EL CAMBIO ESTRUCTURAL: SU IMPORTANCIA, FACTORES CLAVE, CAUSAS Y FORMAS ORGANIZATIVAS.

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Nov 19, 2014

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1.-INTRODUCCIÓN.-

Se trata del cuarto artículo sobre la Organización Empresarial, donde se expone el Cambio Estructural con sus nueve factores clave a considerar, y la incidencia del cambio en la propia organización de cada organización, para finalmente mencionar sus causas y las diversas formas organizativas, que pueden considerarse, según el criterio que se aplique.

Los cinco artículos de la serie sobre el concepto de Organización, se pueden leer en los siguientes post:

2.-EL CAMBIO ESTRUCTURAL Y SU IMPORTANCIA Y EVOLUCIÓN.-

El gran salto cualitativo en el progreso se esta produciendo de forma exponencial originando una transformación drástica en el mundo de la política y economía, de tal manera que en este comienzo de siglo la globalización de mercados, productos, tecnología y modas es incuestionable. El crecimiento y evolución de una empresa deberá estar acompañado de los cambios necesarios en su estructura, lo cual desgraciadamente suele ser relegado a un segundo término. Son muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar.

Es evidente, que el empuje primordial a este cambio tecnológico y estructural proviene de la incorporación de la informática y telecomunicación (Telemática), con lo que es factible el flujo instantáneo de información con redes electrónicas abiertas (intranet, extranet, internet). Este enorme flujo de información ha incrementado la comunicación a nivel mundial y empresarial, generando conocimiento y, por tanto, la creación y descubrimiento de nuevas tecnologías y sus aplicaciones que producen el progreso de la humanidad y el crecimiento en la competitividad de las empresas.

A la organización empresarial corresponde el proceso de organización de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa para alcanzar los objetivos deseados.

Todos los procesos en la dinámica de la empresa tienen que operar de manera coordinada y dirigida, pero de forma eficaz y eficiente. Los eslabones de la cadena deberán estar coordinados para asumir de modo eficiente los procesos en cuestión. Hay que tener muy presente que la estructura depende de la estrategia. Partiendo de una visión estratégica de la organización empresarial podemos afrontar una estructuración de la misma, apoyándonos en la mejora continua de los procesos, mas una reingeniería de los flujos de valor y un desarrollo rápido de la telemática.

Es consabido que una continua adaptación cultural y estratégica bien armonizada y consensuada en las organizaciones empresariales conlleva un cambio estructural que finalmente conduce a un incremento en continuidad de la competitividad

Seguidamente incluimos una representación power point donde se escenifica el cambio estructural, basándose en la reestructuración organizacional, junto a los nuevos conocimientos del personal y la incorporación de sistemas telemáticos adecuados.

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Con respecto a las perspectivas de cambio estructural, habrá de tenerse en cuenta los retos que el futuro incorpora, a saber:

incertidumbre continua : teoría del caos debido a la globalización de las comunicaciones
cambios radicales en como trabajara el personal. uso del ordenador exhaustivo.
cambios tecnológicos explosivos: incorporados antes que la competencia.
cambios en relaciones humanas: empowerment, creatividad , comunicación abierta.
cambios acelerados: periodicidad en cambios en la organización de manera continua.
formación en continuidad: empresa en aprendizaje continuo.

La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinación, la improvisación en la asignación de funciones, la asignación de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificación y remuneración, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especialización, son algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas.

Por tanto, una deficiente estructura en una organización implica la existencia de problemas como:

Demoras en la implementación de medidas y cumplimiento de tareas.
Existencia de errores en la interpretación de las orientaciones, incluyendo las que “caen” en terreno de nadie.
Exceso de centralismo en la toma de decisiones.
Insuficiente autoridad de los “jefes” intermedios
Falta de fluidez en los procesos y tareas.
Deficiencias en el sistema de control interno.
Desequilibrio en las cargas de trabajo.
Desmotivación del personal.
Insuficiente información a los trabajadores.
Existencia de conflictos entre los dueños o directivos
Falta de liderazgo.
Mal ambiente interno

Esta influencia difícilmente medible y cuantificable de una incorrecta organización estructural, es lo que ocasiona que los empresarios presten a menudo poca atención a este problema, con lo cual la empresa crece con una estructura obsoleta a la que normalmente se le van añadiendo paulatinamente cargos, funciones e incluso subdivisiones, sin estudiar previsoramente sí resulta lo más conveniente y apropiado.

Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de él no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento más, sin ser empleado adecuadamente en el proceso de gestión. En mi experiencia como asesor empresarial me he encontrado muchas veces, que aún teniendo un manual de organización, con sus respectivos organigramas y descripciones de puestos de trabajo, funciones, tareas y responsabilidades, lamentablemente, el criterio de la dirección era disponer de semejante panfleto, sin preocuparse de mantenerlo vivo y actualizado, reaccionando a las vicisitudes de los cambios que sufra la empresa.

