ORGANIGRAMA: TIPOS, EJEMPLOS Y RECOMENDACIONES PARA SU DISEÑO.

1.-INTRODUCCIÓN.-

Se trata del quinto y último artículo sobre la Organización Empresarial, donde se describe el Organigrama con sus tipos y claves, así como la recopilación de diversos ejemplos en empresas, junto a unas recomendaciones para su correcto diseño e implantación.

Los cinco artículos de la serie sobre el concepto de Organización, se pueden leer en los siguientes post:

1. “ Organización empresarial: sus conceptos, evolución histórica y definiciones”
2. “ Escuelas organizativas: su desarrollo y teorías de organización”
3. “ Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”
4. “El cambio estructural: su importancia, factores clave, causas y formas organizativas.”
5. “Organigrama: tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.”

2.-EL ORGANIGRAMA.-

Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa. En él aparecen con toda claridad:

• La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.
• Los órganos que componen la estructura.
• Los canales de comunicación que unen los órganos.
• Los nombres de quienes ocupan los cargos

Los organigramas no son otra cosa que la representación gráfica de la estructura organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro que ponga en evidencia:

1. La articulación de las distintas funciones dentro de la estructura.
2. Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posición en la estructura.
3. Las relaciones formales (jerárquicas, funcionales, consultivas, auxiliares ), las líneas de comunicación y las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades.

El organigrama debe permitir la visualización simple y directa de la estructura de la organización. El organigrama tiene una función estática y dinámica a un mismo tiempo, a saber:

• Estática, en cuanto reproduce la situación existente en un determinado momento de la vida de una organización.
• Dinámica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad directiva, sea para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura, sea para el control continuo de la eficacia y de la validez de la estructura existente y de su adecuación a las variables exigencia de la empresa , sea , por último, como guía para reformar esa estructura.

El organigrama es útil y eficaz a condición de que no sea un fin en si mismo, sino que forma parte integrante de un manual que recoja claramente los deberes, objetivos, autoridad, requisitos, responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos puestos, quedando integrado en un amplio programa de acción organizativa, con vistas a mejorar la eficiencia general de la empresa.

Procedimiento:

Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cómo se desarrollan en la práctica de la empresa las distintas funciones y relaciones interpersonales. Ante todo, hay que definir las funciones desarrolladas en la empresa, para cada grupo principal de funciones, o bien de productos o servicios, o para cada centro de trabajo. Para ello, se debe entrevistar a los jefes, preguntando por la denominación y ubicación de su unidad, su calificación, nombre y calificación de su superior inmediato, numero de subordinados a su cargo y sus calificaciones, funciones y tareas desarrolladas, y sus  relaciones con el interior y exterior de la empresa.

Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas entrevistas, se podrá redactar el primer borrador del organigrama para después de contrastarlo debidamente poder ir configurando el organigrama definitivo con el consenso de la dirección y subordinados.

Simbología:

El organigrama esta constituido por rectángulos, cuadrados o círculos, unidos por líneas horizontales y verticales. Los rectángulos representan los órganos o cargos de la organización, mientras que las líneas representan los canales de comunicación o relaciones funcionales o formales. Cuando representan comunicaciones diferentes (de arriba hacia abajo), los canales de comunicación indican autoridad; cuando representan comunicaciones ascendentes (de abajo hacia arriba), indican responsabilidad.

Relaciones de autoridad:

Las relaciones de autoridad están representadas por tres maneras en el organigrama: Autoridad de línea, autoridad de asesoría (o staff) y autoridad funcional:

1. Autoridad de línea o jerárquica:

Confiere al poseedor de derecho de impartir órdenes directas a los subordinados y delegar directamente parte de su autoridad.

2. Autoridad funcional:

Permite que un cargo actúen sobre colaboradores no ligados directamente a ellos, considerando sólo asuntos específicos de su función en la organización. Las modificaciones propuestas por el órgano que tiene autoridad funcional deben ser aprobadas antes por el órgano de la línea superior jerárquico del órgano que debe modificarse.

3. Autoridad de asesoría (o de staff):

Cuando una persona recibe autorización para realizar investigaciones y trabajos en áreas específicas o cuando tiene permiso para asesorar en determinadas cuestiones. En ningún caso  debe dar órdenes directas a los niveles jerárquicos inferiores, ya que sólo puede asesorar a su superior jerárquico.

