solo en el orden técnico-productivo, sino también en el orden social en cuanto a composición de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivación, nivel de calificación, relación con los directivos, etc.

De igual modo pueden existir diferencias de índole cuantitativas, respecto a número de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios básicos para definir la estructura organizativa de las empresas, así como estructuras típicas, la estructura de dirección, de cargos, de funciones y la estructura por áreas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., estarán en dependencia de las características, complejidad y condiciones de cada empresa.

La estructura  organizativa no es la organización, es solamente un instrumento a través del cual la misma puede realizar sus objetivos. La  estructura no nace espontáneamente, sino que se crea por la dirección, siguiendo un proceso lógico. Tal proceso lleva a definir las actividades a desarrollar para lograr los objetivos, las personas que deben realizarlas, los recursos y los medios a emplear, las relaciones entre las personas, puestos de trabajo y unidades de la organización, los sistemas y los procedimientos para el mejor desarrollo de las actividades y el mejor empleo de los recursos.

Dentro de este proceso de definición de la estructura organizativa u operacional, la primera fase consiste en subdividir en una serie de tareas (conjunto de operaciones manuales y mentales desarrolladas por una persona) todo el trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa. Las tareas se agrupan luego en puestos de trabajo (conjunto de tareas desarrolladas por una persona), y éstos  a su vez en unidades. Por último, para cada persona, puesto de trabajo y unidad, se piensan los lazos y conexiones con las restantes partes de la estructura. El resultado de este proceso es la estructura organizativa u operacional. La red de relaciones no se limita a las que existan entre individuos y entre grupos, sino que comprende los procedimientos, los sistemas, los flujos de trabajo y los procesos de decisión.

Por tanto,la estructura organizativa se define, como esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de los objetivos.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas.

La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:

  • arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito;
  • sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
  • sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan juntos en  relaciones estructuradas.

3.-DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA OPERACIONAL.-

La estructura organizativa u operacional no surge por azar. Lo que la determina y configura la estructura organizativa es una necesidad de adaptación a las situaciones concretas de la organización, expresadas en términos de recursos humanos y materiales de necesidades técnicas, económicas y sociales de objetivos. Según tales situaciones, la estructura se configura de una forma u otra.

Para comprender plenamente el por qué de una estructura organizativa, el mejor camino es seguirla en la dinámica de su desarrollo, comprobando su evolución histórica en relación con las circunstancias del momento. Normalmente la estructura comienza en embrión, como una célula, alrededor del núcleo central (dirección), con las funciones principales, que se van desarrollando paulatinamente a medida que la actividad empresarial aumenta, debiendo posteriormente generar funciones auxiliares  y dependientes de las principales, debido a la expansión y complicación de la actividad. Como ejemplo de estructura en embrión podemos considerar la formada por las funciones de Dirección, Administración, Recursos Humanos, Comercial, Compras y Operaciones.

Las crecientes necesidades de coordinación entre las distintas partes del sistema que se va constituyendo llevan, como desarrollo lógico, a la creación primero de uno y después de varios niveles de posiciones intermedias, entre el supremo órgano directivo y los ejecutores. Este proceso de especialización vertical es el que lleva a la subdivisión de las tareas en el ámbito del grupo, según el tipo, la naturaleza y la importancia de las decisiones a tomar y de la autoridad que implican. Al mismo tiempo, el aumento de las dimensiones de la empresa o la mayor complejidad de las actividades desarrolladas llevan a una progresiva distribución de las funciones ejecutivas entre un número creciente de puestos de trabajo y de unidades (especialización horizontal).

La estructura, por consiguiente, viene a tomar la forma de una pirámide, en la que en la base se encuentran los puestos de trabajo meramente ejecutivos; subiendo, por el contrario, las funciones ejecutivas  que van reduciéndose en cada nivel a medida que se amplían las funciones directivas.

