PLAN ESTRATÉGICO: ORGANIZACIÓN Y REFLEXIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN (2ªPARTE)

PREÁMBULO.-

Este artículo es el segundo de una serie de ellos dedicados  a la Planificación Estratégica, como primera fase del Plan de Marketing, antes del propio Marketing Estratégico  con sus matrices y estrategias y la subsiguiente última fase consistente en el Marketing Operacional o Mix, que mas adelante editare.

El mismo expone las etapas del proceso de Planificación, su organización y recopilación de información , para seguidamente comenzar con la fase de Reflexión Estratégica en cuanto a sus análisis externo del entorno e interno de la propia organización.

Antes de proceder a su lectura les recomiendo lean el primero y tercer  capítulos titulados:

• “Plan estratégico: estrategia competitiva y proceso de planificación (1ªparte)”

• «Plan Estratégico: su diagnosis, definición y cuadro de mando(3º parte)»

4.- FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-

El proceso de Planificación Estratégica consta de las siguientes etapas o fases de realización:

1.-ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.-RECOPILACION DE INFORMACION

• Externa
• Interna

3.-REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

• Análisis Externo del entorno
• Del entorno socio-económico, político-legal y medioambiental.
• De las Fuerzas Competitivas del Sector
• Del Mercado
• De la Tecnología
• De la Competencia
• De la cartera de Clientes
• De los Proveedores
• Perfil estratégico
• Definición del Negocio
• Análisis Interno de la organización
• De la Estructura Organizativa y Estilo de Mando
• De la Cultura empresarial: misión, visión y valores
• De las Competencias Esenciales

4.-DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

• Análisis DAFO
• Amenazas y Oportunidades
• Debilidades y Fortalezas
• Estrategias Básicas
• Factores Clave de éxito
• Matriz de Posición Competitiva
• Atractivo del Mercado.
• Posición Competitiva
• Armonización entre cultura y estrategias
• Ventajas Competitivas
• Estrategias Genéricas.-

5.-PLAN ESTRATEGICO

• Objetivos Estratégicos
• Formulación de Estrategias
• Definir los Planes de Acción.
• Desarrollo del Mapa Estratégico
• Control y seguimiento del plan

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En otra representación power point podemos ver un ejemplo de estructura de tareas a realizar para ejecutar el proceso de planificación estratégica en una organización.

Descarga tareas_proceso

4.1.-ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-

El primer y mas importante paso es que la Dirección de la empresa lidere el Plan de Marketing en todas sus fases, escogiendo con la máxima atención y cuidado los componentes, entre sus directivos u otros cargos que resulten adecuados, de un comité coordinador que, a su vez, lidere el desarrollo de todas las etapas de la planificación estratégica y de su posterior plan de marketing con  su implementación y seguimiento.

Los directivos inmersos en el plan estratégico y que toman las decisiones oportunas han de cumplir una serie de compromisos que permite un seguimiento coordinado de las acciones de información, desarrollo, diagnostico, definición y ejecución controladas con el seguimiento y retroalimentación adecuados.

El hecho de la inclusión de esta primera etapa para efectuar conjuntamente la organización de la actualización estratégica de la empresa es necesario por las dos razones siguientes:

1. Son los ejecutivos de dirección los que tienen la información y el conocimiento imprescindible para un análisis de la situación y una formulación correcta de las estrategias a considerar. Los mismos, a veces, pueden ser asesorados y ayudados por un consultor externo que aporte experiencia y metodologías idóneas para el tipo de empresa de que se trate.
2. Asimismo es la Dirección General con el equipo coordinador de  dichos ejecutivos los encargados de la motivación y movilización del personal, de su puesta en marcha y del control del progreso alcanzado y su puesta en práctica.

En base a estas conclusiones representamos esquemáticamente en power point un Organigrama de la organización para coordinar el plan estratégico.