En general, los organigramas tienen la ventaja de:

1. Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de los distintos puestos, las líneas de autoridad, las partes de la estructura sobre las que inciden las decisiones tomadas en un determinado puesto.
2. Aclarar las relaciones entre los distintos órganos de la empresa.
3. Obligar a un examen profundo, critico y objetivo de la propia estructura organizativa.
4. Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5. Facilitar la orientación de los recién incorporados a la empresa.
6. Permitir programar las líneas de promoción del personal, asegurar la continuidad en los puestos fundamentales y preparar las acciones de formación y rotación del personal.
7. Actuar como guía, para la planificación y estudio de la estructura organizativas
8. Suministrar una visión general de la estructura de la empresa a las personas ajenas a la misma.

3.-TIPOS DE ORGANIGRAMAS.-

Según el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes tipos:

3.1.-ORGANIGRAMAS GENERALES:

Este organigrama resume en un gráfico toda la estructura de la empresa o de una gran unidad suya, siendo forzosamente sintético, limitado a representar las divisiones mayores.

3.2.-ORGANIGRAMAS PARTICULARES O SECTORIALES:

Son los que representan con detalle la estructura a nivel de unidades menores. En organizaciones grandes se tiene un organigrama general para la empresa, en el que se representan solo las divisiones principales, y una serie de organigramas generales para las divisiones mas importantes, acompañadas de organigramas particulares para todos los sectores en los que se subdividen las divisiones.

3.3.-ORGANIGRAMAS DE BLOQUES:

Cuando se ofrece una visión esquemática y de conjunto de la estructura organizativa de la empresa de una gran unidad o de un sector suyo, comprendiendo solo los grupos principales en los que se divide, que posteriormente se desarrollaran con más detalle en otros organigramas.

3.4.-ORGANIGRAMAS DE DETALLE:

Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta el nivel más bajo. El organigrama particular es de detalle. En empresas pequeñas el organigrama general puede ser de detalle, abarcando toda la estructura.

4.- CLASES DE ORGANIGRAMAS.-

Seguidamente mencionaremos diversas  clases de organigramas, según sea su estructura  y forma de representación, a saber:

4.1.-CLÁSICO U HORIZONTAL:

Es el Organigrama Clásico y el más común de todos los organigramas y el que presenta las características más importantes de la estructura organizacional. El organigrama clásico facilita la codificación de los órganos o las actividades de la organización.

Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto directivo más elevado a la derecha. Son más claros, más fáciles de consultar y de dibujar y requieren menos espacio. Son de dos tipos: el más común, indica las líneas de autoridad y los niveles. El otro, no los comprende y evita así, en la presentación de la estructura, cualquier idea de subordinación jerárquica.

4.2.-ORGANIGRAMA DIAGONAL O EUROPEO:

Es un organigrama clásico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte inferior  pueda colocarse información para cada órgano, cualquiera que sea su nivel jerárquico. Está información registrada puede referirse al número de empleados de cada órgano, el código correspondiente en el plan de cuentas, el volumen de gastos previstos en el presupuesto, el índice de participación en la facturación global de la empresa, etc. La diagonal debe hacerse de modo que cada órgano tenga su escaño respectivo en la parte baja  del diagrama.

4.3.-ORGANIGRAMA VERTICAL:

Es idéntico al organigrama clásico u horizontal, excepto en que se elabora verticalmente. Es la forma más difundida y común. En ella el puesto de dirección más elevado del grupo se sitúa en la parte superior de la hoja, las otras unidades y puestos siguen de arriba a  abajo, en orden decreciente de autoridad.

Cuando se quiera que el organigrama manifieste también los niveles de los puestos y unidades, la colocación de estos en el dibujo se hace exactamente al mismo nivel para cada grado jerárquico o escalón de estructura, con lo que todos los que en el organigrama quedan a la misma altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo de organigrama vertical se denomina: Organigrama de Niveles.

Se incluye, una representación power point, con un ejemplo de organigrama vertical establecido en una de las empresas que dirigí:

Descarga organigrama_vertical

4.4.- ORGANIGRAMA CIRCULAR:

Se elabora en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos, trazados en líneas continuas o punteadas. Las líneas continuas representan los canales de comunicación existentes entre los órganos (o cargos). En lo demás, se parece a un organigrama clásico abierto en abanico. Los rectángulos situados en la periferia representan los órganos (o cargos) de los niveles inferiores. A medida que se aproxima se halla el órgano más elevado de la organización. Algunos organigramas circulares no traen círculos concéntricos que representan los niveles jerárquicos cuando la posición de los órganos (en rectángulos o círculos) define por sí misma los niveles de la organización.

