ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.-
Bajo esta denominación de organización se aglutina todo aquello concerniente a las herramientas mas útiles para conseguir organizar las estructuras y equipamientos de la manera mas eficaz y eficiente posible , con el fin de mejorar en continuidad la competitividad de la empresa.
Este nomenclátor lo he subdividido en cinco funciones de la dirección empresarial, a saber:
La Dirección de Empresa
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La Gestión Administrativa
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La Organización
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La Gestión del Personal
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La Mejora Continua
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El Marketing
NOTA.-Para descargar las recomendaciones a las diversas áreas de una estructura organizacional de cualquier tipo de organización empresarial lo pueden hacer con un click sobre las funciones mencionadas.
1.-La aplicación de las 7 S.-
Estas “7S de McKinsey”: Shared , values, skills, strategy, structure, systems, staff y style, las podemos traducir como: cultura empresarial, competencias o aptitudes esenciales, estrategias básicas, estructura y recursos, sistemas y procesos, gestión del personal y estilo de gestión o dirección.
Desde los finales de la década de 1980, he ido utilizando , en las empresas a mi cargo o asesoramiento ,el estudio y análisis del grado de cumplimentación de cada una de los siete criterios o 7S utilizados por Mac Kinsey para valorar las causas de la competitividad de las mejores empresas norteamericanas.
Esta utilización de las 7S , junto a” la cadena de valor” me ha sido muy útil para establecer las estructuras organizativas en las empresas que he tenido a mi cargo como dirigente o consultor.
Posteriormente, cuando empecé a utilizar la autoevaluacion europea EFQM comprobé que los agentes que utilizaban eran las 7S , lo cual me ayudo enormemente para su comprensión, detectando ciertos errores que poco a poco van corrigiéndose en su aplicación.
Por ejemplo: al principio muchos consideraban el liderazgo como lograr ser líder en el mercado, cuando realmente se trataba del estilo del comportamiento en cuanto a su forma de mando y a la cultura empresarial( misión, visión, valores) , proponiendo un cambio cultural en la organización.
También, en el criterio de la estrategia lo descompuse en dos, es decir: estrategias básicas y conocimientos o competencias esenciales, ayudándome del análisis DAFO para la definición de los factores clave de éxito o estrategias básicas, amén de los conocimientos esenciales para alcanzar la competitividad.
Leer en mi blog el post: “ El sistema empresarial en el siglo XXI”
Se adjunta una descripción de las 7S en power point
Descarga las_ 7s
2.-El sistema empresarial.-
El modelo empresarial del nuevo milenio se ha ido fundamentando en los últimos años aplicando el sistema sociotécnico abierto a la concepción nueva de la organización empresarial.
Ahora en los umbrales del siglo XXI, todos los modelos administrativos clásicos se vuelven obsoletos: ideas tales como la división del trabajo y el control se pierden, por tanto la búsqueda de un diseño del modelo empresarial funcional para los próximos años es imprescindible.
El modelo que cree en 1998 y que propongo se basa en la teoría de los sistemas y considera para la definición de valores clave los concernientes al esquema de las 7 S El mismo lo explique en el post titulado : “ El sistema empresarial en el siglo XXI”
Para su comprensión adjunto dos representaciones power point
Descarga sistema_empresarial
Descarga sistema-subsistemas
El sistema abierto de la organización empresarial lo interpreto como un sistema inmerso en el sistema del entorno que descompongo en cuatro subsistemas a saber:
- subsistema del entorno sociológico sujeto a cambios socio-económicos y político-legales
- subsistema del entorno tecnológico sujeto a las innovaciones y desarrollos tecnológicos
- subsistema del entorno ecológico con cambios climáticos y del medio-ambiente
- subsistema del entorno comercial que abarca a los agentes demandantes :clientes y distribuidores y a los oferentes, es decir: competidores y proveedores y / o incluso asesores externos
Este sistema empresarial rodeado por el sistema del entorno requiere un sistema de comunicación interna y externa de máxima capacidad de interrelación que facilite la fluidez y retroalimentacion de conocimientos y cambios que surjan , actuando como vasos comunicantes de ida y vuelta intercambiando las informaciones en todos los sentidos internamente entre los subsistemas del sistema empresarial y externamente con los subsistemas del sistema del entorno, vigilando y reaccionando a los cambios e incidencias que sucedan externa o internamente en el transcurso del tiempo
3.-Establecer una estructura para implantar un proceso de cambio continuo.-
Es de rigor la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se están generando en el entorno.
Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación plena de los empleados.
El camino para lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del cambio en sí y ver a la organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que pertenecen.
Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.
La dirección de la empresa definirá las grandes orientaciones estratégicas y el marco de evolución de la organización, definiendo la misión y especificando la visión, así como montar la estructura y organización necesarias para el proceso de cambio
En la representación que se adjunta vemos un ejemplo realizado con grupos de mejora y apoyo junto a un plan de colaboración en el puesto de trabajo creado en su momento para ayudar a la motivación del personal de la empresa.
Descarga Organizacion_cambio
4.-La utilización de la cadena de valor.-
En una organización empresarial la ventaja competitiva se genera por la interrelación de muchas actividades discretas que una firma ejecuta permanentemente de manera encadenada bajo la forma de procesos.
La visión de los procesos nos permite comprender de qué forma y cuándo desarrollamos valor para el cliente. En cualquier organización industrial, comercial, de servicios o mixta existen grupos de procesos clave para la producción y de soporte o apoyo ,que podemos agrupar desde el punto de vista del cliente.
La representación gráfica de la llamada “ cadena de valor” es muy útil para visualizar y comprender la importancia de resaltar los procesos necesarios para cualquier organización , con vistas a su análisis y mejora continua que permitan su competitividad anticipándose a los cambios del entorno.
Seguidamente incorporo una representación power point de la cadena de valor en una empresa
Descarga cadena_ empresa
Más adelante escribiré sobre : “La Cadena de Valor y sus aplicaciones” para comprender su importancia como herramienta que facilita la dirección de organizaciones y la constitución de sus estructuras organizativas.
5.-La estructura horizontal y la organización matricial.-
En todas las empresas donde he estado he podido organizar las áreas bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando siempre de no superar tres niveles jerárquicos y consolidando la comunicación e información formal e informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la dinámica entre los diferentes sectores de la organización.
Así desarrolle especialmente las estructuras organizativas en SIADE KLEIN, BIANCHI,la M.A.I. de United Technologies y en la M.T.M. del I.N.I.
Un ejemplo lo describiré en un articulo de mi blog personal sobre la “Reestructuraciòn del área de materiales” realizado en la Maquinista Terrestre y Marítima.
Descarga ejemplo_organigrama
6.-La reorganización de almacenes.-
Recomiendo, como buena práctica a seguir al incorporarse a a un nuevo puesto dirigente ,en cualquier organización que disponga de almacenes de existencias, la inmediata visita y comprobación de la situación de sus sistemas de almacenaje y manutención , en cuanto a su orden, organización y limpieza, aplicando la técnica de las 5S o simplemente el sentido común para prioritariamente solucionar los problemas que encontremos.
Ya en el DAVY ASHMORE GROUP, descubrí en el patio de piezas de fundición, la falta de una vital para su incorporación a la entrega de un tren de laminación a México. Nos salvamos del pago de penalizaciones importantes.
En SIADE, fabricante de electrónica de potencia, los reorganice desglosándolos en el A.G.D.(almacén general distribuidor),, almacén de periféricos, almacén de módulos, de proyectos en curso, de productos normalizados, de repuestos,..etc.
Por último el almacén de obsoletos con un volumen excesivo, obligando al departamento de preparación del trabajo a incorporar los productos obsoletos en los proyectos a fabricar.
El trabajo en la Maquinista T.M., fue definitivo, aunque no se aceptara una reorganización en profundidad que propuse al consejo de dirección.
Creé un A.G.D. centralizando al máximo los almacenes que estaban ubicados en diferentes emplazamientos.
Lo más espectacular fue el descubrir más de 600 millones de pesetas almacenados en piezas obsoletas de fundición ubicadas al aire libre en una zona , y que , por supuesto, no estaban contabilizada s, con lo que su venta vía licitación, supuso una buena inyección financiera para la empresa del Grupo INI.
En N.R.I. IBERICA, un almacén del taller de servicios técnicos, me sirvió para controlar como umbral de seguridad que no se rebasara la cantidad de, entonces, 50 monederos a reparar , con lo que se lograba la devolución de los mismos en solo 2 días después de su recepción, diferenciándonos totalmente de la competencia que solía incluso superar los 20 días de plazo de entrega.
