PLAN ESTRATÉGICO: SU DIAGNOSIS ESTRATÉGICA, DEFINICIÓN Y CUADRO DE MANDO (3ªPARTE)

PRÓLOGO.-

Este artículo es el tercero y último de una serie de ellos dedicados  a la Planificación Estratégica, como primera fase del Plan de Marketing, antes del propio Marketing Estratégico  con sus matrices y estrategias y la subsiguiente última fase consistente en el Marketing Operacional o Mix, que más adelante editaré.

Se adjunta una representación power point que trata de visualizar la frontera entre el plan estratégico y el de marketing,

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Luego, este artículo, finalmente, expone las etapas del proceso en que, partiendo de la recopilación de información realizada, se procede a conformar una diagnosis estratégica: DE, con su análisis DAFO, definición de las ventajas competitivas, estudio del posicionamiento competitivo y estrategias genéricas adecuadas, junto a sus propuestas de valor.

Seguidamente se comenzará con la fase de Definición del Plan Estratégico, en cuanto a sus partes dedicadas a fijar los objetivos estratégicos, formulando las estrategias necesarias con sus respectivos planes de acción, para a continuación desarrollar un mapa estratégico aplicando la metodología del Cuadro de Mando Integral: CMI,  estableciendo los indicadores para efectuar el seguimiento y control del Plan Estratégico.

Antes de proceder a su lectura les recomiendo lean los dos primeros capítulos titulados:

• “Plan estratégico: estrategia competitiva y proceso de planificación (1ªparte)”
• “Plan estratégico: organización y reflexión del proceso de planificación (2ªparte)”

Con esta exposición del proceso de planificación estratégica doy por terminada la primera fase del Plan de Marketing, como puede verse en la representación power point que incluyo

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Más adelante seguiré exponiendo las fases siguientes relativas al Plan de Marketing Estratégico con sus matrices y tipos de estrategias a considerar, para terminar con el Plan de Marketing Operacional o Mix.

4.4.-DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.-

Una de las primeras tareas necesarias en la elaboración de una estrategia es, indudablemente, el diagnóstico que se desarrolla en la etapa de planificación de la misma. Este método permite obtener, a través de la aplicación de una serie de técnicas, la información suficiente para caracterizar la situación problemática que se va a abordar como centro de la estrategia, y la diferencia que existe entre el estado actual y el estado deseado. De este modo, se define el punto de partida para el diseño y ejecución de cada una de las acciones de solución a las dificultades descritas.

El Diagnóstico Estratégico constituye una técnica que abarca toda organización y el entorno, por lo que al aplicarlo a la empresa  logra que esta tenga una proyección de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva. Trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno que se ha analizado.

4.4.1.-ANÁLISIS DAFO.-

Se debe hacer  un diagnóstico estratégico de la empresa en relación con sus objetivos. Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evalúe con precisión su situación en relación con el mismo. Para hacer esta evaluación es conveniente realizar un diagnóstico estratégico que nos permita identificar las fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades de la empresa respecto de ese objetivo.

Para ello se utilizará el análisis DAFO con su matriz. DAFO es una herramienta sencilla que te permite analizar la situación actual de tu negocio y obtener conclusiones que te ayuden ser mejor en el futuro. Implica que reconozcas los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas en tu empresa.

El diagnóstico DAFO esta constituido por dos niveles; la situación interna y la externa. La primera está constituida por factores que forman parte de la misma organización y en los cuales ejerces control. En tanto que la segunda se refiere a los elementos que están fuera de la empresa, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no controlas directamente. Se adjuntan dos representaciones power point, donde se especifican los factores externos e internos y su evaluación.

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Se deberá efectuar un exhaustivo análisis DAFO, comprobando las amenazas y oportunidades del entorno vistas en el análisis ya realizado anteriormente y en un estudio en profundidad de la situación de la propia empresa con relación a sus propias fortalezas y debilidades .Del mismo, se podrá deducir las estrategias básicas a tener en cuenta y finalmente los factores clave para su consecución.

Se adjunta una representación power point donde se explica el proceso de formulación de una estrategia competitiva.

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En la perspectiva interna se desarrollan las:

• FORTALEZAS: elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser: claridad de objetivos, capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad, etc.
• DEBILIDADES: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas pr Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, etc.

En la perspectiva externa se desarrollan las:

• OPORTUNIDADES: elementos del ambiente que tu negocio puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo de otras organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el mercado, etc.
• AMENAZAS: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica, etc.