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Por experiencia recomiendo la disponibilidad de ciertos facilitadores pertenecientes al equipo coordinador  que sean especialistas y con la obligación de estar al día en habilidades o metodologías relacionadas con  sistemas de evaluacion, matrices y tácticas estratégicas, y la metodología para el trabajo en equipo.

Por otra parte también suele ser conveniente, sobre todo para la participación e involucración del personal, la organización y denominación de grupos de trabajo, como pueden ser: recopiladores de información, comité de evaluaciones y grupos de selección de estrategias o de seguimiento y control,  u otros que se crean convenientes.

4.2.-RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.-

Es totalmente necesario recopilar datos sobre la organización para tener conocimiento y entendimiento del negocio o actividad principal de la organización y el entorno en que se desarrolla.

El cómputo de datos primordiales para la organización, que se representa en power point seguidamente será el siguiente:

• NEGOCIO O ACTIVIDAD PRINCIPAL: Definición del negocio u oficio de la empresa. Ámbito de actuación de la organización, su entorno interno y externo(mercados, competencia, clientes, productos y servicios,…..) y su estructura organizativa.
• CULTURA EMPRESARIAL: Definición de la misión, visión y valores compartidos
• ESTRATEGIAS Y CONOCIMIENTOS: Enfoque de las estrategias básicas y de los conocimientos esenciales para poderlas llevar a cabo y lograr sus objetivos.
• ANALISIS FUNCIONAL: Análisis y comprensión de la distribución funcional y su grado de implicación con los resultados globales de la organización-

Implica la identificación de:

Áreas Funcionales

Funciones Básicas

Funciones Derivadas o Auxiliares

Actividades o Procesos

y su caracterización como:

Funciones de Línea

Funciones de Apoyo Directo

Funciones de Apoyo Indirecto

Descarga  datos_organizacion

4.2.1.-INFORMACIÓN EXTERNA.-

El grupo de recopilación de información deberá dedicarse a encontrar la información que pueda ser útil para la gestión de la empresa y archivarla con el fin de poder ser utilizada con eficacia. La información se podrá obtener de diversas fuentes formales o informales como se indica en la representación power point que adjuntamos:

Descarga fuentes_informacion

4.2.2.-INFORMACIÓN INTERNA.-

La historia de la empresa es una disciplina intermedia entre la historiografía y la ciencia económica, que tiene como objeto el estudio del desarrollo histórico de la empresa.

Cuando debamos afrontar un plan de viabilidad o reflotación de un negocio o simplemente hacer una reflexión estratégica que nos lleve a diseñar un plan de marketing estratégico y operacional en cualquier organización empresarial, es importante establecer una tabla que indique perfectamente los hitos relevantes que hayan sucedido desde su constitución, colocando por una parte, los años cuando sucedieron , y en la columna contraria los hechos clasificándolos siguiendo la descomposición que indico en las representaciones power point y Excell  que incluyo a continuación :

Descarga datos_historicos

Descarga tabla_datos

Es decir, que se resaltan convenientemente las circunstancias y realizaciones que se han ido realizando en el transcurso de la vida de la empresa, descomponiéndolos según pertenezcan a las siguientes áreas:

Recursos :

• Financieros,
• Plantilla de Personal,
• Instalaciones,
• Tecnologías.

Técnica de las 7 S :

• Estilo de dirección,
• Cultura empresarial (misión, visión y valores comprometidos y esenciales),
• Estrategias,
• Competencias esenciales y conocimiento,
• Estructura organizativa,
• Gestión, motivación y formación del Personal,
• Sistemas y Procesos.

El Entorno:

• Proveedores,
• Clientes actuales y potenciales,
• Competidores,
• Mercados nacionales e internacionales,
• Política-Legal, Económica-Social,
• Medio-ambiente,
• Tecnologías emergentes.

Marketing Mix.:

• Productos,
• Precios,
• Canales de Distribución,
• Comunicación interna y externa.