7.-Las racionalizaciones de los layout de plantas.-
He tenido que realizar bastantes layouts de plantas y líneas de producción en mi vida profesional, para establecer nuevas fabricas, plantas y procesos de fabricación.
A citar a SIADE KLEIN, ICOA, BIANCHI, MAI(United Technologies), M.T.M Y MISA(Grupo INI),NRI IBERICA,MANUFACTURAS CALVO, CARPINTERIA LANDA,NORTEMAR,etc.
En algún caso , logrando centralizar lo que se realizaba en otras dos plantas físicamente separadas para centralizarlas en una sola, como así fue en BIANCHI y MISA (Martorell) del grupo INI
No obstante, lo que siempre he hecho es reestructurar lo existente buscando una racionalización de la producción e incluso de las oficinas de apoyo y administración.
Recomiendo que siempre se estudie la circulación de materiales y productos en las plantas y talleres de producción, así como su limpieza, organización y orden, ya que resulta una excelente herramienta para mejorar la productividad.
Adjunto un ejemplo en power point del lay-out de un taller de carpintería
Descarga ejemplo_layout
8.-La creación de puestos de trabajo “sui géneris”.-
En el transcurso de mi vida profesional me he visto en la obligación de crear puestos de trabajo, e incluso departamentos, que no son normales en las estructuras tradicionales utilizadas en las organizaciones empresariales.
El más utilizado ha sido el de Coordinador, que siempre ha sido mi mano derecha para planificar y llevar a cabo proyectos y procesos de mejora continua.
También cree el de Perseguidores, que se hacían cargo del seguimiento de los pedidos a proveedores, de tal manera que inspeccionaban el progreso de los bienes contratados vigilando su calidad en la fabricación y montaje y la cumplimentación de los plazos de entrega estipulados en el contrato de compra, además de advertir e informar de todas las vicisitudes al resto de áreas de la organización.
Otro, que me vi obligado a crear , fue el de Técnico de Almacén, para dar mayor énfasis y prestigio al trabajo del denominado Almacenero, sobre todo cuando la influencia y buen hacer de su tarea , podía ayudar a una mejor gestión de los almacenes, necesitándose de conocimientos informáticos para utilizar la gestión de existencias informáticamente.
A veces un nombre, sirve para aclarar conceptos e incluso para motivar al personal y darle prestigio y razón de ser ante sus compañeros y colaboradores.
9.-Las ingenierías de compra, fabricación, desarrollo e industrialización.-
La descomposición de la estructura organizacional es vital para los tiempos que corren, aprovechando las nuevas tecnologías TIC, es factible potenciar estructuras horizontales, a base de crear y establecer unidades de negocio que actúen como una colmena, y, por supuesto, formar departamentos o áreas que sirvan para desglosar tareas de manera que se centren mejor en sus obligaciones y objetivos, destacando sus responsabilidades y potenciando su colaboración con el resto de áreas de la organización.
Con este criterio fui institucionalizando en las empresas que dirigí muchos departamentos sui-génesis, como por ejemplo: ingenierías de proyectos, ingenierías de compras, ingenierías de fabricación, departamento de industrialización, departamento de preparación del trabajo(PDT),departamento de desarrollo e innovación, departamento de organización e informática, talleres de servicio técnico, etc.
Por otro lado todos los niveles jerárquicos fueron disminuyendo, para lograr estructuras con solo tres niveles, siempre fomentando la comunicación total, por medio de grupos o equipos de trabajo que mezclaran el personal de diferentes niveles de forma horizontal y vertical , a base de organizaciones matriciales.
10.-La instalación de plantas piloto.-
El separar el trabajo de I+D+i de las líneas de producción siempre lo he considerado vital para reducir incidencias en la producción al tratar de fabricar prototipos junto a los productos a suministrar.
En ICOA, fabrica de asientos para el automóvil en Urbi (Basauri), instale una dosificadora y horno de moldeo solo para fabricar los asientos prototipos para su homologación por las fabricas españolas del automóvil.
Con ello, reduje espectacularmente los costos de lanzamiento de nuevos productos y además , al rotar a todos los encargados de las líneas de moldeo en frío y caliente, logre incrementar sus conocimientos y entrenarles para aplicar las debidas formulaciones y dosificar las espumas de polierutano.