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

1. DEFENSIVAS.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
2. ADAPTATIVAS.- Del cruce de las oportunidades con las debilidades
3. REACTIVAS.- Del cruce de las amenazas con las fortalezas
4. OFENSIVAS.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Seguidamente se efectuará una ponderación de las estrategias seleccionadas entresacando las que se consideren mas idóneas para actuar como factores clave de éxito para mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa.

Leer el post: “Proceso para establecer la gestión del conocimiento en empresa de consultoría”, donde se representa un esquema de lo explicado en el caso del DAFO aplicado al realizar una reflexión estratégica en una empresa de consultoría.

A continuación  se incluyen dos representaciones power point que ayudan a la comprensión y aplicación del análisis DAFO como herramienta aplicable en la reflexión estratégica.

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4.4.2.-ARMONIZACIÓN Y CONSENSO.-

Seguidamente se debe analizar con mucho cuidado el que los criterios y factores definidos para la consecución de los cambios cultural y estratégico no sean incompatibles, sino que estén perfectamente armonizados, lo cual facilitará la ejecución del consecuente cambio organizacional u operativo a realizar a continuación.

El fracaso en las implementaciones es debido, según mi experiencia, a tratar de realizar los cambios organizacionales y operativos o estructurales, sin haber comprobado la armonización entre los necesarios cambios del comportamiento, relativos al estilo de dirección y a la cultura empresarial (misión, visión, valores) y estratégicos (estrategias genéricas y conocimientos o competencias esenciales).

Adjuntamos un ejemplo de una matriz de armonización efectuada en una empresa.

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4.4.3.-VENTAJAS COMPETITIVAS.-

Realmente desde que empecé a utilizar el concepto de las 7 S tuve clara la importancia de los conocimientos esenciales junto a las estrategias básicas como uno de los pilares de cualquier política de cambio o reflexión estratégica a considerar en las organizaciones empresariales.

Es fundamental, tener muy presente las necesidades en conocimientos que permitan a la organización cumplir lo estipulado en su misión, visión y valores , de manera que dichos conocimientos sean prioritarios para inculcarlos al personal dentro del plan de formación continua a establecer y desarrollar, considerándolos como aptitudes prioritarias en la evaluacion de su desempeño. En lugar de pensar en una suma de productos o unidades de negocios, es pensar en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante. Por tanto, se definirán aquellos conocimientos, competencias o habilidades personales, organizacionales y tecnológicos , que sean necesarias para llevar a buen término las estrategias seleccionadas.

Cuando los ciclos de vida son cada vez más cortos, asociar la imagen de la empresa a un producto determinado no parece ser una buena opción. Tampoco lo es diversificar sin un criterio, entrando a negocios en los que no tengo elementos diferenciadores, ni conocimientos de tecnologías clave, como muchos ejemplos del mercado lo demuestra.

Si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en términos de la visión y trabajar en la construcción de habilidades únicas a mediano plazo. Si existen varias habilidades, la elección pasa por analizar el futuro del mercado, la posición de los competidores, y hacia donde están tendiendo las necesidades de los clientes, para determinar qué “core competences” deberán definir mi posición.

Una competencia aflora cuando la empresa  se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer, siendo la resultante de la visión que expresa lo que quiere ser la empresa, los recursos que indican lo que es y lo que sabe hacer la empresa en el momento actual y las capacidades que evidencian lo que es capaz de ser y hacer.

La visión transmite una actividad y los recursos y capacidades unas aptitudes que constituyen una fuerza o factor estratégico esencial, según se expresa en la diapositiva power point que adjunto a continuación:

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La competencia tecnológica implica el saber concebir, producir y vender basándose en el dominio tecnológico alcanzado. La misma  es el resultado obtenido de la integración de los tres elementos analizados: visión, recursos y capacidades; integración facilitada por el desarrollo de unos procesos de aprendizaje retroalimentados de origen individual o colectivo que consiguen incorporar las diversas corrientes tecnológicas de la empresa.

Entendemos, por tanto, como competencias personales las cualidades latentes y especificas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales. La aptitud (conocimiento) traduce lo que sabe hacer la persona, la actitud (comportamiento) indica lo que quiere hacer la persona y la capacidad pone de manifiesto lo que puede hacer la persona.

A estas competencias personales se les debe asociar unas competencias organizativas, las cuales afloraran cuando una empresa consiga crear un conjunto de estructuras, procesos y sistemas, incluso de estilos de dirección y formas de gobierno, que favorezcan la adaptación de la organización a las exigencias del entorno y faciliten el desempeño de las competencias tecnológicas y personales.