4.3.-REFLEXIÓN ESTRATÉGICA.-

Es necesario realizar con metodología una reflexión estratégica de la organización empresarial, definiendo el negocio, su oficio, misión ,visión y valores a compartir, junto a sus conocimientos esenciales y estrategias básicas que se sinteticen en los factores clave de éxito para alcanzar las ventajas competitivas que logren en el futuro una mayor fidelización de clientes y optimas rentabilidades.

Para realizar una profunda Reflexión Estratégica, empezaremos estudiando lo recopilando anteriormente con la plantilla de datos históricos y otras fuentes de información..

Para comprender el proceso seguido incorporo una diapositiva power point que trata de explicar en que consiste una reflexión estratégica a realizar en una organización empresarial

Descarga proceso_reflexion

Entre los  diferentes pasos a seguir para una buena reflexión estratégica mencionare  los siguientes:

4.3.1.-ANÁLISIS EXTERNO DEL ENTORNO.-

4.3.1.1.-DEL ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO, POLÍTICO-LEGAL Y MEDIOAMBIENTAL.-

Se debe realizar una primera prospección del sistema del entorno, analizando los datos históricos de la empresa, la situación estratégica comparando por medio de un benchmarking la competitividad de los sectores en que se desenvuelve la empresa, la constitución estratégica de la cartera de clientes , la clasificación de los proveedores, la calidad de los productos y servicios ofrecidos, la utilización de las tecnologías existentes y emergentes y las perspectivas de cambios sociales o políticos en el entorno. 

Es necesario analizar la información obtenida sobre las condiciones ambientales, sociales y culturales, demográfico, como costumbres, leyes, organización política y económica que puedan influir en la propia organización de la empresa.

Es especialmente influyente en la empresa industrial este estudio de la naturaleza y los factores influyentes del medio exterior,especialmente de la tecnología, aun más determinante si consideramos los cambios acaecidos en las últimas décadas con la globalización de la economía mundial y los cambios sociales y tecnológicos que están incidiendo, con el surgimiento de nuevos competidores y mercados emergentes.

4.3.1.2.-DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR.-

El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Se incluye una representación power point de las cinco fuerzas competitivas de Porter:

Descarga fuerzas_sector

La posición en el mercado es importante, existiendo las fuerzas competitivas básicas del mercado que afectan a cualquier empresa. Éstas son:

• Rivalidad entre las empresas existentes que compiten por suministrar el mismo producto o servicio
• en el mercado y el impacto que podrían tener: si hay grandes barreras de ingreso, la amenaza para los participantes ya existentes es menor que si se le permitiera ingresar fácilmente a una firma pequeña. A la inversa, en tu calidad de nuevo competidor, a ti te complacerá el hecho que haya menos factores que te impidan el ingreso La amenaza de los nuevos competidores al mercado de tu elección.
• La amenaza de productos o servicios sustitutos, incluyendo aquellos que, si bien son diferentes a los tuyos, podrían proporcionar beneficios similares: los clientes pueden no sólo optar por comprar un tipo particular de producto o servicio, ya sea a ti o a tus competidores directos, sino también podrían elegir un método sustituto para solucionar el problema.
• El poder de negociación de los proveedores y, en particular, su efecto en los costos:

Si el proveedor de un producto o servicio en particular tiene poca competencia o es un monopolio, podría ser difícil negociar convenios que sean costo eficiente. Podrías necesitar entonces buscar sustitutos.

• El poder de negociación de los clientes y, en particular, su efecto en los precios:

Sin clientes no hay mercado. Generalmente, tienen un notable poder de compra por el simple hecho de que están en posición de elegir a quién comprarle, aunque éste no siempre es necesariamente el caso.

Con respecto a la captación de datos es importante tener un sistema de vigilancia que identifique los siguientes cuatro tipos de vigilancia de acuerdo con las cinco fuerzas competitivas de Porter, a saber:

1. VIGILANCIA TECNOLÓGICA: se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en productos  y procesos.
2. VIGILANCIA COMPETITIVA: se ocupa de la información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades, técnicas de venta y de distribución, política de comunicación,…)
3. VIGILANCIA COMERCIAL: estudia los datos referentes a productos, mercados, clientes y proveedores (estudios de mercado, nuevos mercados, evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores).
4. VIGILANCIA DEL ENTORNO: se ocupa de la detección de aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.