3.-FACTORES CLAVE DEL CAMBIO ESTRUCTURAL.-

El cambio estructural tendrá nueve factores clave a considerar en sus tres áreas relacionadas con la propia estructura orgánica, los sistemas y procesos de la organización y la gestión del personal, los siguientes:

3.1.-ESTRUCTURA ORGÁNICA.-

Identificación de las áreas operativas y de apoyo así como los grupos de trabajo, estableciendo sus relaciones, responsabilidades y funciones por puesto de trabajo a desempeñar.

Unidades de Negocio: La estructura se basará en las unidades de negocio definidas estratégicamente, así como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones clave que aseguren la satisfacción de los clientes.
Equipos de Trabajo: Utilización de grupos de personal para el fomento de la cooperación y creatividad, así como equipos para la ejecución de proyectos de mejora y comités de evaluación y formación del personal.
Flexibilidad: Centrarse en la consecución de una organización horizontal con la máxima simplicidad, para lograr la mejor flexibilidad, agilidad y rapidez de respuesta en cualquier circunstancia.

3.2.-SISTEMAS Y PROCESOS.-

Utilización de la cadena de valor y sus flujos operativos para definir los recursos y equipamiento, así como todos los sistemas , procesos, rutinas necesarios para el correcto funcionamiento de la organización.

Vigilancia: Establecer un sistema informático de recopilación y retroalimentación de datos que controlen la gestión y progreso de la organización, basándose en la vigilancia de la tecnología, los competidores, la satisfacción del personal, de los clientes y del accionariado de la propia sociedad y entorno.
Telemática: Incorporar periódicamente todas las nuevas tecnologías de la información y telecomunicación, en la estructura organizativa de la organización, potenciando la comunicación en tiempo real y, por tanto, el intercambio interno y externo de los conocimientos.
Retroalimentación: Establecer los indicadores de gestión y seguimiento que permitan el control estratégico de los resultados económico-financieros, además del nivel de satisfacción del personal, clientes, accionistas y sociedad, y de la reducción de costos obtenida vía los procesos de mejora ejecutados.

3.3.- GESTIÓN DEL PERSONAL.-

Vigilancia y control de las formas de comportamiento, selección de los recursos humanos ,mantenimiento del nivel de conocimientos y experiencia acumulada adecuados a la misión.

Formación: Lograr un enriquecimiento del conocimiento, vía una política de formación en continuidad y rotación de puestos adecuada.
Evaluación: Establecer un sistema de incentivos cuya evaluación se base en buena parte en la actitud participativa del personal en los grupos de creatividad y proyectos de mejora, así como su afán de compromiso a los valores culturales y estrategia básica consensuada
Empowerment: Aplicación de un estilo de delegación de la autoridad, con mayores responsabilidades individuales y autonomía en la toma de decisiones y, por tanto, posibilidad y riesgo de errores que sirvan para corregirlos y mejorar posteriormente.

A continuación adjuntamos una representación en power point, donde se visualiza el cambio estructural y sus factores o actitudes clave.

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4.-ASPECTOS QUE AYUDAN AL CAMBIO ESTRUCTURAL.-

En cuanto al cambio y su incidencia en la estructura organizativa podemos destacar los aspectos tecnológicos y organizativos que ayudan a su desarrollo, a saber:

4.1.-ASPECTOS TECNOLÓGICOS:

sistemas abiertos con software intercambiable y conexión total
interconexión con redes de comunicación
la informática distribuida : inteligencia en ordenadores de la red
a tiempo real al instante.
micro-procesador: aplicaciones de software procesadas en equipo cliente-servidor, gracias al microprocesador
protocolos : son reglas que facilitan las relaciones en la red de comunicación
estructura modular con partes independientes estándar que pueden agruparse
especialización del hardware : scanners, impresoras,…etc
facilidad para el usuario: fácil de aprender y utilizar.
red global :el esqueleto

4.2.-ASPECTOS ORGANIZACIONALES:

sinceridad y franqueza: organización abierta con confianza mutua .
integración :transparencia en los datos , con integración de todos
autorización : “empowerment “
inmediatez a tiempo real
cooperación : todos cooperan y se comprometen en la visión consensuada
compromiso : la organización se basa en el compromiso más que en el control
independencia organizacional : se constituyen unidades de negocio
especialización experimentada: potenciar el conocimiento del personal con la formación en continuidad y planes de carrera profesionales.
accesible: organización que enseña.
independiente en tiempo y lugar: cualquiera puede comunicarse con otro miembro, grupo u organización de la empresa en tiempo real.

Adjuntamos una representación power point de los aspectos de incidencia mencionados.

