ESTRATEGIAS DE MERCADO Y COMPETITIVAS.-(2ºparte)

1.-INTRODUCCIÓN.-

Segundo artículo de una saga de tres, donde se indican las diversas estrategias de marketing que se suelen utilizar en las empresas.  En la primera parte nos dedicamos a exponer y definir el concepto de estrategia empresarial y de marketing y su clasificación, para terminar explicando lo concerniente a las estrategias corporativas y genéricas. En esta segunda parte nos dedicaremos a exponer y definir el concepto de las estrategias de mercado y competitivas

Nuevamente recomiendo la lectura de la primera parte relativa a las estrategias empresariales corporativas y genéricas: https://actualidadempresa.com/estrategias-empresariales-marketing-corporativas-genericas/

También conviene leer todo lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación estratégica:

• https://actualidadempresa.com/marketing-concepto-evolucion-componentes-definiciones-y-tipologia/
• https://actualidadempresa.com/mercado-concepto-analisis-y-tipos-parte-1/
• https://actualidadempresa.com/mercado-estrategias-y-atractivo-parte-2/
• https://actualidadempresa.com/mercado-segmentacion-y-sus-tipos-parte-3/
• https://actualidadempresa.com/plan-estrategico-estrategia-competitiva-y-proceso-de-planificacion-1aparte/
• https://actualidadempresa.com/plan-estrategico-organizacion-y-reflexion-del-proceso-de-planificacion-2aparte/
• https://actualidadempresa.com/plan-estrategico-su-diagnosis-estrategica-definicion-y-cuadro-de-mando-3aparte/

2.-ESTRATEGIAS DE MERCADO.-

El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la empresa se precisara definir los grupos de consumidores o clientes que tengan necesidades homogéneas dentro de cada producto-mercado, es decir considerar la segmentación de la unidad producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y su estrategia de cobertura.

Seguidamente definiremos las siguientes ESTRATEGIAS DE MERCADO:

1. Estrategias de entrada a mercados

2. Estrategias de adaptación a los cambios de mercado

3. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado

4. Estrategias de la matriz atractivo del mercado-competitividad

5. Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posición competitiva

2.1.-ESTRATEGIAS DE ENTRADA A MERCADOS.-

Se trata de realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

2.1.1.ESTRATEGIAS DE MERCADO EN UN PRODUCTO-MERCADO AMPLIO.

Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio son:

1. El método del MERCADO OBJETIVO ÚNICO: Segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
2. El método del MERCADO OBJETIVO MÚLTIPLE: Segmentar el mercado y elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.
3. El método del MERCADO OBJETIVO COMBINADO: Combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia.
4. Otra forma de garantizarnos el éxito es El método de centrarnos en NICHOS DE MERCADO

2.1.2.ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES.

Una buena opción consiste en utilizar algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:

Exportación.–

Es la forma más sencilla y tradicional de comenzar la internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen pudiendo el producto sufrir alguna transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los costes de establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de economías en costes basadas en la localización y la curva de experiencia, sin embargo tiene costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de internacionalización es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior o existe riesgo político en el exterior.

Licencias.-

Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar productos de una compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la compañía no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy atractiva para las compañías que carecen de capital o que no deseen comprometer recursos financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la falta de control sobre funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo útil para empresas que buscan un alto grado de coordinación y de integración vertical.

Franquicias.-

Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a las de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para buscar bajos costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin embargo sí limita la coordinación estratégica global.

Joint-Ventures.-

Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un país extranjero no son propiedad absoluta de la empresa matriz. Este tipo de empresas supone un mayor compromiso respecto a la actuación internacional que la exportación o el establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y una menor flexibilidad de comportamiento .Las principales ventajas son la fuente de aprendizaje, conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir riesgos; por otra parte las desventajas se derivan de la posible pérdida de control del conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.

Subsidiarias propias.-

Son unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las empresas con joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta alternativa es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo resulta una alternativa más costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.

2.2-.-ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE MERCADO.-

La utilización del ANÁLISIS DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización.

Así obtendremos CUATRO TIPOS DE ESTRATÉGICAS DE ADAPTACIÓN:

1. DEFENSIVAS.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
2. ADAPTATIVAS.– Del cruce de las oportunidades con las debilidades
3. REACTIVAS.– Del cruce de las amenazas con las fortalezas
4. OFENSIVAS.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Ver un ejemplo de utilización del análisis DAFO con una representación Power Point:

Descarga matriz_dafo

2.3.-ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.-

El MERCADO DE REFERENCIA es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el MERCADO RELEVANTE es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.

No es frecuente que una empresa pueda operar en todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.

Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa.

Tendremos varias ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE COBERTURA DEL MERCADO DE REFERENCIA, a saber:

1. ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: la empresa trata de concentrarse en un único producto-mercado como objetivo estratégico. Es una estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.
2. DE EXPANSIÓN A VARIOS SEGMENTOS O DE ESPECIALISTA EN PRODUCTOS: Consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. Así podemos utilizar una estrategia de especialización tecnológica, donde la empresa recurre a una tecnología especifica que satisfaga a todos los grupos de compradores que buscan el mismo beneficio
3. DE EXPANSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS O DE ESPECIALISTA EN CLIENTES: La empresa se dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma línea o familia de productos, a un único segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros La empresa utiliza una estrategia de especialización basada en la dimensión de los compradores, de manera que opta por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas posibles.
4. DE DIFERENCIACIÓN CON COBERTURA SELECTIVA O COMPLETA DEL MERCADO DE REFERENCIA: Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una especialización selectiva.