En estos organigramas el puesto directivo más elevado esta situado en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, decreciente desde el centro hacia los extremos. El círculo más externo, indica el último nivel, el de la ejecución. Los puestos de igual importancia, están colocados a la misma distancia del centro, sobre un mismo círculo. Las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las casillas.

Esta forma de representación del organigrama ofrece algunas ventajas, evita la imagen de las relaciones de jefe a subordinados, indica cómo se  articula cada función y cómo efluye el trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone en evidencia los niveles de autoridad y permite reproducir en un espacio limitado un gran número de unidades y puestos de trabajo. Por el contrario, el organigrama circular es difícil de leer y no es fácil de dibujar..

4.5.- ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL:

Una variante simplificada del organigrama concéntrico, es el organigrama Radial, el cual no representa los niveles de autoridad y se limita a poner de manifiesto que las distintas funciones se irradian desde el centro hacia los extremos.

Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el centro del diagrama, y el  nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El organigrama sectorial o radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones técnicas, pues dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados

4.6.-ORGANIGRAMA DE BARRAS:

Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, según el nivel jerárquico. Cada órgano (o cargo) está representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma línea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, mayor será la longitud de la barra. La subordinación de un órgano (o cargo) a otro nivel jerárquico inmediato más elevado. Este organigrama presenta algunas desventajas respecto del organigrama clásico, pues dificulta la representación de diversos tipos de autoridad (funcional, comités, etc.), así como de órganos subordinados pertenecientes a niveles jerárquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboración

4.7.-ORGANIGRAMAS VISUALES Y FOTOGRÁFICOS:

Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales casillas indicativas del nombre y la calificación del titular del puesto o la denominación de este, incluyen las fotografías de las distintas personas. Esto es útil si se trata de un organigrama mural, ya que permite a todo el personal conocerse mejor y facilita el  conocimiento del organigrama a los recién incorporados a la empresa. También resulta muy útil para los servicios de vigilancia y seguridad.

4.8.-ORGANIGRAMAS LINEALES DE RESPONSABILIDAD:

Estos gráficos permiten indicar para cada persona:

• que es lo que hace
• con quien tiene relaciones
• con quien consulta
• que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras personas, toma parte o colabora.

Permite representar de forma gráfica y visual gran cantidad de datos e indicaciones que los organigramas corrientes no es fácil mencionen y que, en general, están detallados en las descripciones de puestos de trabajo.

Para ello utilizan una simbología que indica diversas relaciones  a prever durante la realización del trabajo, como:

• realiza el trabajo
• supervisión generalmente supervisión directa
• debe ser consultado
• debe ser informado
• intercambio de opiniones

El Organigrama de Responsabilidad se compone de un cuadro o tabla cuadriculada, donde en las abscisas se desglosan, en cada columna, todos los puestos de la organización empresarial, desde el director general al último operario. Así mismo, en las ordenadas se mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en la empresa.

Seguidamente en cada cuadricula se irá poniendo el símbolo que indica el tipo de relación que cada puesto deberá ejercer según se trate de una tarea u otra.

Es decir, que los gráficos lineales de responsabilidad son tablas de doble entrada, en cuyo margen superior se enumeran los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas; en el margen izquierdo se citan las tareas primordiales a tenerse en cuenta en la empresa, para, finalmente utilizar en las casillas los determinados símbolos anteriormente mencionados, indicando si la persona realiza directamente esa tarea o función, la supervisa , la controla, toma parte en ella de alguna forma, etc. Si entre la persona o unidad organizativa y la tarea o función no existe relación alguna, la casilla permanece en blanco.

4.9.-ORGANIGRAMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO:

El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de una empresa o de cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o personas creando entre ellos una serie de relaciones que un organigrama normal no puede representar. Es útil añadir en el mismo gráfico la representación de la estructura organizativa verdadera y la descripción del camino que siguen los procedimientos y los flujos de trabajo de datos y de documentos.