Seguidamente incorporamos otra representación power point de las fuerzas competitivas y sus tipos de vigilancia mencionados:

Descarga tipos _vigilancia

4.3.1.3.-DEL MERCADO.-

Se tratara de obtener información sobre los nichos de mercado en lo que respecte a su tamaño y evolución, tasa de crecimiento y estacionalidad, la situación del ciclo de vida para los productos de la empresa, existencia de grupos estratégicos , tecnologías utilizadas, evolución de los precios de los productos a suministrar y los segmentos de mercado identificados.

Esta información servirá para poder realizar la matriz de posición competitiva al estudiar el diagnostico estratégico y posteriormente para desarrollar otras matrices que permitan establecer estrategias especificas dentro del posterior plan de marketing estratégico. También servirá para estudiar la conveniencia de estructurar la organización empresarial con unidades de negocio independientes.

La elección de los productos-mercados y con ello de las actividades que se van a realizar en el seno de una organización, el análisis del comportamiento competitivo y el proceso de recolocación de recursos, son tres aspectos del contexto estratégico de una perspectiva de marketing dentro de la dirección estratégica de la empresa.

Recomiendo la lectura de los tres post sobre el concepto de mercado siguientes:

• “Mercado: concepto, análisis y tipos (parte 1)”
• “Mercado: estrategias y atractivo (parte 2)”
• “Mercado: segmentación y sus tipos (parte 3)”

Las estrategias de marketing se basan en la segmentación del mercado, esto quiere decir que en la mayoría de productos y servicios no nos dirigimos a la globalidad del mercado, sino a grupos específicos de consumidores

Definir un mercado como el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio. Esta definición de mercado se establece entonces en la intersección de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen una necesidad o función concreta del conjunto de compradores potenciales.

Es evidente que toda organización, si desea sobrevivir, debe definir y caracterizar la naturaleza de su actividad en términos de las necesidades genéricas del mercado al que se dirige. Es preciso delimitar de forma amplia ese mercado en el que la empresa compite, denominado mercado de referencia, siendo este nivel de definición el más adecuado para la dirección estratégica de la organización, cuando de lo que se trata es de declarar la misión corporativa, fijar el campo de actividad de la organización, facilitar el seguimiento de los productos sustitutivos e identificar no solo a los competidores reales, sino también a los potenciales.

La empresa puede entender que la magnitud de su área producto-mercado es excesiva, particularmente si los consumidores que la integran son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus exigencias. En este caso, tendrá que plantearse la posibilidad de adaptar su oferta a las especificaciones de los diferentes grupos de consumidores, poniendo en juego la estrategia de segmentación.

La base de la segmentación de mercados descansa en la posibilidad de repartir a los individuos que componen una población en cierto número de grupos o segmentos, de tal forma, que los elementos de un determinado segmento tengan, ante un criterio dado, unas características si no idénticas, por lo menos muy parecidas. Esto permite pasar de una política de marketing ante una masa heterogénea, a una política específica diferenciada y, por tanto, más adecuada al segmento a que vaya dirigida particularmente.

Una vez decididos los segmentos objetivo , se deberá estudiar el posicionamiento de manera que se establezca la relación competitiva que se desea para la empresa y su oferta. Para ello, el posicionamiento toma la competencia y sus productos como punto de partida para llegar a la decisión final de servir a un segmento particular del mercado con un programa de marketing específicamente adaptado a los intereses y expectativas de los usuarios potenciales.

Se adjunta una representación power point sobre el análisis de la competencia y la segmentación de los grupos de estratégicos de competidores y su grado de competitividad.