DE DIFERENCIACIÓN CON COBERTURA SELECTIVA: El crear una experiencia única para el consumidor es una estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de escala en producción y marketing, se deberá optar preferentemente por una ESTRATEGIA DE MARKETING DE MASAS CON COBERTURA COMPLETA.

5.-REINVENTAR NUESTRO MODELO DE NEGOCIO: En muchas ocasiones, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

A continuación adjuntamos una representación Power Point de la matriz productos-segmentos:

Descarga estrategias_cobertura

2.4.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO- COMPETITIVIDAD.-

Esta MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD  desarrollada por la consultoría Mc Kinsey y la empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios  partiendo de la base de que la rentabilidad sirva para comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro.

En esta matriz, el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado y el sector circular la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de las empresas varía en la medida en que se sitúa en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad.

La matriz de MK-GE se divide en nueve celdas y, estas, a su vez, en tres zonas según que la empresa deba invertir/crecer, buscar beneficios selectivamente o cosechar/ desinvertir

El enfoque de MK-GE propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para cada una de las nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a considerar. Estas estrategias son:

• ESFUERZO EN INVERSIÓN Y CRECIMIENTO: Los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que deberán tener prioridad a la hora de la asignación de recursos con el fin de agrandar al máximo las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.
• INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO: Debido a su posición media, se deberá proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Se ubica en las zonas de atractivo alto y medio del mercado con competitividad media o fuerte de los productos de la empresa., Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo medio se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.
• SELECCIÓN OPORTUNISTA: Los productos en esta zona podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo que es necesario que se seleccionen aquellos productos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición competitiva, renunciando a aquellos productos que no tienen previsto crecer en el futuro.
• SELECTIVIDAD: En aquellos negocios en los que es media la posición competitiva y el atractivo de mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia, especializándose solo en mercados que al menos estén estabilizados, siendo, por otra parte, interesante realizar acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.
• COSECHAR A TRAVÉS DE TÁCTICAS INVISIBLES: Se trata del proceso de desinversión controlada por parte de la empresa, manteniendo el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
• SELECCIÓN PROTECTORA: La estrategia para estos productos no solo debe asignar recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generales. Se trata de productos situados en mercados declinantes, con lo que o bien se buscan huecos del mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
• COSECHAR A TRAVÉS DE TÁCTICAS VISIBLES: La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de desinversión, debiéndose considerar explícitamente la salida del mercado.
• DESINVERSIÓN RÁPIDA: Se contemplaran las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su margen frente a sus actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es buscar reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una Estrategia de Encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables, que requieren de demasiado capital o que no encajan con la «misión» de la empresa.

Seguidamente adjuntamos una representación Power Point de dicha matriz de MK-GE:

Descarga matriz_posicion

2.5.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA-POSICION COMPETITIVA.-

Se trata de las llamadas MATRICES ORGÁNICAS, desarrolladas por A.D.Little, teniendo en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organización empresarial, estableciendo las siguientes ETAPAS O ESTADOS PARA LA INDUSTRIA:

1. INDUSTRIAS EMERGENTES o de reciente creación o de introducción (embrionarias), y basadas en innovaciones tecnológicas, en nuevas necesidades de consumo, en cambios en costes relativos y en otros cambios económicos o sociológicos que llevan al producto o servicio nuevo al nivel de oportunidad comercial potencialmente viable.
2. INDUSTRIAS DE CRECIMIENTO o estratégicas, constitutivas de sectores con demanda en alza continua, que explotan tecnologías de punta sofisticada y normalmente intensivas en capital.
3. INDUSTRIAS MADURAS en fase de madurez, compuestas por sectores con tecnologías maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja importantes y en las que se apoya básicamente la creación del PIB del país en cuestión.
4. INDUSTRIAS EN DECLIVE o en crisis( envejecimiento), integradas por sectores con poco futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnología obsoleta y a una demanda decreciente por la aparición de bienes sustitutivos o cambios en las preferencias de los consumidores.

En cuanto a la propia organización empresarial, se consideraran como ETAPAS VITALES DE DESARROLLO a las siguientes:

1. CREACIÓN
2. DESARROLLO
3. MADUREZ
4. DECLIVE

Los CRITERIOS que utiliza A.D.Little. PARA EXPLICAR LA POSICIÓN COMPETITIVA son los siguientes:

• rentabilidad,
• grado de integración vertical,
• nivel de utilización de la capacidad productiva,
• protección de los productos por patentes,
• nivel tecnológico
• nivel de costes.

La utilización de MATRICES ORGÁNICAS en que se tienen en cuenta las ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA O DE LA ORGANIZACIÓN para analizar las posiciones competitivas de la empresa, en sus aspectos o criterios de:

1. DOMINANTE,
2. FUERTE ,
3. FAVORABLE,
4. SOSTENIBLE
5. DESFAVORABLE Y MARGINAL,

Estos criterios con las cuatro etapas vitales de emergencia o embrionaria, crecimiento, madurez y declive o envejecimiento, sirven para combinar el ciclo de vida con la posición competitiva y con la situación financiera respectivamente.