Los órganos que participan de las funciones directivas en los distintos niveles, se suelen distinguir en tres grupos fundamentalmente, a saber:

  1. Alta Dirección : es la dirección de la empresa que puede diferenciarse en tres ramas, a saber:
    • La alta dirección en sentido estricto: Consejo de Administración, Consejo Delegado, Presidente, etc.
    • La dirección general: Que dirige la empresa dentro de los limites de los objetivos y políticas fijadas por la dirección.
    • La dirección de decisión: Con funciones directivas equivalentes a las del director general , pero reducidas al ámbito de la división, sector, departamento , y dentro de los limites y autoridad fijados por la dirección general.
  2. Dirección Intermedia: Corresponde a la dirección de los servicios y departamentos directivos.
  3. Dirección Ejecutiva: Se refiere a la dirección de los servicios y departamentos subalternos.

Seguidamente se incluye una representación power point de la estructura piramidal expuesta:

Descarga estructura_piramidal

3.-CONFIGURACIÓN BÁSICA ORGANIZATIVA.-

El concepto genérico de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque prácticamente todas ellas convergen en considerarla como una red de comunicación o como un conjunto de relaciones.

Para M.Mintzberg, la estructura se compone de cinco partes, unidas entre si mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. Estas redes o sistemas de comunicación o de relaciones, integran tres aspectos estructurales, a saber:

  1. Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados, para lograr los objetivos de la organizacional.
  2. Una estructura de autoridad, que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.
  3. Una estructura de decisión, por la que cada miembro, según su función y autoridad reconocida, y gracias a la información recibida, puede adoptar las decisiones mas adecuadas (racionales y eficientes).

A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisión directa, necesitándose de un directivo para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Según va evolucionando este proceso, la organización empieza a inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalización recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, por ejemplo: de estudios del trabajo, de control de calidad, planificadores de la producción, etc.

La introducción de estos analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan. El analista “institucionaliza”  el trabajo directivo. Tenemos una organización que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de producción de servicios y productos, y un componente administrativo de directivos analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo.

Esto nos conduce a la representación conceptual de la organización por medio de la imagen representativa de las cinco partes fundamentales de la organización, desarrollada por el mencionado Mintzberg. Se adjunta su representación power point, la cual llamo E. T. E. (Estructura Típica Eficaz) , por su silueta similar a la fisiología del extraterrestre fílmico( Extra Terrestre Ente).

Descarga estructura-ETE

En la base del esquema representado vemos el “Núcleo de Operaciones” dentro del cual los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización: las tareas de “input”, proceso, “output” y apoyo directo relacionados con la producción de servicios o productos.

Justo encima, vemos el componente administrativo, dividido en tres partes, a saber:

  1. En primer lugar tenemos a los directivos, divididos a su vez en dos grupos:
  2. los que ocupan es estrato superior de la jerarquía constituyen, junto con su “staff” personal , el “Ápice Estratégico
  3. los que se sitúan por debajo de estos, vinculando dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando, constituyen la “ Línea Media”
  4. A su izquierda, se sitúa la “Tecnoestructura”, donde los analistas desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas , a fin d facilitar la adaptación de la organización a su entorno,
  5. Por ultimo, añadimos un quinto grupo, el “Staff” de Apoyo”, que figura a la derecha de la línea media, y que respalda el funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta, es decir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo.

Tenemos, por tanto, un reducido ÁPICE ESTRATÉGICO (alta dirección) conectado por una LÍNEA MEDIA ( mandos intermedios) que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado NÚCLEO DE OPERACIONES (ejecutores). Estas tres partes de la organización aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una única línea de autoridad formal.

La TECNOESTRUCTURA y el STAFF DE APOYO están situados a uno y otro lado para indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto.

El término de mandos intermedios incluye, por regla general, a todos los miembros de la organización que no están situados en el ápice estratégico, ni en el núcleo de operaciones. Por tanto, los mandos intermedios abarcarían tres grupos claramente diferenciados, a saber: los directivos o jefes de línea media, los analistas y el staff de apoyo. No obstante, utilizaremos el término “Nivel Intermedio” para describir conjuntamente los tres grupos, reservando el mando para los directivos del ápice estratégico y de la línea media.