Descarga analisis_competencia

4.3.1.4.-DE LA TECNOLOGÍA.-

La Vigilancia Tecnológica es una forma sistemática de captación y análisis de información científico-tecnológica que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones. Es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

Recomiendo la lectura del post “Conocimiento, tecnología e  innovación”

A través de los estudios de Vigilancia Tecnológica, se detectan fuentes de información esenciales para hacer frente a las decisiones tecnológicas, se extrae información relevante sobre tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación tecnológica. Toda esta información codificada y analizada brinda  la posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnológicas, minimizando la incertidumbre.

4.3.1.5.-DE LA COMPETENCIA.-

Es preciso abordar el estudio del grado de rivalidad o competencia en el mercado o producto-mercado de los competidores y de la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que ostenta cada competidor para proceder a la colocación de recursos.

Tras evaluar el clima competitivo de un mercado y la situación específica de cada uno de sus competidores, es aconsejable analizar la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que disfruta la empresa frente a sus competidores actuales y potenciales, a fin de diseñar una estrategia competitiva que permita alcanzar o, en definitiva, mantener una posición provechosa que sea defendible.

Por medio del  Benchmarking que “Es el proceso continuo de medición de datos sobre productos, servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como líderes en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organización empresarial.” El Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Recomiendo la lectura de los tres artículos sobre la metodología del Benchmarking siguientes:

•  “Benchmarking: historial, definiciones, aplicaciones y beneficios (1ª parte)”
• “Benchmarking: tipología y procesos con sus fases (2ª parte)”
• “Benchmarking: metodología del proceso para pequeñas empresas(3ª parte)”

Toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicación, como son:

• El uso de un método de estudio e investigación.
• El desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información.
• El uso de un método de diseño e implementación.
• La identificación de oportunidades de aprendizaje.
• El desarrollo de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.
• El uso de herramientas para identificar estándares o prácticas de excelencia

Seguidamente se incorpora una representación power point donde se analizan  los datos a obtener para la realización del benchmarking

Descarga analisis_benchmarking

Se realizara un diagnostico de benchmarking de los principales competidores para definir ejes de mejora, estudiando su perfil competitivo y comparándolo con los valores de la empresa.

El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización propia.

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia.

Seguidamente adjuntamos una representación power point  y otra en Excell para evaluar según unos criterios de competitividad contrastándolos con los del principal competidor.

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Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.

4.3.1.6.-DE LA CARTERA DE CLIENTES.-

Se realizara un análisis de la cartera de clientes alimentándola por zonas geográficas, necesidades a satisfacer y productos a utilizar, definiendo el perfil de cada cliente y agrupándolos en clústeres o familias de clientes más adecuados para analizar sus estrategias.

Realizar un análisis de la cartera de clientes para desarrollar una segmentación con agrupaciones en función de su importancia para la rentabilidad de la empresa y el enfoque estratégico consensuado.

Adjunto una representación power point como ayuda para el análisis de clientes y su segmentación.

Descarga analisis_clientes

Asimismo, recomiendo la lectura del post “El cliente: su valor, satisfacción, fidelización, retención y lealtad.”

4.3.1.7.-DE LOS  PROVEEDORES.-

El análisis de la estructura de los proveedores puede también aportar conclusiones estratégicas importantes para el negocio, en función de:

• El excesivo grado de dependencia
• El poder de negociación de los proveedores
• La importancia del producto que compramos para nuestro proveedor
• El coste de cambio de proveedor
• El sistema económico-financiero del proveedor
• La estrategia del proveedor

Se incluye la representación power point donde se exponen los términos del análisis a efectuar a los proveedores

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También es recomendable la lectura del post: “Gestión de proveedores: relaciones, proceso, análisis, selección y evaluaciones 4444.”