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5.-CAUSAS DEL CAMBIO ESTRUCTURAL.-

Para gestionar el cambio estructural en una organización es necesario comprender qué lo causa. El cambio estructural dentro de una organización puede provenir de factores internos o externos. La gestión del cambio de una manera eficaz y eficiente requiere del saber identificar las causas que llevan al establecimiento de los cambios estructurales necesarios en la organización. Esta capacidad de identificar las señales indicadoras de que se acerca el cambio organizacional pueden ayudar a preparar a la organización para realizar el proceso de cambio poniendo en práctica políticas que mantengan a la organización empresarial en continuo crecimiento competitivo.

A destacar cuatro posibles causas que pueden generalmente originar un proceso de cambio estructural u organizativo:

5.1.-ADQUISICIONES.-

Adquirir o fusionarse con otra empresa tiene un profundo efecto sobre la estructura de la organización. La supresión de los departamentos duplicados consigue una reducción del costo, aparte de que la suma del talento de ambas empresas, pueden ser utilizados en la nueva estructura corporativa resultante.

5.2.-LA DUPLICACIÓN DEL TRABAJO.-

A veces sucede que los gerentes o ejecutivos de alta dirección de una organización pueden crear la necesidad de cambio, ya que los empleados pueden sentirse frustrados al tratar de complacer a más de un gerente. Cuando los empleados se encuentran en cargos directivos duplicados, la estructura de la organización debe ser modificada para eliminar el exceso de mandos y constituir departamentos dirigidos únicamente con el dirigente adecuado.

5.3.-LAS MODIFICACIONES DEL MERCADO.-

A medida que cambia el mercado, también lo hacen las necesidades estructurales de las organizaciones. Evidentemente las circunstancias a las que es sometido el mercado, pueden originar necesidades de cambios en la estructura. Por ejemplo, si por cualquier causa ajena a la empresa , se origina un descendimiento de la demanda de los productos o servicios a suministrar, la organización tendrá que reestructurar su organización.

5.4.-LOS CAMBIOS EN LOS PROCESOS.-

Los cambios en la forma en que la empresa hace negocios pueden causar cambios estructurales. Así tendremos cualquier cambio para centralizar o descentralizar la organización, con el fin de ser más productivos, bien creando nuevas unidades de negocio o departamentos de I+D+i que mantengan a la empresa con tecnologías competitivas, originará, sin remisión, cambios en la estructura de la empresa.

6.-LAS FORMAS ORGANIZATIVAS.-

La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de su especialización, diferenciación y/o interacción, produciéndose diversas formas organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de las relaciones organizativas en diferentes sentidos, según sea el criterio preferencial hacia las funciones, los clientes o los productos.

Las formas organizativas son muy numerosas, con muy diversas configuraciones, por lo que haciendo una síntesis de las más significativas y según diversos criterios de agrupación, tendremos las siguientes:

6.1.- SEGÚN EL CRITERIO DE UNIDAD DE DIRECCIÓN.-

Modelos Clásicos:

Una sola vía para la jerarquía

Lineales
Línea Staff

Modelos Globales:

Con varias dimensiones para canalizar el flujo de la autoridad hacia el individuo. El caso más significativo es la forma matricial en sus diferentes posibilidades de combinación.

6.2.-TENIENDO EN CUENTA EL OBJETO DE LA AGRUPACIÓN.-

Agrupar Actividades:

Funciones Homogéneas
Por procesos de trabajo
Conocimientos especializados
Según el grado de temporalidad
Compañías independientes (holdings)

Agrupar Outputs:

Áreas de Negocio
Líneas de productos (tecnología, segmento)
Clases de servicio ofertado
Proyectos

Agrupar según Clientela:

Segmento de mercado
Necesidades del cliente
Ámbito geográfico

Multi-objeto :

Combinaciones de actividad/ output/ clientela

6.3.-SEGÚN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN.-

Funcional:

Agrupada por actividades homogéneas
Centralizado en una única dimensión empresariales

Divisional:

Agrupada según Outputs (productos/servicios) o Clientela (mercado). La empresa se parcela multidivisionalmente
Unidades de Negocio: La diversidad de cada unidad de negocio es planteada por la corporación con estrategias y planes específicos para cada UN de forma que pueda delimitarse su posición en el mercado particular de esa actividad.

Holding:

Diversidad de entidades jurídicas relacionadas entre si con distintas alternativas de dominio:

Solo control financiero
Negocios relacionados con supervisión operacional

Matricial:

Combina la descentralización de la toma de decisiones con la diversidad. Relaciona dos o más perspectivas de los negocios (producto/mercado, producto/función, etc.)

Híbrido:

En una misma entidad se encuentran presentes al mismo o a diferente nivel, alguna de las formas anteriores. Las empresas japonesas de electrónica, organizadas en cada área geográfica, tienen formas funcionales-divisionales de producción y ventas, en interdependencia y con fuertes mecanismos de coordinación.