El nivel de competitividad de la empresa vendrá determinado por el grado de integración e interdependencia alcanzada en relación a las tres clases de competencias personales, organizativas y tecnológicas.

Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organización. Y esto es mucho más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación de productos o servicios en sectores de alta tecnología en las que el periodo de validez de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez más reducido (ciclos de producto más cortos).

Las empresas deben construir su estrategia a partir de lo que quieren saber, de lo que saben hacer y de lo que pueden hacer. Este proceso que consiste en buscar y hallar nuevas oportunidades industriales y comerciales a los recursos y capacidades tecnológicas que tiene la empresa, se denomina la valoración estratégica de la tecnología.

La estrategia tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de gestión específicos adaptados a la tecnología de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando ésta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten.

La definición de una estrategia tecnológica promueve la formalización de unas estrategias industriales, organizativas y comerciales. La conjunción de estas  tres estrategias instrumentales es lo que permite a la empresa crear valor y explotar las ventajas competitivas derivadas de sus competencias tecnológicas

A continuación se adjunta una diapositiva power point que representa la relación entre la estrategia empresarial y las competencias tecnológicas

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4.4.4.-MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA.-

También llamada Matriz Atractivo-Competitividad, modelo que trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios a fin de establecer unas prioridades en la distribución de los recursos entre los elementos que forman la cartera de clientes. Con esta matriz se pretende posicionar la empresa en cuanto a la competitividad de sus actividades o negocios y el nivel de atractivo de los sectores industriales en las que opera, con lo que se podrá orientar sobre las estrategias posibles a considerar.

Con el fin de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad es necesario examinar diferentes estrategias de desarrollo. Por ello es necesario definir estrategias especificas para cada unidad de actividad estratégica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre dos dimensiones, el atractivo del mercado de referencia y las posiciones detentadas en cada producto-mercado (análisis de competitividad).

Para ello se recurre a la noción de cartera de productos-mercados, que favorece un análisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestión selectiva y una asignación de los recursos optima. Esta matriz interrelaciona el atractivo del mercado con la posición competitiva. Se elige un juego de indicadores de atractivo y un juego de indicadores de competitividad.

Primero se identificaran los factores relevantes externos: características del mercado, estructura competitiva, situación económico-tecnológica-legal-etc., y los internos: es  decir, los medios de que dispone la empresa para actuar en el mercado.

Seguidamente se adjuntan dos representaciones power point donde , en la primera, se evalúa  el atractivo de la actividad, considerando unos  criterios de atractivo y una escala de valoración según la intensidad del mismo, y , en la segunda ,la posición competitiva evaluando los criterios de la posición , según el grado de intensidad de las ventajas competitivas. Para estas valoraciones se parte de la premisa de que los factores o criterios a evaluar afectan por igual a todas las empresas del mismo sector.

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Hechas estas valoraciones es necesario obtener una medida cuantitativa sobre el atractivo del mercado y otra sobre el nivel de competitividad del producto con el fin de poder representarlo gráficamente en la matriz. Estas medidas se logran sumando los términos resultantes de multiplicar la puntuación en cada factor por su importancia relativa.

Así tendremos la valoración de la intensidad de atractivo multiplicando la puntuación alcanzada en cada criterio de atractivo por su ponderación particular y sumando la valoración global de todos. Lo mismo realizaremos para obtener la valoración de las ventajas competitivas ponderando cada criterio de la posición.

En el eje vertical de la matriz se ubicara el atractivo del mercado y en el horizontal la posición competitiva de la empresa, dividiendo los ejes en cuatro diferentes escalas.

En la representación de cada producto, la dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa. También se representa la cuota que cada producto tiene en su mercado a través del sector enmarcado de cada circunferencia. La importancia de la cuota se mide por los grados del ángulo del sector de cada circunferencia.

Adjuntamos un ejemplo de un producto y su mercado donde se tiene las puntuaciones y ponderaciones por cada criterio comparándolas con el competidor principal.

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De las confluencias de los niveles de atractivo y posición competitiva se definirán distintas posiciones estratégicas de la empresa, las cuales se mencionan en el ejemplo de representación que se adjunta a continuación

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4.4.5.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS.-

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas estrategias genéricas requieren de un compromiso total y del  apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Por tanto,  podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Estas son: Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque. Consiste en emprender acciones  ofensivas o defensivas para crear una posición defendible a largo plazo en un  sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.