Normalmente el organigrama se traza en la parte superior del gráfico,  mientras que la parte inferior se reserva para la ilustración de los procesos y de los flujos.

4.10.-ORGANIGRAMAS COMPLEMENTADOS CON SOCIOGRAMAS:

A veces es aconsejable completar el organigrama con un socio-grama para alcanzar a representar un conocimiento suficiente de las interrelaciones que tienen lugar entre los miembros del grupo. El socio-grama puede superponerse al organigrama resaltando así las concordancias y las divergencias entre ambos. Esto permite descubrir casos de evidente contradicción entre estructuras formales e informales.

4.11.-ORGANIGRAMA  EN TRÉBOL:

Esta propuesta de organización en trébol, surge como idea que pretende buscar la máxima concentración de actividades, eficiencia y flexibilidad en la organización ante situaciones de ambigüedad, incertidumbre y complejidad del entorno competitivo de la actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinación es la normalización de resultados junto a las habilidades, basándose en una descentralización y especialización con numerosos mecanismos de enlace y sistemas de coordinación, siendo fundamental el núcleo de trabajadores permanentes.

El modelo en trébol es una nueva forma de buscar la adaptación organizativa permanente ante los cambios sociales, económicos y tecnológicos que afectan a la organización

Los conjuntos de las cuatro agrupaciones a considerar son los siguientes:

1.-Núcleo de Trabajadores Permanentes:

• Núcleo profesional
• Cada vez mejor retribuido
• Rotación elevada
• Formación frecuente
• Cada vez mas reducido
• Gran motivación

2.-Trabajo Flexible:

• Trabajo parcial o temporalidad
• Grupo de mas rápido crecimiento
• Difícil de gestionar
• Trabajo mas barato

3.-Autoservicio:

• El cliente es el que realiza el trabajo
• Reduce costes
• Ahorra trabajo

4.-La subcontratación:

• Trabajo que no es esencial realizar en la empresa
• Trabajo que se hace mejor fuera
• Trabajo más barato

4.12.-ORGANIGRAMA  SEMCO DE CÍRCULOS CONCÉNTRICOS:

Una estructura organizativa realmente innovadora es la utilizada en la empresa brasileña SEMCO de Ricardo Semler, donde se encuentran cientos de empleados trabajando en un conjunto de empresas dentro de una misma corporación con una estructura panel, dentro de la fabricación de diversos bienes de equipo, de consumo y consultorías en dirección.

Las personas trabajan en ciclos completos de productos, entendiendo los procesos desde el principio al final. No hay secretarias, ni tabiques, ni horarios. Mecanografían  y envían sus propios informes. Utilizan el teletrabajo y prácticamente no hay papeles. Se ha reducido la burocracia al máximo. Los salarios son fijados por cada uno indistintamente, siendo calificados también los jefes y pudiendo tener acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad de información total.

Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres pilares, a saber: democracia interna, distribución de los beneficios e información compartida sobre la marcha de la empresa.

La estructura se basa en los círculos concéntricos, disponiendo de tres círculos, a saber:

• Núcleo central: En este círculo esta la Presidencia compuesta por cinco consejeros que se alternan en la presidencia cada seis meses.
• Circulo intermedio : Formado por técnicos y directivos
• Circulo exterior :Formado por operarios, administrativos y comerciales

Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicación entre los círculos y en la toma de decisiones.

5.-EJEMPLOS DEL DISEÑO DE  ORGANIGRAMAS EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.-

Citaré una reseña de diversos organigramas que fui creando y estableciendo en variadas y distintas organizaciones empresariales , que creo pueden servir de referencia para lograr aplicaciones adecuadas a las distintas circunstancias y necesidades de cada empresa en cuestión.

En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar las áreas bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando siempre de no superar tres niveles jerárquicos y consolidando la comunicación e información formal e informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la dinámica entre los diferentes sectores de la organización.

5.1.-MODELO DE ORGANIGRAMA VIRTUAL.-

Como Organigrama Virtual considero aquel que utilizando las nuevas tecnologías TIC consigue una comunicación total en cualquier organización con lo que es factible organizaciones con estructuras reducidas, tipo panel, interrelacionadas en tiempo real, con organizaciones totalmente horizontales y posibilidad de intercambiar el conocimiento con total flexibilidad y rapidez.