Las matrices siempre tendrán en el eje de abscisas el ciclo de vida de la industria o de la organización, para tener en el eje de ordenadas a la evaluación de la posición competitiva o de la situación financiera de la empresa.

Ejemplos de matrices orgánicas lo vemos en las representaciones Power Point que a continuación incluimos:

Descarga matriz_evolucion

Descarga ciclovida_posicion

La construcción de la matriz con los ejes del ciclo de vida de la industria y la posición competitiva de los negocios servirá para poder elegir la estrategia que mejor se adapte a cada negocio, aplicando una serie de estrategias básicas para cada una de las posibles combinaciones de la posición competitiva y del grado de madurez de la industria.

En la matriz representada se han materializado cuatro áreas básicas que suelen expresarse en función de las necesidades de inversión a las que dan lugar, para seguidamente irlas perfilando en un cuadro  donde se especifiquen con mayor detalle las acciones estratégicas a seguir, de manera que cada estrategia comporte su propio nivel de inversión, beneficios y riesgo.

Se ha comprobado que el riesgo estratégico inherente a un negocio es normalmente función de su situación en la matriz de evolución producto – mercado. Así tenemos que el riesgo es máximo para las unidades con una posición competitiva marginal en una industria en su etapa de introducción o embrionaria, y mínimo en el caso de un negocio cuya posición competitiva es dominante en un mercado en su fase de madurez.

2.5.1.-ESTRATEGIAS BÁSICAS.-

Según las fases de la evolución del mercado podemos considerar las siguientes ESTRATEGIAS BÁSICAS:

1.-CONSOLIDAR:

En la etapa de la introducción de un producto en el mercado es primordial diseñar un producto optimo para el mercado elegido, debiendo considerar si su destino es atender las preferencias de solo un grupo de consumidores con una estrategia de un solo nicho, o se puede lanzar dos o más productos para captar dos o más grupos consumidores con una estrategia de nichos múltiples , o, por último, se puede diseñar el nuevo producto para el consumidor medio del mercado con una estrategia de mercado nuevo.

Para la PYMES, la estrategia de un único nicho tiene mayor sentido, en cambio para las empresas grandes es mejor optar por un mercado de masas diseñando un producto medio en cuanto a su número de funciones.

Una vez realizado el lanzamiento del producto, empieza la etapa de su introducción durante la cual se tratara de ir consolidando su posición competitiva en el mercado favoreciendo su penetración.

2.-MANTENER:

Una vez consolidado el producto en el mercado empieza una fase de crecimiento en que las ventas se irán incrementando generando beneficios a la empresa, con lo que lo que procede es seguir una estrategia que permita mantener la posición competitiva con respecto a la competencia existente que haya podido surgir.

3.-SELECCIONAR:

Cuando se llegue a la fase de madurez de la vida del producto sucederá que los competidores cubrirán todos los principales segmentos del mercado  e incluso invadirán los segmentos ocupados por los demás, produciéndose una fragmentación del mercado. En este momento es conveniente el realizar una selección de los atributos más deseados por los consumidores del producto para proceder a una consolidación del mercado causada por la aparición de un nuevo atributo del producto con lo que se alarga la etapa de madurez.

4.-LIQUIDAR:

Cuando la demanda del mercado de productos existentes empiece a disminuir el mercado habrá entrado en la fase de declive o envejecimiento, lo cual sucederá bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva tecnología reemplace a la existente. En este caso, sino se dispone de la nueva tecnología que alimente un nuevo ciclo de vida del producto se deberá proceder a una estrategia de liquidación o desinversión.

La estrategia de liquidación es reconocer la derrota. Reconocer la derrota, es una estrategia emocionalmente difícil. Más vale dejar de operar, que seguir perdiendo dinero. La liquidación se deberá realizar cuando:

• La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desposesión o desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito
• La única otra alternativa de la empresa es la quiebra, ya que la liquidación permite, ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos.
• Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa.

5.-LA ESTRATEGIA DE COMBINACIÓN (de las anteriores):

Una empresa que lucha por sobrevivir, puede utilizar una combinación de desinversión, liquidación y encogimiento al mismo tiempo.

3.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.-

Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la ESTRATEGIA COMPETITIVA, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.

La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio.

Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos competitivos.

Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

A continuación citaremos las siguientes ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

1. Estrategias según el papel ante los competidores

2. Estrategias de la matriz de ventajas competitivas del Boston Consulting Group.

3. Estrategias competitivas de Miles y Snow

4. Estrategias de desinversión.-

3.1.-ESTRATEGIAS SEGÚN EL PAPEL ANTE LOS COMPETIDORES.-

Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias más adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es LÍDER, RETADORA, SEGUIDORA O ESPECIALISTA EN NICHOS en el mercado.

Para Philip Kotler, existen 4 estrategias de posición competitiva, que dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el mercado. No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, así como las características de la situación económica.

3.1.1.-DE LÍDER.-

En la mayoría de los sectores industriales existe una empresa reconocida como líder, la cual tiene la mayor cuota de mercado. La EMPRESA LÍDER, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Es el polo de referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el que detenta la mayor participación de mercado. Dirige a las demás empresas en cambios de precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad de comunicación. Los retadores, seguidores y especialistas viven desafiando sus fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del líder se aplican en forma paralela.

Para que la empresa líder o dominante pueda mantenerse como número uno, ha de actuar en tres frentes  expandiendo la demanda total del mercado, protegiendo su actual cuota con acciones defensivas y ofensivas y tratando de incrementar la referida cuota de mercado, incluso cuando su tamaño se mantenga constante.