1.-DIFERENCIACIÓN.-

Consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad competitiva.

El desafío está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia. Se pueden mencionar  varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio,  por medio de un diseño, de imagen o marca, de la  tecnología, del servicio al cliente, etc.

Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto meno sensibles al precio

2.-LIDERAZGO EN COSTOS.-

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en  un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.

En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse que  la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia.

Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos  indirectos, de I+D,…etc.

3.-ALTA SEGMENTACIÓN.-

Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.  La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no  logra el bajo costo o la diferenciación, desde la  perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al  objetivo de su mercado limitado.

Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles, según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzos por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de mercado pueden resultar una conjunción eficaz  Las estrategias combinadas, además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los competidores. Se incluye una representación power point sobre las estrategias genéricas mencionadas.

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Se adjunta una representación power point donde además de las estrategias genéricas se citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento

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Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes  muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o cliente

Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa. Habitualmente se tiene:

• La creatividad e innovación en el caso de la diferenciación
• El servicio en el caso de la especialización
• La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes

Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa

Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.

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4.4.6.-LA PROPUESTA DE VALOR.-

Como nos lo recuerda Michael Porter la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor. Una propuesta de valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece.

Una propuesta de valor adecuadamente estructurada va más allá de la simplicidad de “generar valor añadido” sin orden o jerarquía de elementos. Reconoce que hay elementos generadores de valor que son imprescindibles pero poco atractivos, donde cumplir con ellos no representa ningún mérito a ojos de la demanda pero su ausencia es seriamente penalizada. Asigna su justo valor a la diferenciación y hace sostenible el posicionamiento. Ubica elementos promotores de la lealtad del grupo meta u objetivo, verdaderamente eficaces a largo plazo y no precisamente centrados en programas de recompensas. Con todo ello hace una selección precisa de elementos generadores de valor, para hacer una propuesta óptimamente valiosa de cara a la clientela. 

El método de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno competitivo hay que dirigir la oferta a un mercado objetivo, no a un segmento del mercado indistinto, ni tampoco a todo el mercado potencial.

En el diseño de una propuesta de valor se hace uso de procesos de segmentación de mercado en términos geográficos, demográficos  para vincularlos a  aquellos grupos de personas donde las posibilidades de éxito comercial se maximizan al encontrar afinidad y relevancia entre los intereses de la demanda y las capacidades de la oferta.

La propuesta de valor es también un planteamiento estratégico y por ello sintetiza hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los elementos más útiles a la vez que simplifica las decisiones de compra para la demanda. Al reducir la complejidad y el número de alternativas en las decisiones de compra, se incrementa la valía de la oferta.

La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente. Las propuestas de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas los ingredientes básicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor para los clientes.

Luego hay que:

• Encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrecemos
• Alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes ventajas competitivas y procesos implicados.
• Pensar como los clientes, para decidir en que nicho de mercado atacar, asegurándose en entregar más valor que la competencia

Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar tres diferentes estrategias a seguir:

1. Liderazgo en el producto.

2. Excelencia operativa

3. Vinculación con el cliente

En la diapositiva power point que incluyo se especifican las características, tipos de clientes según propuesta de valor, las actividades más relevantes y los indicadores o medidores de gestión para cada una de las estrategias anteriormente citadas.

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4.5.-DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.-

El Plan Estratégico es un documento que recoge las principales líneas de acción, es decir, la estrategia, que una organización se propone seguir en el corto y medio plazo.

Así, el Plan Estratégico se redacta en función de los principales objetivos que la organización pretende y en él se especifican las políticas y líneas de actuación concretas orientadas a la consecución de los objetivos y los intervalos de tiempo precisos que deben ser cumplidos para cada una de las acciones propuestas.

Un plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:

• Objetivos numéricos y temporales
• Políticas y conductas internas: son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos.
• Relación de acciones que sean hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma.

4.5.1.-OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.-

La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratégicos y con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratégico.

Si tuviéramos que escoger una palabra para tipificar este momento podríamos elegir «coherencia», pues los Objetivos Estratégicos han de ser ante todo una traducción fiel de la Estrategia Genérica adoptada, ellos se condicionan a la Misión-Visión-Valores y al Balance de Fuerzas de la empresa.

Un Objetivo Estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en que deseamos estar a largo plazo. Es, aún más importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organización. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posición deseada.

Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos Estratégicos, se tomarán decisiones relevantes (incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia) Comprometeremos normalmente recursos significativos y no será fácil retornar a la situación de partida.