4.3.1.8.-PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO.-

El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización, por lo que su naturaleza deberá estudiarse en lo que respecta a las cuatro dimensiones o factores clave siguientes:

Socio-cultural:

• Mercado de trabajo
• Sindicatos
• Conflictividad social

Económica:

• Crecimiento del P.I.B
• Índice de inflación
• Volumen del paro
• Evolución de la balanza comercial
• Política industrial
• Recursos energéticos

Tecnológica:

• Presupuesto de Innovación y Desarrollo
• Grado de ayuda a las nuevas tecnologías
• Conocimientos científicos y tecnológicos
• Infraestructura científica y tecnológica

Político-legal:

• Situación política
• Política económica
• Fiscalidad
• Legislación económico-administrativa

Estas dimensiones se identificaran por medio de un determinado número de factores o variables explicativas que sirven de referencia para elaborar el diagnostico correspondiente y que realmente configuran el escenario estratégico en que opera la organización empresarial. Este escenario se puede evaluar utilizando el llamado perfil estratégico del entorno, que evalúa en base a cinco posiciones a las cuatro  familias de factores o dimensiones anteriormente citadas.

De esta manera podremos ir construyendo los escenarios estratégicos futuros que faciliten la elaboración del análisis externo y la formulación del diagnostico del entorno.

Seguidamente incorporamos una representación power point donde se esquematiza el perfil estratégico del entorno en un escenario de una empresa.

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4.3.1.9.-DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.-

La organización debe definir en qué negocio actúa, teniendo en cuenta la posición o actuación presente y no aquello que quiere alcanzar.

El análisis del negocio se puede definir en función de cuatro dimensiones básicas:

1. Las necesidades del cliente que serán atendidas a través de las funciones que cubre la oferta de productos y servicios.
2. La tecnología requerida para atender las necesidades de los clientes.
3. Los segmentos de clientes a servir. Se denomina segmento a un grupo de clientes con características similares que buscan semejantes beneficios.
4. Los grupos de competidores que se encuentran posicionados con los mismos o semejantes productos o servicios ante similares grupos de clientes.

Es una fase previa a la “comprensión del negocio” que significa:

• Disponer de una información relevante sobre las características pasadas, presentes y futuras del sector.
• Disponer de una información fiable sobre las características básicas y posibilidades futuras de la empresa.
• Capacidad analítica para determinar las capacidades de la empresa para desarrollar ventajas competitivas adecuadas y determinantes en el sector en el que operamos.
• Conocer los “factores competitivos clave” de la empresa.

Definir el negocio significa:

• ¿Qué tipo de necesidades (funciones del producto o servicio) van a ser satisfechas?
• ¿Qué segmentos de clientes (segmentos + áreas geográficas) van a ser atendidos por la empresa?
• ¿Con que tecnologías van a ser realizados los productos o servicios?-

Para definir bien el negocio es preciso compararlo con nuestros competidores. La definición del negocio realizada en forma previa del proceso de la planificación estratégica es orientativa hasta su última definición.

Seguidamente se adjunta una representación power point de la definición del negocio y  otra como ejemplo de aplicación a una empresa del sector de componentes para la industria de la alimentación

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4.3.2.-ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.-

4.3.2.1.-DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. No obstante, conviene siempre tener muy presente el sistema empresarial y sus subsistemas para cualquier cambio organizacional que debamos realizar en cualquier organización.

Recomiendo la lectura de los post titulados:

• ”El sistema empresarial en el siglo XXI”, 
• “Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”,
• «El cambio estructural: su importancia, factores clave, causas y formas organizativas.”  
• “Comunicación organizacional y sus relaciones y flujos de trabajo y valor”

Se estudiara el sistema del comportamiento en sus vertientes de estilo de dirección y cultura empresarial, para actualizar a la organización, definiendo y mejorando su liderazgo integrador proactivo y la misión, visión y valores compartidos, utilizando una encuesta del estilo y cultura que citaremos más adelante, para terminar diseñando un lema y frases objetivo que resuman la cultura empresarial a consensuar y desarrollar.

Es consabido que  una continua adaptación cultural y estratégica bien armonizada y consensuada en las organizaciones empresariales, conlleva un cambio estructural que finalmente conduce a un incremento en continuidad de la competitividad.

En la representación power point que adjuntamos se puede comprobar la incidencia de la visión estratégica en el cambio estructural que se origina.