Luego, EL LÍDER DEL MERCADO SE ENFRENTA A TRES OPCIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES, a saber.

1. Expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso.

2. Expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes competidores o de alguna fuerza del entorno.

3. Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizarlas acciones de sus competidores.

Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participación y alta rentabilidad (ROI), por las economías de escala .Las empresas chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos más estrechos y desarrollando las tareas de un especialista .Las empresas medianas son las que tienen los rendimientos más bajos.

A.-EXPANSIÓN DEL MERCADO TOTAL.-

La expansión del mercado total se da en las primeras fases del ciclo de vida, cuando la demanda es ampliable. Es la responsabilidad natural del líder el desarrollar la demanda global. Se logra a través de la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso, es decir:

• Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos segmentos, nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas). Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias de crecimiento por penetración en el mercado, desarrollo del mercado (nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas) y desarrollo del producto. Tácticamente, si un segmento desconoce el producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación. Si se resiste por el precio, habría que utilizar las estrategias de la variable precio y si exige ciertos atributos o beneficios diferenciales, habría que utilizar las estrategias de producto
• Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la frecuencia de consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasión). Tácticamente, si se desconocen todos los beneficios que brinda el producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación (habría que educar).
• Aumento por nuevos usos del producto. Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias continuas de investigación & desarrollo (laboratorio, descubrimientos de clientes).

B.-OFENSIVA O DE EXPANSIÓN DE LA CUOTA O PARTICIPACIÓN  DE MERCADO.-

Los líderes del mercado pueden incrementar su rentabilidad por medio del aumento de su cuota de mercado. Trata de  la defensa de la posición o cuota de mercado con una expansión de la actual participación de mercado. Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la experiencia y de las economías de escala. Se aplicara siempre y cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno.

Dado que el coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los ingresos, antes de plantearse esta estrategia la empresa debería tener en cuenta los siguientes tres factores:

1. La posibilidad de provocar una reacción antimonopolio, ya que los competidores probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursiones en sus cuotas de mercado, equiparando esta acción a una búsqueda de monopolio.
2. El coste económico, ya que superada una cuota de mercado limite, la rentabilidad empezara a decrecer.
3. Las empresas en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden diseñar una estrategia de marketing mix errónea, con lo que no se incrementaran sus beneficios.

C.-DEFENSIVAS DE LA CUOTA DE MERCADO.-

Además de expandir el tamaño de la cuota de mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de los ataques rivales.

El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, desviarlo hacia áreas menos amenazadoras y/o reducir su intensidad. La mejor defensa es un buen ataque.

Buscan proteger la cuota de mercado, constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Es adoptada por empresas innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:

1. Innovación continua y avance tecnológico (nuevos productos y servicios).
2. Consolidación del mercado por el uso de la distribución intensiva o masiva (eficacia).
3. Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor para el consumidor.
4. Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos (variedades).
5. Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaños).
6. Guerra de precios y publicidad.
7. Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia.

El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de pérdidas, no en el desarrollo de ideas innovadoras sobre nuevos productos, en el servicio de los consumidores, en la efectividad de la distribución y en la reducción de costes, de manera que logre incrementar de forma continua su competitividad y su valor para los consumidores, puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe concentrar sus recursos donde valga la pena. El líder no debe conformarse con su estado actual, sino que debe encabezar el sector

El líder del mercado debe considerar prudentemente qué territorios defender, a pesar de que ello suponga una perdida y cuales abandonar, ya que no es factible defender todas sus posiciones en el mercado, debiendo concentrar sus recursos donde más se necesiten.

El objetivo primordial de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su intensidad.

Como ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DE LA CUOTA DE MERCADO, tendremos las siguientes:

1.-La de Posición Fortificada.-

Consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en torno al propio producto o territorio actual, comprometiendo recursos importantes de la empresa.

En este caso la idea básica de la defensa consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo el territorio de la empresa, aunque es prudente  que las empresas líderes no solo defiendan su territorio, debiendo también  dedicar sus recursos a una diversificación  en otros territorios.

2.-La de Defensa de los Flancos.-

Consiste en erigir puestos, para proteger un frente débil o para servir como base de invasión para un contraataque. La empresa líder levanta defensas que protejan sus frentes débiles o que sirvan como punto de partida para realizar un contraataque en caso de necesidad.

3.-La de Defensa Preventiva.-

Una maniobra de defensa más agresiva será el lanzar un ataque al enemigo antes de que este comience su ataque a la empresa. Por tanto, consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores), antes de que estos comiencen una ofensiva contra la empresa (estrategia de ataque), o una acción de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aquí, a otro allí y mantener a todos fuera de alcance (estrategia de ataque), o un ataque envolvente al mercado (estrategia de ataque envolvente).

Busca minimizar la iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos siempre a la defensiva. Los golpes preventivos tienen una recompensa psicológica, disuaden a los seguidores de convertirse en retadores.

4.-La de Defensa de Contraofensiva.-

La mayoría de los líderes de mercado responden con un contraataque cuando se sienten atacados. Consiste en contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El líder no puede permanecer pasivo ante una disminución de precios, una guerra relámpago de promoción de ventas, una mejora de producto o una invasión de un territorio de ventas de algún retador. El líder podrá utilizar un ataque frontal y/o por los flancos y/o envolvente o de pinza (estrategias de ataque). A veces, quizás valga la pena un pequeño retroceso inicial, para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a plenitud antes del contraataque.