Los Objetivos Estratégicos constituyen los ejes de acción de la empresa una vez delimitados. Si la Intimidad con el Cliente, por citar un ejemplo, se convierte para nosotros en un factor estratégico por el que pasa cualquier decisión que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este factor-valor estratégico

Seguidamente adjuntamos en power point un ejemplo realizado en una empresa donde se representa un cuadro donde se especifican las necesidades futuras en recursos para actuar sobre los factores clave y sus aptitudes, analizando la situación actual para definir los objetivos estratégicos a alcanzar y las acciones necesarias para alcanzarlos.

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4.5.2.-FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.-

En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda, a saber:

1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.
2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían trabajado.
3. La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando.
4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la más conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.

4.5.3.-DEFINIR LOS PLANES DE ACCIÓN.-

Un plan de acción es el conjunto de actividades y conductas por medio de los cuales se trata de desarrollar la estrategia y alcanzar el objetivo estratégico trazado. Sin un plan de acción lo más probable es que el plan estratégico se quede en un sueño y  nunca seas capaz de realizarlo.

Es el proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto y determina sus necesidades, cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en práctica los objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.

Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores

La  mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:

• Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados que surgen del proceso de planificación estratégica).
• Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
• Algún tipo de cronología para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto tiempo es necesario (cuándo).
• Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se complete correctamente cada paso (quién);
• Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.

La selección del proyecto adecuado, de acuerdo con las capacidades actuales de la organización y el posicionamiento futuro deseado, es de vital importancia para la empresa. Es preciso por tanto, evaluar y clasificar los proyectos según la influencia positiva que tengan sobre los objetivos de la organización.

También deberemos priorizar los proyectos a la hora de seleccionarlos, la organización establecerá las prioridades en base a las cuales organizar los proyectos pudiendo organizarlos por Tiempo, Importancia, Urgencia, Costo, Tecnología, Viabilidad y Competitividad.  El objetivo fundamental de utilizar criterios para la selección de proyectos es el ayudarnos en la toma de decisiones.

Seguidamente adjunto una representación power point de las matrices que considero más adecuadas para priorizar los planes de acción estratégica teniendo en cuenta en principio la importancia de la estrategia y su urgencia para seguidamente ponderar los costos que se deban realizar comparándolos con los resultados que se pretendan alcanzar

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Asimismo adjuntamos otra representación power point como ejemplo de priorización del grado de importancia con los costos y resultados para luego comparar el grado de importancia con el de urgencia obteniendo el orden de prioridad de las acciones consideradas.

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4.5.4.-MAPA ESTRATÉGICO.-

El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (CMI) nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización.

El CMI permite enfocar y alinear a los equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información (TIC) y recursos financieros con la estrategia de la organización empresarial.

Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización, el mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas, realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.

Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y las amenazas, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.

El CMI proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde las perspectivas financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento, a saber:

• PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la empresa y partes interesadas?
• PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
• PERSPECTIVA INTERNA: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
• PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

La configuración de los mapas estratégicos se representa en esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso.

Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la importancia de cada Objetivo Estratégico, así como entender la coherencia e integración entre estos. Tiene el valor de presentar los objetivos agrupados en perspectivas fundamentales. De esta manera consigue que la estrategia sea más entendible y comunicable, y nos recuerda la importancia de tener Objetivos Estratégicos en todas las dimensiones clave.

Adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico , donde puede verse como los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informativo (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).

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A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organización. En el mismo además de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a saber:

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Recomiendo la lectura de los dos post:

• “Cuadro de mando integral: definición, principios, interrelaciones, objetivos y mapa estratégico”
• “Proceso de implantación del cuadro de mando integral (CMI-BSC)”

Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.

Es importante que las empresas vean la comunicación del cuadro de mando a sus empleados como una campaña estratégica que ayudaría a desarrollar la comprensión de la estrategia por toda la organización.

La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización.

Citaremos a continuación diversos objetivos estratégicos que se pueden considerar en las cuatro perspectivas del CMI, a saber:

Objetivos desde la Perspectiva Financiera

• Crecimiento
• Sostenibilidad a largo plazo
• Aumentar Rentabilidad
• Maximizar Retorno de las Inversiones (ROI)
• Optimizar Costes
• Asegurar una apropiada Estructura Financiera
• Eficaz Gestión de Activos

Objetivos desde la Perspectiva del Cliente

• Incrementar Participación en el Mercado y Adquisición de nuevos clientes
• Satisfacción y Fidelización del cliente estratégico
• Elevar Rentabilidad por cliente
• Optimizar Plazos de Entrega

Objetivos desde la Perspectiva de Procesos Internos:

Desde esta perspectiva necesitamos identificar, en conexión con los objetivos de las perspectivas anteriores, aquellos procesos internos relevantes para el desempeño de la organización. Para cada uno de estos procesos estableceremos objetivos estratégicos asociados principalmente al aumento de la eficacia y excelencia operativa de los mismos.