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La estructura se basará en las unidades de negocio definidas estratégicamente, así como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones clave que aseguren la satisfacción de los clientes.

Partiendo de una visión estratégica  de la organización empresarial podemos afrontar una estructuración de la misma, apoyándonos en la mejora continua de los procesos, mas una reingeniería de los flujos de valor y un desarrollo rápido de la telemática.

La complejidad del entorno en el que se mueven las empresas, así como la propia complejidad interna de las mismas, hace muy difícil, si no inviable, un análisis, diseño e implantación de la estrategia empresarial en una sola etapa o nivel En estos casos, la heterogeneidad de los distintos negocios o actividades, tanto en razón a sus características internas como a las del entorno competitivo en el que se desarrollan, hace inviable un tratamiento conjunto de los mismos

4.3.2.1.1.-Las Unidades de Negocio.-

Son unidades organizativas, gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización, que reúnen todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas, dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que  satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica y siendo, por tanto, un centro de beneficios de la organización corporativa.

Adjuntamos dos representaciones power point definiendo la Unidad de Negocio y con un ejemplo realizado en una empresa del sector de consultoría

Descarga unidades_negocio

Descarga unidades_ejemplo

4.3.2.1.2.-La  cadena de valor.-

Ante todo recomiendo la lectura del post del blog titulado: “Cadena de Valor y sus aplicaciones” para comprender su importancia como herramienta que facilita la dirección estratégica en las  organizaciones.

En una organización empresarial la ventaja competitiva se genera por la interrelación de muchas actividades discretas que una firma ejecuta permanentemente de manera encadenada bajo la forma de procesos.

La visión de los procesos nos permite comprender de qué forma y cuándo desarrollamos valor para el cliente. En cualquier organización industrial, comercial, de servicios o mixta existen  grupos de procesos clave para la producción y de soporte o apoyo, que podemos agrupar desde el punto de vista del cliente.

La representación gráfica de la llamada “cadena de valor” es muy útil para visualizar y comprender la importancia de resaltar los procesos necesarios para cualquier organización, con vistas a su análisis y mejora continua que permitan su competitividad anticipándose a los cambios del entorno.

El principal objetivo de la cadena de valor será el identificar y analizar las actividades / procesos que aportan  mayor valor estratégico a la empresa.

A continuación adjuntamos tres representaciones power point donde se esquematiza el análisis de la cadena de valor, a la misma con  su entorno y a un ejemplo en una empresa.

Descarga analisis_cadena

Descarga cadena_valor

Descarga cadena_empresa

4.3.2.1.3.-Del Estilo de Mando.-

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta  como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos .

Es muy importante tener en cuenta cómo motivan los líderes siguiendo las siguientes prácticas:

• articulan la visión de la organización de manera que destaca los valores del personal al que se dirige. esto hace que el trabajo sea importante para estas personas, consiguiéndose una sensación de importancia
• consiguen que las personas participen en la decisión sobre la forma de alcanzar la visión de la organización. de esta forma se consigue una sensación de control
• apoyan los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciendo formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda al personal a desarrollarse profesionalmente y mejorar su sensación de autoestima.
• aprecian y recompensan el éxito lo que no solo a las personas da sensación de logro personal sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos trabajo se convierte en motivador por sí mismo ( orgullo de pertenencia )

Se incorpora una representación power point donde se visualiza como el líder es el que tiene una visión nueva del negocio.

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4.3.2.2.-DE LA CULTURA EMPRESARIAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.-

Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización.  La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una organización. Por esta razón, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización, se convierte en un instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.

Se incluye una representación power point de una evaluación de un perfil de la cultura empresarial de una organización empresarial

Descarga perfil_cultura

4.3.2.2.1.-La misión organizacional.-

Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Es el enunciado del plan para ganar dinero a corto, medio y largo plazo. Es aquello que alinea los esfuerzos de todos.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.

La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.