Un contraataque efectivo consiste en invadir el territorio principal del rival retador, de modo que este tenga que dedicar recursos para defenderse del ataque Un contraataque podría realizarse en la debilidad de la fortaleza del retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa.

5.-La de Defensa Móvil.-

La defensa móvil del líder no solo implica la defensa agresiva de su territorio, sino también la ampliación de su territorio hacia otros nuevos que puedan usarse en el futuro como centros defensivos u ofensivos.

Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran funcionar como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la ampliación del mercado y la diversificación del mercado como estrategias de innovación.

Una empresa se expande por medio de una ampliación y una diversificación del mercado. La ampliación del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la necesidad genérica fundamental que satisface y se involucre en la I & D en todo el rango de tecnología de esa necesidad. La diversificación pura, es la otra alternativa, realizándola en industrias no relacionadas.

6.-La de Defensa de Contracción Planeada.-

Las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender todo su territorio. Consiste en renunciar a los territorios más débiles y reasignar los recursos a los más poderosos. Es un movimiento para consolidar la propia fortaleza competitiva en el mercado y concentrar los recursos en las posiciones estratégicas. También se le llama  Retirada Estratégica

El objetivo de esta estrategia de Encogimiento es fortalecer la competencia distintiva básica de la empresa. Las acciones para el encogimiento, son:

• Venta de terrenos y edificios.
• Eliminación de líneas de productos.
• Cierre de negocios marginales.
• Cierre de fábricas obsoletas.
• Automatización de procesos.
• Recorte de empleados.
• Implementación de sistemas profundos para el control de gastos
• Reestructuración.
• Quiebra

Esta estrategia de encogimiento se deberá realizar cuando:

• La empresa es uno de los competidores más débiles de la industria.
• La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
• La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas.
• La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una reorganización interna importante.

3.1.2.-DE RETADOR.-

En términos generales, las empresas que dominan un mercado son fuertes, de manera especial en uno o dos segmentos, que serán los que defiendan con mayor ahínco, lo que implica que dejen otros segmentos con menos protección, lo cual permitirá utilizar tácticas de ataque. Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a empresas inferiores a este o a las empresas existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones estratégicas con distintos tipos de ataque. Normalmente son las empresas que ocupan la segunda, tercera o posiciones inferiores en una industria.

Estas empresas pueden optar por dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores (RETADORAS) o continuar por su propio camino sin molestar (SEGUIDORAS)

Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el líder, cuyo objetivo, es mejorar la participación de mercado o vencerlo. Lo primero que debe hacer un retador es definir un objetivo estratégico, decidiendo a quien atacar para incrementar su cuota de mercado.

Las  DECISIONES QUE DEBE TOMAR UN RETADOR son:

A.- ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?

Ataque al líder del mercado.- 

Es una estrategia altamente peligrosa, pero también es la más rentable. Tiene sentido si el líder no sirve bien al mercado. La clave para la decisión, es el análisis de la necesidad o insatisfacción de los consumidores. La estrategia alternativa es superar al líder en innovación. Estas empresas tienden a adolecer de productos obsoletos, precios demasiado altos e insatisfacción de sus clientes por otras muchas razones.

Ataque a competidores del mismo tamaño.

Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La clave para la decisión, es el análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial de innovación.

• Ataque a competidores más pequeños del mercado.-

  Se trata de empresas locales y regionales. Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alternativa para mejorar la participación de mercado

B.- ¿Cuál o cuáles de las 5 ESTRATEGIAS DE ATAQUE usar?

Una vez definido el oponente y el objetivo estratégico se podrán utilizar las siguientes estrategias de ataque:

1.-FRONTAL.-

Esta táctica de ataques frontales trata de competir directamente con el competidor que domina el mercado, con sus propias características y sus propias armas. Consiste en un ataque directo al oponente con todas las fuerzas (recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El resultado será función de las fuerzas (recursos), duración y resistencia. Existen varios tipos de ataque frontal: puro, modificado. focalizado e innovador.

1.1.-Ataque frontal puro.-

En el ataque frontal puro se enfrenta directamente a los productos, la publicidad, el precio y las otras variables del marketing mix del oponente. Para que tenga éxito, el retador requiere alguna ventaja sobre el competidor, y desplegar recursos de 3 a 1 en potencia.

1.2.-Ataque frontal modificado.-

En el ataque frontal modificado, donde la empresa atacante iguala al competidor en todos los aspectos, pero ofrece una diferencia en precios como elemento central para provocar el cambio de proveedor. Por tanto, se enfrenta directamente al oponente, disminuyendo el precio. Tiene éxito, si el oponente no disminuye también el precio y si se convence al mercado de contar con un producto igual o superior al del competidor. El ataque frontal modificado en precios, se sustenta en el hecho que una mayor participación en el mercado, conllevará a costos menores por las economías de escala

1.3.-Ataque frontal focalizado.-

En el ataque frontal focalizado en vez de enfrentar al competidor en todo el mercado, la empresa atacante se centra, con productos y precios similares, en algunos clientes importantes y trata de quitárselos al competidor.

1.4.-Ataque frontal innovador.-

En el ataque frontal innovador en que la empresa atacante se centra en su capacidad para introducir mejoras constantes e importantes en sus productos.