Objetivos desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:

Esta es una perspectiva clave. Aspectos como la Tecnología, Cultura Organizativa, Alianzas Estratégicas y las Competencias de la empresa, son puntos de alto grado de interés en función de los cuales probablemente debamos pronunciar varios Objetivos Estratégicos.

Objetivos asociados a la Tecnología:

• Desarrollo de Tecnologías Informativas y Sistemas de Información
• Creación de Bases de Datos Estratégicas
• Implementación de Sistemas de Calidad y Supervisión de Sistemas

Objetivos asociados al Clima y Cultura para la Acción:

• Incrementar Incentivos y perfeccionar la Retribución
• Fomentar Motivación, Formación y Concienciación
• Consolidar la Delegación con sentido y eficacia(“Empowerment”)
• Crear Equipos de Alto Rendimiento

Objetivos asociados a la creación de Alianzas:

• Fortalecer Alianzas estratégicas con Proveedores
• Crear Alianzas Estratégicas(comerciales, tecnológicas, de gestión)

Objetivos asociados a las Competencias-Conocimientos:

• Generar Valor con las Competencias Esenciales o Nucleares de la empresa
• Multiplicar las Buenas Prácticas de la organización(diferencial competitivo)

4.5.5.-CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN.-

Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que estimule la capacidad de actuar con autonomía y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo así hará que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias, reitero, nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno.

Es conveniente preparar un cuadro de los indicadores mencionando los objetivos, indicadores, metas, frecuencia del control del progreso y resultados  y responsables de cada acción para cada una de las áreas de mejora que estratégicamente se hayan elegido.

Se adjunta una representación power point como ejemplo de cuadro de objetivos e  indicadores utilizados en la gestión de los procesos de una empresa del sector de consultoría y en sus gestiones comercial, administrativa y técnica.

Descarga cuadro_indicadores

Periódicamente se comprobaran los progresos alcanzados y en el caso de detectarse desviaciones se buscaran soluciones que serán analizadas por el comité coordinador del plan estratégico para ejecutar las soluciones seleccionadas con el consenso de la dirección de la organización.

Los sistemas estratégicos de control con cuatro niveles forman una red interconectada de sistemas, estilos, mediciones y controles o indicadores de gestión

Así tendremos los sistemas de control siguientes:

Liderazgo en el producto.-Sistemas de control interactivo

que se centran en los indicadores que llevan a resultados, sirviendo para centrar la atención y provocar el diálogo en toda la organización.  Incertidumbres estratégicas. Posicionarse para el mañana.

• Tratan con procesos
• Intentan comprender los motivos de que la actuación sea buena o mala y por lo tanto proporcionan un verdadero proceso de aprendizaje
• Las recompensas se basan en la contribución del personal

Excelencia operativa.- Sistemas de control de diagnóstico

que emiten señales del estado de salud de la organización. Variables críticas de la la actuación. Hacer bien el trabajo

• Tratan con resultados
• Describen los sistemas de planificación y gestión estratégica establecidos
• Las recompensas se basan en los resultados

Vinculación con el cliente.-Sistemas de Gestión basados en la confianza

Sistemas de creencias

son el conjunto explicito de documentos con los que se comunica a los empleados los valores básicos y el propósito y misión de la organización, Valores clave. Obtener el compromiso con el gran propósito.

• Aseguran que la conducta de directores esta arraigada en los valores clave de la empresa
• Atraen la atención de la dirección hacia las declaraciones de misión y propuesta de valor que definen el estilo y la forma de las relaciones internas y externas .

Sistemas frontera o de límites

son aquellos que describen las acciones que jamás deben realizarse, incluyendo restricciones legales y códigos de conducta que identifican claramente las acciones prohibidas, estando pensados para limitar el margen de comportamientos aceptables. Riesgos a evitar.  Marcar el territorio

• Son los que especifican y clarifican las reglas del juego que incluyen códigos de conducta, unos estándares mínimos y el comportamiento ético.

Se adjunta una representación power point sobre dichos sistemas estratégicos de control

Descarga sistemas_control