Calificaremos de “Staff”, tanto a la Tecnostructura como al Staff de Apoyo, esto es, los grupos que figuran a ambos lados del esquema piramidal. De manera que, pertenecerán a la línea las partes centrales de la figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad formal desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones. El Staff no se dedica primordialmente a asesorar, sino que tiene que realizar una serie de funciones y tomar determinadas decisiones aunque estas solo se relacionen de modo indirecto con las funciones del núcleo de operaciones.

Luego seguidamente expondremos la descripción de las cinco partes mencionadas, a saber:

.- NÚCLEO DE OPERACIONES:

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios desarrollan las siguientes  cuatro funciones principales:

  1. Asegurar los inputs para la producción (compras, recepción)
  2. Transformar los inputs en outputs (fabricación)
  3. Distribuir los outputs(ventas, distribución)
  4. Proporcionar un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output (mantenimiento, almacenes)

Dado que es este núcleo de operaciones lo que intentan proteger las demás partes de la organización, suele ser ahí precisamente donde la normalización se aplica en mayor profundidad. El núcleo de operaciones constituye el centro de toda la organización.

.- ÁPICE ESTRATÉGICO:

EL ápice estratégico abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos quienes les asistan directamente como secretarias, adjuntos, etc. El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones, a saber:

  • La supervisión directa, que implica velar porque toda la organización funcione debidamente como una unidad integrada.
  • La gestión de las condiciones, en los límites de la organización. Esto es, sus relaciones con el entorno, como portavoces, negociadores, representantes, etc.
  • El desarrollo de la estrategia de la organización, buscando llevar a cabo la misión de la organización, intentando incluso, en algunos casos, cambiar dicha misión.

.- LÍNEA MEDIA:

La línea media es el vínculo de unión del ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la linea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena de mando pasa de los directivos superiores, situados justo debajo del ápice estratégico, hasta los supervisores de primera línea (por ejemplo: los jefes de taller) , que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa.

No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limitarse a la supervisión directa. Tiene también que gestionar una serie de condiciones en los limites, condiciones  horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organización total, así como otros grupos exteriores (analistas, asesores de fuera, staff de apoyo, otros directivos de la línea media).

4ª.- TECNOESTRUCTURA:

La tecnoestructura en la cual se sitúan los analistas, así como su personal administrativo que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. La tecnoestructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno, suponiendo un compromiso implícito de cambio, de perpetuar mejoras en continuidad. La organización perfectamente estable no necesita Tecnoestructura alguna.

Los analistas que la componen estudiaran la adaptación, el cambio de la organización, en función de la evolución del entorno, y también habrá otros que estudiaran el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Estos analistas de control de la Tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Lo cual reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo para ocuparse de lo que antes hacia el directivo.

Aparte de los analistas del cambio, distinguimos dos tipos de analistas de control, que corresponden a diversas formas de normalización, a saber:

  1. los analistas de estudios de trabajo , que normalizan los procesos de trabajo (ingenieros industriales)
  2. los analistas de planificación y control (por ejemplo: los planificadores a largo plazo, los analistas de métodos y tiempos, etc.)

En una organización plenamente desarrollada la Tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica. En los niveles inferiores de la empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producción, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.

En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización, por ejemplo: formando a los directivos medios y realizando estudios de investigación de operaciones sobre las tareas informativas.

Al nivel del ápice estratégico, se harán cargo del diseño de sistemas de planificación estratégica y desarrollaran sistemas financieros y cuadros de mando para controlar los objetivos de las unidades principales. Así pues, los analistas dedicaran mucho de su tiempo a la comunicación informal.

5ª.- STAFF DE APOYO:

El staff de apoyo consiste en personal que forma parte de unidades especializadas, cuya función es proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Estas unidades de apoyo son claramente distintas de la Tecnoestructura, ya que no se preocupan por la normalización y no pueden verse del todo como asesores, aunque a veces si lo sean, sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempeñar.