2.-A LOS FLANCOS.-

Las tácticas de flanqueo consisten en atacar a los competidores en las áreas o segmentos del mercado en los que muestren mayores signos de debilidad, o preferiblemente, en las áreas o segmentos en los que su presencia es muy reducida o inexistente. Se sustenta en la filosofía pura de marketing sobre el descubrimiento de necesidades y la satisfacción de las mismas, de la mejor manera posible. Tiene mayor probabilidad de éxito que el ataque frontal. Es una estrategia que gira en torno a una necesidad central de mercado, descuidada por los competidores.

El propósito de esta táctica es el de enfrentar los puntos fuertes propios con los puntos débiles de las empresas que ya están en el mercado que se pretende penetrar, para lo que se procura el desarrollo de un área o nicho de mercado que sirva como “cabeza de playa” en territorio enemigo, para luego, lanzar un ataque frontal al corazón del mercado.

Un oponente es menos seguro en los flancos (lados) y retaguardia, que en el frente donde espera el ataque. Se ataca las debilidades y no las fortalezas. Puede aparentarse un ataque frontal, pero el ataque verdadero realizarlo a los flancos (lados) o a la retaguardia, tomando desprevenido al oponente (maniobra de giro).

El ataque a los flancos (lados), es utilizado cuando se poseen menos recursos que el oponente. Puede ser un ataque a un segmento geográfico o a un segmento de necesidades, que los líderes o competidores no atienden o atienden mal. En el flanqueo geográfico se atacan áreas geográficas descuidadas por los grandes competidores. En el flanqueo por segmentos, el ataque se centra en un segmento del mercado que no esté siendo debidamente atendido debido a que muestra características y necesidades muy propias que no están siendo satisfechas adecuadamente por los productos que se dirigen a los segmentos más grandes del mercado.

3.-ENVOLVENTE.-

Estas tácticas envolventes se implantan atacando las posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas., siendo su objetivo el de rodear al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar sus recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de que no podrá adoptar acciones de represalias o contraataques importantes.

Busca captar una mayor proporción de territorio del oponente, por medio de un amplio «ataque relámpago». Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, que llevará al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los flancos (lados) y en la retaguardia al mismo tiempo. Se ofrecerá al mercado todo lo que ofrece el oponente y más, para que éste no pueda rehusar la oferta. Se requiere una cantidad superior de recursos que el oponente. Se utiliza cuando se considera que un ataque rápido y masivo quebrantará al oponente. Para que un ataque envolvente tenga éxito, el retador requiere recursos de 3 a 1 en potencia sobre el oponente.

Existen dos tipos básicos de tácticas envolventes: contra el producto y contra el mercado, a saber.

3.1.-Envolvente contra el producto: 

Se basa en entrar en el mercado con una gran variedad de calidades, estilos y características para oponerse a la línea de productos del competidor atacado, con lo que se amplía la oferta existente en el mercado.

3.2.-Envolvente contra el mercado:

En este caso las empresas atacantes entran en el mercado con productos dirigidos a todos los segmentos, incluyendo tanto al núcleo principal del mercado, como a los segmentos menos importantes e, incluso, a los mercados contiguos.

4.-ATAQUE DE DESVÍO.-

Las tácticas de desviación se basan en el criterio de que una forma de competir es no competir Es la estrategia de ataque más indirecta. Significa ignorar al oponente y atacar los mercados más fáciles, para incrementar los recursos.

La empresa que ingresa en el mercado decide no competir directamente con los competidores, en ninguno de sus mercados o segmentos, y orienta sus esfuerzos hacia una de las siguientes opciones:

• Desarrollo de nuevos productos
• Diversificación para participar con productos no relacionados
• Participar en mercados geográficos diferentes

Se consigue por medio de:

• La diversificación pura (productos no relacionados).
• El desarrollo de nuevos mercados geográficos.
• El cambio a una tecnología superior, para sustituir los productos actuales del mercado (innovación), y luego realizar un ataque frontal. La estrategia de adopción de nuevas tecnologías se utiliza corrientemente en industrias de alta tecnología.

5.-GUERRILLERO.-

Es una estrategia para los competidores más pequeños y de menores recursos. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo,  para ganar una «cabecera de playa» permanente en territorios estrechos. La clave de esta estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del atacante. Los medios más utilizados son las disminuciones de precios y las intensas campañas publi-promocionales.

Las dos alternativas de ATAQUE GUERRILLERO son:

5.1.-Pocos ataques importantes.-

5.2.-Muchos ataques continuos menores.-

Crea un mayor impacto acumulado, en términos de desorganización y confusión en el oponente. Es más eficaz atacar mercados pequeños, aislados y defendidos débilmente. Es una estrategia cara, no de «bajos recursos» en términos financieros, pero menos que un ataque frontal, de flancos (lados) o envolvente. Es más una preparación para la «guerra» que una guerra en si misma.

La táctica de guerrillas finalmente tiene como propósito principal:

• Hostigar y desmoralizar al enemigo
• Desviar la atención mientras se prepara un ataque de mayor importancia
• Drenar los recursos del competidor

Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una SERIE DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS DE ATAQUE como por ejemplo.