Así tenemos que,  la organización de empresas que en 1993 proponía  , cuya explicación se encuentra en el post “Estructura organizacional para un sistema de “comunicación total” , se basaba en la desmembración en núcleos de negocios que bautice:” Áreas Integradas de Negocios” (A.I.N.) que actúen como centros de beneficios, con sus propias cuentas de resultados y una autonomía de gestión que permita dirigir y coordinar, a poder ser, a no mas de 50 personas, con una misión bien definida en lo que respecta a los sectores de mercado y tipos de productos o servicios a que se dedicaran , haciéndose cargo de la fabricación , compra de materiales, diseño, desarrollo y comercialización de los productos asignados a la AIN de que se trate y  tratando de alcanzar la máxima rentabilidad y crecimiento en su gestión. En una multinacional existirá una AIN- 0 que centralice toda la gestión y alta dirección del grupo corporativo formado con el resto de AIN que se establezcan. Estas  A.I.N. realmente  vienen a ser dentro del Marketing las llamadas Unidades Estratégicas de Negocio (U.E.N.)

Evidentemente,  serán organizaciones matriciales que se basan en su trabajo temporal y posibilidad de intercomunicación total y en tiempo real, gracias a la utilización exhaustiva de los últimos sistemas telemáticos para la transmisión de datos y mensajes entre los individuos empleados en los centros de beneficio AIN , los propios AIN y los clientes, proveedores, especialistas o asesores externos y autopistas de la información, que permitan el transvase del conocimiento , con su efecto catalizador sobre la creatividad e innovaciones aplicadas a la consecución de la satisfacción del cliente y de los propios empleados de la organización.

Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida como empresa panal altamente intercomunicada entre sus AIN, habiendo potenciado el trabajo en equipo por medio de los dos círculos de intercomunicación: el creativo y el de acción, es obvio que se desarrolla una sinergia en la comunicación del conocimiento y la creatividad e innovación aplicadas para satisfacer las necesidades captadas a los clientes.

5.2.-MODELO DE ORGANIGRAMA DINÁMICO.-

Siguiendo lo mencionado en el  post” Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”, donde  se indicaba como para  M.Mintzberg, la estructura se compone de cinco partes, unidas entre si mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión, represento en  powerpoint un organigrama  de una organización empresarial modélica, de manera que sea una Unidad de Negocio que no supere  tres niveles jerárquicos  con una plantilla no mayor que los 50 empleados. Se adjunta dicha representación:

Descarga organigrama_ETE_UEN

Así tendremos que, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500 empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica que se apoyaba en especial en la integración de grupos en un movimiento común de motivación y compromiso (ascendente-descendente), de manera que se aceptara y potenciara la comunicación en  cuatro  niveles de participación, potenciando  el trabajar en equipo, midiendo el merito por grupos, no por personas.

Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los directores de departamentos, además de, en un segundo nivel,  los comités de Planificación de la Producción (CPP) y el de Resultados de Fabricación (CRF), donde se programaba  y controlaba la calidad y costos de las líneas de producción, formándose con los directores de los respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.

A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus técnicos, ayudantes y encargados o mandos intermedios, se establecieron los comités de Desarrollo e Industrialización (CDI) y el de Producción y Servicios (CPS).

Por último, a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso (CDP) con los respectivos mandos intermedios y técnicos relacionados con los problemas a resolver, junto a algunos de los operarios y empleados a sus órdenes, que correspondían a un cuarto nivel de participación.

Esta organización con numerosos comités se estructuro fijando una metodología de reuniones con la que se aseguraba un tiempo límite no superior a media hora , utilizándose siempre unos documentos , croquis y/o esquemas  con datos totalmente normalizados.

Además, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el objetivo y ventajas de incrementar la comunicación interna, formal e informal entre la totalidad de los miembros de la organización. Asimismo, esta política de motivación fue impulsada a base de frases objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir errores, centrándose en la búsqueda de sus causas para corregirlos.