Gran parte de los servicios que ofrecen podrían adquirirse de proveedores externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma (p.e. El servicio de limpieza, la cantina, el servicio de seguridad, etc.). Esto es así para reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos.

Muchas veces las unidades de apoyo constituyen microorganizaciones, incluso disponiendo de su propio núcleo de operaciones (p.e., taller de prototipos). Estas unidades toman recursos de la organización global, proporcionándole a cambio una serie de servicios concretos, funcionando siempre independientemente del núcleo de operaciones. Por ejemplo, el servicio de mantenimiento, será un servicio directo y parte integrante del núcleo de operaciones, en cambio la cantina quedara separada de dicho núcleo como unidad de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. Normalmente, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que se dedican a la determinación de precios, la investigación y el desarrollo, etc. En los niveles inferiores encontramos la cantina, el reparto del correo, la recepción y la oficina de pagos, por ejemplo.

En síntesis, la estructura de la organización se compone de diferentes elementos que pueden ser agrupados de la forma siguiente:

  • Componentes principales o partes básicas, que agrupan procesos ( funciones ), actividades y tareas.
  • Unidades organizativas o centros que desarrollan actividades diferenciadas.
  • Relaciones formales e informales que conectan o comunican, según la naturaleza de sus papeles, a las personas y grupos que integran la organización. Relaciones que constituyen el sistema de flujos, que más adelante

Asimismo, las cinco partes principales explicativas de las funciones organizativas básicas son, en resumen y  por lo expresado anteriormente:

  1. ALTA DIRECCIÓN: Conjunto que representa el papel de la dirección general de la empresa o la función del empresario.
  2. DIRECCIÓN INTERMEDIA: Conjunto que representa el papel de los mandos intermedios o de los ejecutivos o directivos de la línea jerárquica de la empresa.
  3. BASE OPERATIVA: Conjunto que recoge los centros operativos de la empresa y el grupo de personal (técnicos y trabajadores) que están directamente relacionados con la producción y venta de los bienes y servicios.
  4. TECNOESTRUCTURA: Conjunto que representa el papel de los analistas, especialistas o expertos en las distintas funciones de la dirección y de la explotación económica de la empresa.
  5. ESTRUCTURA DE APOYO: Conjunto que integra el papel de los centros y de los expertos que apoyan logísticamente y asesoran el desarrollo de las actividades básicas y funciones directivas de la empresa.

4.-LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS.-

La estructura organizativa se compone de centros y unidades organizativas, que se diferencian según los papeles que desempeñan de la manera siguiente:

  1. Unidades Directivas Jerárquicas
  2. Unidades de Gestión Funcional Tecnica y Administrativa
  3. Unidades de Apoyo
  4. Unidades Operativas

UNIDADES DIRECTIVAS JERÁRQUICAS:

Centros de autoridad y responsabilidad sobre los flujos de trabajo. Integran la alta dirección y la intermedia. Esta  escala jerárquica se compone de determinados niveles, que pueden dar lugar a formas más o menos altas, conocidos como organización piramidal u horizontal respectivamente, según se minimice el número de niveles jerárquicos de la estructura organizativa.

UNIDADES DE GESTIÓN FUNCIONAL:

Centros especializados en alguna función empresarial (directiva o técnica), que apoyan a los flujos de trabajo. Integran la tecnoestructura.

Las unidades de gestión funcional, siguiendo el símil fisiológico, son los distintos órganos del cuerpo (ETE), especializados en determinada función  empresarial, tanto del sistema técnico como del sistema de dirección, unidades que constituyen la tecnoestructura. Por tanto podemos identificar dos tipos de unidades, a saber:

  1. Unidades de gestión funcional técnica: vinculadas directamente a los procesos técnicos de la organización (p.e. Unidades de programación de la producción, de ingeniería de sistemas de control de calidad, etc.)
  2. Unidades de gestión funcional administrativa: relacionadas con cualquier tipo de proceso de la organización y propias a las tareas de las funciones directivas (p.e. Unidades de planificación estratégica, de control de la gestión, de contabilidad , de gestión del personal, etc.)