1. Estrategia de descuentos.-El retador puede vender productos comparables, pero a menor precio.
2. Estrategia con productos más baratos.-Se ofrece un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior
3. Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza un producto de alta calidad y establece para el mismo un precio incluso superior al del líder.
4. Estrategia de proliferación de productos.- La empresa retadora puede atacar al líder con una oferta más amplia, ofreciendo un mayor campo de elección a los consumidores.
5. Estrategia de innovación del producto.- El retador sigue una estrategia de innovación del producto para atacar al líder.
6. Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece nuevos o mejores servicios a sus clientes.
7. Estrategia de innovación en la distribución.-La empresa retadora desarrolla un nuevo canal de distribución.
8. Estrategia de reducción de costes operativos.- El retador puede conseguir reducir sus costes productivos a través de una estrategia de aprovisionamiento más eficaz, menores costes de personal o equipos productivos más modernos
9. Estrategia de inversión publicitaria.– El retador ataca al líder incrementando su inversión en promociones y publicidad

El retador rara vez incrementa su cuota de mercado aplicando una sola de las estrategias de ataque mencionadas. Su éxito depende de la combinación de una serie de estrategias dirigidas a mejorar la posición de la empresa en el mercado a lo largo del tiempo.

3.1.3.-DE SEGUIDOR.-

Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder del mercado. Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del líder y no le incordian. La estrategia se fundamenta en que una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educación del mercado.

En sectores industriales oligopólicos de altos niveles de capital, con productos homogéneos, con pocas oportunidades de diferenciación y con calidades de servicio comparables, la sensibilidad al precio es alta, lo que eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un ataque: las participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en estos mercados.

Los seguidores, deben retener a sus clientes y saber cuándo ganar una proporción justa de nuevos clientes, deben tratar de proporcionar ventajas distintivas a sus mercados: ubicación, servicios y financiamiento. Son un blanco, de ataque para los retadores. El seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de producción y elevada la calidad del producto y servicio, así como tratar de entrar a los nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del líder. El seguidor, debe definir una trayectoria de crecimiento, que no invite represalias del líder.

Se pueden distinguir cuatro tipos de Estrategias Específicas para Empresas Seguidoras, a saber:

1.-La Estrategia del Clon.-

Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un «falsificador», que produce copias del producto del líder.

2.-La Estrategia del Imitador.-

Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciación en términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente. Son:

• De bajo precio

• De producto superior

• Del poder de mercado

3.-La Estrategia del Adaptador.-

Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una confrontación

4.-La estrategia del Falsificador.-

Duplica el producto y envasado del líder y lo vende a través del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputación.

3.1.4.-DEL ESPECIALISTA EN NICHOS.-

Se basa en el dicho: «Cabeza de ratón y no cola de león». Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, (nicho).Generalmente, las empresas pequeñas tratan de evitar a otras más poderosas tomando como objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o nada. Evita competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o, ningún interés para éstas. Una forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Se interesa por uno ó varios nichos, a los que no les dan servicio las empresas grandes.

El nicho debe tener:

1.  Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable
2. Un potencial de crecimiento
3. Desinterés para los competidores potenciales
4. La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior

Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja participación en el mercado total. La razón es que el especialista, termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra un margen más elevado. La empresa de masas logra un mayor volumen.

Los especialistas en nichos tienen tres tareas: crear, ampliar y proteger los nichos. El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben crear en forma continua nuevos nichos. Los nichos múltiples, son preferibles a los nichos únicos, porque aumentan las oportunidades de sobrevivencia.

3.2.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE VENTAJAS COMPETITIVAS DEL BOSTON CONSULTING GROUP.-

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia. El B.C.G. diseñó un conjunto de cuatro tipos de sectores  en atención al número de posibles ventajas competitivas o fuentes de diferenciación  y a su importancia o potencial  como ventaja competitiva. Los sectores definidos son:

1.-Sectores fragmentados.-

Son aquellos en los que las empresas pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas es poco importante. Suelen ser muchas empresas de tamaño pequeño o mediano, en la que ninguna adquiere una posición dominante (restauración, moda, mueble) con lo que será difícil adquirir. Habrá negocios con buena o mala rentabilidad dependiendo de sus ventajas relativas y posiciones significativas. Aquí tendremos una estrategia de transformación mediante la que una empresa será capaz de  crear condiciones de reestructuración del sector en cuestión.

2.-Sectores de especialización.-

Son aquellos en los que las empresas encuentran muchas oportunidades de diferenciación, y cada una de ellas proporciona buenos resultados. Existen múltiples estrategias competitivas basadas en la diferenciación (software, formación), lo que permite alcanzar alguna ventaja competitiva importante a alguna empresa. En este tipo de sector las pequeñas empresas pueden ser tan rentables como las grandes. La rentabilidad suele estar unida a pequeñas unidades que se distinguen de sus competidores a través de una clara diferenciación en su nicho de mercado.

3.-Sectores de estancamiento.-

Son aquellos en punto muerto,  en los que se dan escasas ventajas competitivas y que además son de poca importancia. Hay muy pocas posibilidades de  mejorar los resultados, aunque puede cambiar mediante colaboración entre empresas por regulación externa. Un ejemplo es la siderurgia, donde es difícil diferenciar el producto o reducir los costes de producción. La rentabilidad esta poco relacionada con la penetración de mercado. Las diferencias entre industrias y sectores son muy pequeñas a causa de unas escasas ventajas entre ellos.

4.-Sectores de volumen.-

Son aquellos en las que las empresas pueden obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. La ventaja en costes es decisiva en este caso, siendo el tamaño un factor clave (automóvil, electrodomésticos). En este tipo de sector, la rentabilidad se correlaciona positivamente con el tamaño de la empresa y su cuota de participación de mercado siendo importantes las ventajas derivadas de las economías de escala.