Estructural:

Creada por Mintzberg en 1979. Tiene en cuenta la importancia relativa de cada grupo en la estructura de la empresa. Dispone de cinco configuraciones estructurales tipo a saber:

Estructura Simple: La supervisión directa es su principal mecanismo de coordinación, siendo el Ápice Estratégico la parte fundamental de la organización, disponiendo de una Tecnoestructura mínima y de un Staff de Apoyo reducido, siendo principalmente orgánica.
La Burocracia Maquinal: El principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, por lo que su parte fundamental será la Tecnoestructura con una descentralización horizontal limitada. La comunicación formal se fomenta en todos los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. Da mucha importancia a la división del trabajo y a la diferenciación de las unidades, con una clara obsesión por el control. La burocracia maquinal genera sus propias normas en su Tecnoestructura, las cuales son impuestas por los directivos de línea a los operarios.
Burocracia Profesional :En este caso, la normalización de habilidades es el principal mecanismo de coordinación, siendo el núcleo de operaciones la parte fundamental de la organización, para lo que contrata profesionales debidamente preparados para incorporarse a su núcleo de operaciones, para que actúen con un gran grado de independencia y en estrecho contacto con la clientela En esta burocracia profesional las normas surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.
La forma Divisional: Tenemos a la normalización de los outputs como principal mecanismo de coordinación, siendo la Línea Media la parte fundamental de la organización. Recurriendo a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media, de manera que cada división puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con as demás..En este caso se requiere de una descentralización de tipo paralelo, vertical y limitada, verificándose un control del rendimiento.
La Adhocracia: La adaptación mutua es el principal mecanismo de coordinación , teniendo como partes fundamentales de la organización al Staff de Apoyo en la Adhocracia administrativa y al Núcleo de Operaciones en la operativa. Esta configuración estructural es capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos adecuados que funcionen sin impedimentos. Se trata de una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del comportamiento, una elevada especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales y una descentralización selectiva, utilizando a la vez las bases funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial.

Lean Management:

Desarrollada en 1993 por Fieten. La llamada organización horizontal muy utilizada en minicompañias y organizaciones planas. Esta a la orden del día que las empresas se concentren, prescindan de mandos intermedios y que los trabajadores asuman más responsabilidades. El objetivo es abaratar costes y ganar efectividad y mejorar la comunicación. La tendencia es allanar las organizaciones y concentrarse en la coordinación de equipos en lugar de aferrarse a la jerarquía piramidal.

En su forma pura, la organización horizontal contaría con un grupo básico de altos ejecutivos especialistas en algunos aspectos concretos de la gestión, como recursos humanos o finanzas, y el resto de los empleados deberían trabajar juntos en equipos multidisciplinarios encargados de procesos concretos., con lo que las empresas se organizaran en función de los procesos completos en lugar de dividirse en funciones. Los objetivos de resultados se fijaran atendiendo a la satisfacción del cliente, primándose al personal por los resultados de equipo además de por su productividad.

6.4.-SEGÚN EL MODO DE MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES.-

Centro de Costes / Ingresos:

Unidad cuya referencia para determinar la eficacia en los resultados alcanzados la representan los costos o ingresos.

Centro de Beneficios:

Unidad que se responsabiliza de un segmento de las operaciones generalmente representado por ingresos y gastos de una parcela de la actividad.

Centro de Inversión:

Organización responsable de la rentabilidad total o parcial de los activos que se le han asignado.

Unidades de Negocio (UN):

Estructuras especificas para cada negocio, que poseerá estrategias y planes singulares para cada una en su mercado, de acuerdo con el entorno particular y la competencia.

6.5.-SEGÚN SU CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN EMPRESARIAL A LOS ENTORNOS.-

El crecimiento de las empresas se desarrolla a través de redes de establecimientos propios o de filiales con diversos grados y tipos de colaboración. La trama de estos tipos de colaboración puede tener diferentes características, a saber:

Redes Dinámicas Operacionales:

Cuando las estrategias de expansión integran actividades desarrolladas por los `proveedores o por la clientela.

Agregación y desagregación vertical de actividades
Mecanismos y acuerdos de mercado (de exclusividad, licencias, etc.)

Redes de Internacionalización:

Nacional : Única localización
Colonial : Diversas localizaciones con empresas controladas operativamente como filiales- Un enfoque único principal
Internacional: Diversas localizaciones. Empresas independientes
Multinacional: Diversas localizaciones controladas estratégicamente, un enfoque el de la matriz.
Global (Transaccional) : Diversas localizaciones. Enfoque flexible. Negocios independientes. Competencia nacional. Perspectiva mundial.

Como resumen hemos tratado de representar las diversas configuraciones estructurales en una representación power point que esquematice las mismas para su mejor comprensión.

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