La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a las preguntas:

• ¿Para que existe la organización?
• ¿Qué nos gustaría?
• ¿Qué nos gustaría hacer?
• ¿Cómo nos gustaría ser?
• ¿Qué deberíamos hacer?
• ¿Qué somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cómo lo hacemos?
• ¿Qué cultura, valores, etc., tenemos?.

Se trata de definir “que quiere ser la empresa “, “cuál es su vocación “, debiendo incluir la cultura, el negocio u oficio, un concepto de si misma internamente compartido y públicamente proyectado y los objetivos de crecimiento y rentabilidad.

La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en la Visión en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo. La misión enmarca el comportamiento de la empresa y sus estrategias, apareciendo como una base ideológica para guiar las estrategias.

4.3.2.2.2.-La Visión.-

Es la definición de la razón de ser de la organización. Se define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años.

Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales.

El sentido de la Visión es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese propósito o visión estratégica, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma.

El oficio es el conjunto de actividades y conocimientos relacionados que representan una parte importante del valor añadido y en los que la empresa ha acumulado una experiencia (saber hacer) que le confiere una ventaja competitiva sobre los competidores”.

Se incluyen dos representaciones power point de la definición de misión y de un ejemplo de visión, visión y definición de negocio en una empresa

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4.3.2.2.3.-Los valores.-

Constituyen uno de los puntos fundamentales a la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los esenciales, el elemento más visible de la misma. Es por ello que, los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.

Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común  a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

En términos de valores compartidos, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio.

La Visión, La Misión, Los Valores deben ser revisadas en su conjunto periódicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo.

Se incluye una representación power point  donde se ve la importancia como conceptos estratégicos clave  de la misión, visión y valores, junto a las políticas y estrategias que al final decidan los objetivos estratégicos competitivos.

Descarga conceptos_estrategicos ( 2 diapositivas)

4.3.2.3.-DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.-

Prahalad y Hamel (1994) definen el concepto “competencia” como un conjunto de cualificaciones y tecnologías más que una única cualificación o tecnología discreta.

Especialmente hay que distinguir aquellas competencias que son esenciales (“core competences”) , porque cumplen las siguientes condiciones:

• Que su valor sea convenientemente percibido por los clientes, ofreciéndoles un claro beneficio.
• Que permita a la empresa, clúster o región diferenciarse de sus competidores
• Que la competencia sea extensible pudiendo aplicarse a varias lineas de producto.

Por tanto, las competencias esenciales son aquellas que surgen del  aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnología.

Cuando la empresa define su visión como elemento guía en la marcha de las operaciones, cuando busca establecer con precisión donde quiere llegar y cómo, y transmitirlo a todos sus miembros, definir sus «Core Business» se vuelve una decisión clave para ubicarse en el mercado.

Las competencias son los conocimientos y habilidades que una empresa necesita poseer en la cantidad suficiente como para aventajar a sus competidores en el mercado. Las competencias son activos invisibles.

Un “core competence“es una habilidad esencial de la empresa, donde encontramos que:

1. Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con mis clientes que me permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.
2. Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella.
3. Es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra «know how» que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación.

Adjuntamos una diapositiva power point donde se expone lo que son las competencias esenciales.

Descargar competencias_esenciales

Hay que elegir las habilidades y los conocimientos que hacen falta en la organización para poder implementar la estrategia de negocio que se haya seleccionado.

Si las capacidades esenciales se basan en la competencia de una empresa para crear nuevos negocios combinando de manera creativa con visión de futuro las aptitudes de la organización en su tecnología, conocimientos, habilidades del personal, etc., los productos esenciales se basan en la capacidad de la empresa para liderar el desarrollo de nuevas funciones con nuevos desarrollos de productos finales

Se pueden distinguir tres niveles de niveles competitivos;

1. el nivel de competencias esenciales
2. el nivel de productos esenciales
3. el nivel de productos finales

Presentamos un esquema de un árbol que representa en power point la relación entre las competencias genéricas con las esenciales

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