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3.3.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MILES Y SNOW.-

Estas estrategias competitivas se caracterizan por una forma de adaptación diferente a los cambios del mercado, manifestando la empresa su grado de espíritu emprendedor y de énfasis en el desarrollo de mercados y productos. Así tendremos las siguientes cuatro tipos de Estrategia Competitiva:

1.-Prospectora o Exploradora:

Típica en la etapa de introducción en la industria de un nuevo producto. La empresa se caracteriza  por las premisas siguientes:

1. Se muestra permanentemente activa en la búsqueda de nuevas oportunidades
2. Persigue ser pionera en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos de mercado, incluso aunque no se obtengan altas rentabilidades.
3. Opera dentro de un amplio desarrollo de su mercado de referencia, que además redefine periódicamente.

2.-Analizadora:

En uso especialmente en la etapa de crecimiento de la vida de un producto. Caracterizándose en:

1.  Se concentra en el mantenimiento de su negocio básico, aunque renuncie al lanzamiento de nuevos productos y/o a la exploración de nuevos mercados.
2. Realiza cambios más moderados que en la etapa de prospector en la redefinición en su mercado de referencia.
3. Intenta mantener una línea estable y limitada de productos y servicios, a la vez que apuesta por el desarrollo de un selecto grupo de productos prometedores
4. En mercados dinámicos son seguidores de las innovadoras y en mercados maduros tratan de ser eficientes y prudentes.

3.-Defensora:

Utilizada preferentemente en la fase de madurez de la vida de un producto. En esta estrategia sus características son:

1. Intenta conseguir y mantener una posición segura y estable en los productos de su cartera.
2. Concentra sus esfuerzos en el incremento de la eficiencia mediante la optimización de las operaciones internas con bajos costos.
3. Ofrece una gama relativamente limitada de productos
4. No lidera ningún progreso tecnológico en su sector industrial.
5. Tiende a ignorar los cambios no directamente relacionados con su área de operaciones.

4.-Reactiva.

Típica estrategia dentro de la fase de declive o envejecimiento de un producto. Se caracteriza en:

1. Carece de estrategia competitiva alguna.
2. Su orientación al mercado es muy débil.
3. Reacia a los riesgos inherentes al desarrollo de un nuevo producto y/o mercado.
4. No muestra proactividad ni agresividad en su estrategia comercial.
5. No actúa sobre su entorno, ya que solo reacciona cuando se ve presionado por el mismo.

3.4.-ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN.-

Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica, puede ser debida a factores internos o factores externos. Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla.

• Si nos interesa la continuidad del negocio procede una: estrategia de saneamiento

• Si no nos interesa, podemos considerar las estrategias de cosecha, de desinversión o de liquidación.

Se trata de tres estrategias que se adoptan considerando la cantidad de recursos destinados a la desinversión, a saber:

3.4.1.-ESTRATEGIA DE SANEAMIENTO O SOSTENIMIENTO.-

Implica el mantenimiento de la posición alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Esta situada en un punto intermedio entre la inversión y la desinversión. Consistirá en  frenar el declive de las ventas y beneficios, y se intentará reconducir la gestión para poner a la empresa en condiciones para reanudar su crecimiento. Se deberá  hacer lo siguiente:

• Reducción de costes.
• Eliminación y resignación de activos.
• Renegociar deudas.
• Cambios directivos.
• Reestructuración de la organización.

3.4.2.-ESTRATEGIA DE COSECHA.-

Esta a medio camino entre el sostenimiento de la situación y la eliminación, encauzándose hacia la rápida recuperación de las inversiones realizadas y a la obtención de excedentes de caja, con lo que las inversiones y los gastos operativos se reducen al mínimo. Esta cosecha puede ser rápida o lenta.

A.-La Cosecha Rápida.-  

Implica una fuerte reducción en los gastos operativos y una minimización de las cantidades a invertir en el negocio.

B.-La Cosecha Lenta

Comporta un fuerte descenso en la inversión a largo plazo, en producción  e I+D, y una lenta retirada de recursos en áreas como las de marketing y servicios.

Se trata de reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que apoyen a actividades con más futuro .Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto plazo.

La Estrategia de Cosecha esta indicada en las circunstancias siguientes:

• Cuando, a pesar de las inversiones en un producto, se esta perdiendo dinero y existen pocas perspectivas de cambio
• Si se esta ganando dinero, pero las perspectivas futuras no sean atractivas, o bien se ajusten a los objetivos de la organización a largo plazo.
• Cuando el producto se esta acercando a la obsolescencia y tiene un futuro temporal limitado.

3.4.3.-ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN O LIQUIDACIÓN.-

Las dificultades suelen ser la posesión de activos específicos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. Las circunstancias que favorecen la eliminación de productos del catalogo de una empresa es la disminución de las ventas, o  cambios en la disponibilidad o en el coste de las materias primas y de otros componentes de producción, así como nuevas actividades de la competencia o nuevos desarrollos tecnológicos, con la consecuente necesidad de reconducir los recursos hacia una utilización más eficiente.

Estrategia de Desinversión.-

La ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN trata de la venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con mayores expectativas. Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuración de la empresa.

Estrategia de Liquidación.-

En el caso de LA  ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN implica el cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada sería mayor.