En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope los equipos de trabajo. tratando de  diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros a la búsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran cargo de la gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su  planificación, implantación y seguimiento. Seguidamente se adjunta una representación del organigrama de Bianchi, S.A.:

Descarga organigrama_BSA

5.3.-MODELO BASADO EN AGRUPACIONES MATRICIALES.-

La organización o estructura matricial, en ocasiones llamada «sistema de mando múltiple consiste en una organización que cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo: funcional y de producto o mercado . Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo como en la siguiente figura.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

En el post “Reestructuración del área de materiales (compras y almacenes)”  se explica cómo en MTM (La Maquinista  Terrestre y Marítima, S.A., empresa del I.N.I) establecí, con reuniones mensuales,  un comité de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de Resultados y otros tres de Compras con compradores,  Aprovisionamientos con perseguidores y compradores de material estándar y Almacenes con los técnicos de almacén y jefe de expediciones.

En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores de proyectos que se reunían todos los días fiscalizando la situación de los diversos pedidos a suministrar.

Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión quincenal, para el estudio de proveedores, la mejora  de los sistemas y procedimientos del área y el grupo de coordinadores de la formación del personal. También se formo un grupo de reducción de costos como círculos de progreso que utilizaron la técnica 6-3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a realizar. A continuación se adjunta una representación del organigrama jerárquico establecido en MTM:

Descarga organigrama_MTM

5.4.-OTROS EJEMPLOS DE ORGANIGRAMAS.-

Finalmente, presento en algunas representaciones powerpoint, varios organigramas  jerárquicos, funcionales y matriciales para la gestión de proyectos, aplicados en  diversas empresas.

Descarga organigramas_AD  Un Jerárquico y tres Funcionales

Descarga matricial-AD Organización matricial por proyectos

Descarga organigramas_PY Un Jerárquico y otro Funcional

Descarga organigramas_CL Un Jerárquico y otro Funcional

6.-RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO E IMPLANTACION DE ORGANIGRAMAS.-

Finalmente tratare de recopilar las premisas, que a mi juicio, deben considerarse al reestructurar una nueva organización empresarial y plasmar, la misma, en unos organigramas jerárquicos, funcionales y matriciales que permitan conocer con la mayor nitidez posible la estructura organizativa de la empresa en cuestión.

Como recomendaciones para el diseño de organigramas expongo las siguientes:

1.-REFLEXIÓN ESTRATÉGICA.- El primer paso consistirá en realizar una reflexión estratégica que sirva para actualizar la misión, visión y valores compartidos de la empresa, así como sus sistemas de comunicación interna, externa, formal e informal.

2.-CADENA DE VALOR.-Como segundo paso, se deberá analizar la cadena de valor de la organización, definiendo sus secciones homogéneas  de dirección, apoyo. tecnología y operacionales, con lo que tendremos una visión  realista de las necesidades de responsables para cada área , sección o departamento.

3.-UNIDADES DE NEGOCIO Y ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.-Es primordial el conseguir una organización con el mínimo numero de niveles jerárquicos, a poder ser que no superen los tres escalones , además de tratar de dividir la organización en diversas unidades de negocio que  no superen los 100 empleados y operarios, siendo lo ideal  los 50 en plantilla por cada unidad.

4.-CONFECCIÓN DE ORGANIGRAMA JERÁRQUICO Y FUNCIONAL.-Se debe empezar a configurar el organigrama jerárquico de la empresa y establecer las funciones y tareas que deben desarrollarse en cada departamento, taller o sección de apoyo que hayamos definido, de manera que se pueda establecer el correspondiente    organigrama funcional.

5.-SELECCIÓN DE RESPONSABLES.-A continuación, deberemos sopesar las cualidades de los necesarios directores, jefes, o  mandos intermedios a considerar, tratando de armonizar sus conocimientos con las características personales  que se juzguen más idóneas a la función a desempeñar. Las mismas pueden basarse en  su perfil como pensador, escéptico, conservador e innovador, o bien, pragmático, intuitivo, comunicativo, responsable organizado, con sentido común y trabajador.

Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos más eficaces como responsables de cada departamento considerado.

6.-ESTABLECER GRUPOS DE TRABAJO Y PROYECTOS.-Asimismo deberemos configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones periódicas que potencien la comunicación y control de la organización en los sentidos ascendentes y descendentes , así como grupos matriciales que puedan realizar la gestión de proyectos de mejora y creatividad que ayuden al progreso de la competitividad de la empresa.

Es importantísimo explicar el organigrama al personal y obtener su aprobación al mismo, estando abierto a cualquier cambio que pueda necesitarse y teniendo en cuenta que siempre deberá estar sujeto a  cambios según sean las circunstancias de cada momento.