UNIDADES DE APOYO:

Centros con funciones de apoyo logístico (mantenimiento, conservación y suministros) y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles de las otras unidades  se desarrollen eficientemente. Integran la estructura de apoyo.

Las unidades de apoyo representan funciones de tipo logístico y de asesoramiento en determinadas cuestiones y actividades, tanto para unas como para otras categorías de las unidades organizativas antes comentadas. Son unidades propias de servicios distintos, que mantienen, conservan o facilitan el desempeño de los procesos de las unidades anteriores y que, en muchos casos, pueden ser controladas en el exterior y no tener representación estable en la estructura organizativa

Son unidades que solo tienen competencias en su función y no poseen autoridad respecto a las tareas o flujos de trabajo. Por ejemplo: asesoría jurídica, relaciones públicas, investigación y desarrollo, obra social, servicios de mantenimiento, etc. Fisiológicamente, se pueden considerar como miembros artificiales para ayudar a las extremidades.

UNIDADES OPERATIVAS:

Centros de actividad económica de la empresa o en donde se desarrollan las tareas o los flujos de trabajo (plantas, fábricas, almacenes, puntos de venta, oficinas, etc.). Integran la base operativa.

Las unidades operativas, comprenden la base de operaciones de la organización, es decir, donde se desarrollan las tareas y se ejecutan los distintos flujos de trabajo. Son unidades de acción que concretan la actividad económica del sistema técnico. Respecto al símil fisiológico representan las extremidades y los sistemas básicos del cuerpo humano, como el aparato digestivo y comercialización y venta , así como las transacciones financieras propias del sistema técnico, a través de una serie de plantas, fabricas, talleres , almacenes, tiendas, oficinas, etc.

Este conjunto de unidades organizativas tienen que encajar en una estructura determinada, como respuesta a los objetivos y parámetros de diseño y a las fuerzas influyentes o factores de contingencia, y se conformaran siguiendo los principios organizativos.

5.-MODELO DE ESTRUCTURA EFICAZ.-

Durante mi vida profesional he ido realizando numerosas reestructuraciones organizativas, para finalmente haber recalado, como modelo de estructura, en  una reestructuración más generalizada, que me reportó eficacia operativa y mejora en los flujos de comunicación. La misma he esquematizado en una representación power point que adjunto a continuación:

Descarga modelo_estructura

A resaltar que en el esquema solo se mencionan las funciones más señaladas, sin citar los niveles de autoridad y tareas jerárquicas de la alta dirección y línea media. Partiendo del centro de Dirección de la empresa donde se concentraba el ápice estratégico que liderara la cultura  y estrategia básica de la organización, era  importante el establecimiento de un Centro Coordinador, que aglutinara todos los flujos de comunicación de manera que se tenga una información en tiempo real de la situación en la organización de que se trate.

Como centros neurálgicos de apoyo dispuse normalmente de un conjunto de departamentos de apoyo tecnológico  y otro de apoyo a la gestión de las relaciones internas y externas

Asimismo, es muy importante tener muy presente, que  antes de proceder a ningún cambio estructural o reestructuración operativa, el considerar la llamada “cadena de valor”, sobre la cual ya explicamos sus variantes en el post titulado: “Cadena de Valor y sus aplicaciones” y que representamos con una diapositiva power point que seguidamente adjuntamos.

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El concepto  de la Cadena de Valor desagrega una empresa en actividades y conjuntos de procesos encadenados que estratégicamente son fundamentales para entender y gestionar las ventajas competitivas de una organización empresarial. La cadena de valor de una empresa esta incorporada a una cadena más amplia de actividades, ya que esta conectada con las cadenas de valor de sus clientes, proveedores y canales de distribución.

Finalmente, se estructuraba los diversos departamentos directamente relacionadas con la estructura operativa que abarcará todas las operaciones fundamentales para la misión y visión de la organización, en orden a ser más competitiva y rentable, desde la gestión comercial con clientes, hasta la producción, logística y almacenes, distribución y servicios pos-venta.