En la M.A.I., fabrica de cableados para el automóvil de Valls ( Tarragona) perteneciente al grupo de United Technologies de U.S.A., independice a todo un equipo para lograr el máximo de rapidez en el diseño y su respectiva homologación de los nuevos paquetes de cableado a ser suministrados a fabricas españolas y europeas.
Lo formaron primero, el grupo matricial de ingenieros , especialista de cada marca del automóvil, componente de la ingeniería de producto, para entregar sus especificaciones al departamento de prototipos que disponía de dos planificadores, un ingeniero de fabricación, un técnico del almacén independiente de productos de ultimo diseño a insertar en los cableados en cuestión, seguido de un taller de prototipos donde se montaba la mesa rotatoria con entre 15 a 25 paneles de cableado para fabricar los prototipos, trabajando dos encargadas con del orden de 40 empleadas en dos turnos.
Una vez homologados los prototipos se trasladaban las líneas piloto a su ubicación en las líneas de producción y se incorporaban por lo menos 5 de las trabajadoras con mas conocimientos a la fabricación de productos a suministrar.
A resaltar que con lo que se cobraba por cada prototipo los gastos de esta organización eran perfectamente absorbidos aparte de conseguir reducir el tiempo de entrega de cada prototipo de mas de 20 días a solo 12, para sorpresa de nuestros competidores y , sobre todo, fabricantes del automóvil europeos.
11.-Los 40 principales.-
Así acostumbro llamar al personal que he considerado más competente y esencial en las organizaciones empresariales en que ejercido como director.
Anecdóticamente, más de uno me ha demostrado su valía habiendo llegado a puestos de dirección de gran responsabilidad gracias a su capacidad de liderazgo que yo detecte.
Incluso lo hicieron como grupo humano los 40 principales que tuve bajo mi mando en BIANCHI, S.A., ya que cuando el gobierno (Majó y compañía)se cargo la empresa, junto a la de PIHER, para promocionar los componentes electrónicos de SIEMENS, tomaron la maquinaria y talleres de Lasarte para crear KONEK S.L..Lo hicieron su gerente Juanjo Bengoetxea y otros como Jose Ramón Bianchi, Perez Toca, Echeverria, Unzaga, etc.
Cuando deje la Maquinista Terrestre y Marítima, hoy ALSTHOM, estaba convencido que su solución pasaba por crear un departamento para el diseño, fabricación y pruebas de las locomotoras y vagones a suministrar en pedidos especiales.
En el mismo trabajarían entre 40 a 50 personas provenientes de los ingenieros de diseño, ingenieros de compra, compradores y perseguidores de pedidos, planificadores, técnicos de almacén de prototipos, encargados, inspectores de calidad y los mejores operarios especialistas.
Seguro que habrían conseguido acortar los plazos de entrega y reducir sus costos por errores, cambios y falta de material que tenían de continuo.
12.-Las señales de alarma y control.-
A partir de mi experiencia como director de la fábrica de ICOA en Urbi, empecé a utilizar una práctica que recomiendo como altamente eficaz.
Se trata de valerse de todo tipo de señal acústica o luminosa que indique la situación de funcionamiento, calidad o peligro de falta de existencias en diversas circunstancias de la producción.
Así, siempre que ha sido factible, he utilizado en mi despacho un sistema de luces que me indicaba , en ICOA, si la línea de moldeo estaba parada, en funcionamiento normal o dando una calidad inadecuada, en cuyo caso me indicaba también si se estaba controlando y actuando para arreglar la baja calidad detectada.
En BIANCHI, en su fábrica de Lasarte, el sistema de luces lo emplee ubicándolas en las maquinas de las líneas de condensadores y bobinas para televisión , de manera que por su color se veía cuales estaban en funcionamiento normal, paradas o en periodo de reparación.
Estas señales eran visibles desde mi despacho y , por supuesto en un panel luminoso colocado en el departamento de los técnicos de mantenimiento de la fabrica.
También utilicé , a veces, luces en los almacenes para indicar visualmente cuando se había llegado a un nivel mínimo de existencias indicando la necesidad de efectuar el correspondiente pedido de reposición al haber alcanzado el stock de seguridad previsto.
