1.-INTRODUCCIÓN.-
Es evidente que dentro de una Organización de cualquier tipo el sistema de comunicación es el que alimenta a la empresa en el continuo intercambio del conocimiento y cultura empresarial con el entorno e internamente con sus miembros.
Luego, en este artículo se expone el concepto de la Comunicación Organizacional, con su definición y desarrollo dentro de una organización empresarial, analizando las relaciones organizativas y los diversos flujos de trabajo, junto a la aportación de los flujos de valor a las estructuraciones a realizar dentro del cambio estructural que se considere necesario.
Se recomienda haber leído los cinco post de este blog dedicados al concepto de la Organización Empresarial, cuyo primero es el siguiente:”Organización empresarial: sus conceptos, evolución histórica y definiciones”
2.-COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.-
La comunicación en la empresa es eje fundamental para la productividad pues una comunicación eficaz permite la optimización de ventas y también para los colaboradores puesto que la existencia de una buena comunicación permite que se construya un buen clima organizacional y además que estos se sientan involucrados con la organización
Existen numerosas tendencias teóricas o escuelas con marcadas diferencias sobre concepciones y modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones.
Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una estabilidad en la organización con vistas a que se alcancen sus fines, creando y manteniendo la cultura (valores y creencias) de la organización.
Los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicación interna está dispuesta en cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y horizontal. cada una de ellas obedece a la razón de ser; es decir la comunicación que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la participación de los colaboradores en las decisiones y el flujo de información entre las unidades de la organización respectivamente.
El concepto de cultura, tan amplio y diverso como enfoques y realidades existen, es en sí mismo un símbolo, y abarca acciones, prácticas, códigos éticos y valores. Fortalecer la cultura organizacional es validar los significados de las construcciones simbólicas que conforman la estructura, el orden y las normas de la institución, y esto la vitaliza.
La comunicación se imbrica esencialmente con la cultura (valores y creencias), es mediante ella que se conforman los procesos colectivos de construcción de significados, de orientación hacia la misión y de búsqueda de sentido de ésta (identidad), mediante la interpretación de símbolos que se construyen en la comunicación con otros miembros.
De ahí la importancia del enfoque cultural de comunicación, en el cual la organización es percibida como construcción simbólica (de sentidos y significados) y esa construcción se realiza a través de la comunicación, concebida a su vez como proceso mediante el cual se conforman, transmiten y desarrollan los valores. Esta manera de concebir la comunicación es la que mejor refleja el vínculo esencial entre valores y comunicación y más se adecua a nuestra necesidad actual de fortalecer la identidad y la cultura organizacional, considerando a la comunicación como un conjunto de procesos de construcción de significados compartidos, que son la esencia de la formación de los valores, y la identidad como valor final, y ofrece interesantes aristas para el análisis y la acción.
Otro importante vínculo de los valores con la comunicación se revela en las funciones de la propia comunicación, entre las que se encuentra la de ofrecer a los miembros de la organización información sobre su cultura y, pasando a un plano más profundo, posibilitar la socialización de los valores por éstos y, de esa manera, hacerlos compartidos.
3.-TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.-
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la información del nivel jerárquico superior a uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la organización. En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la comunicación diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).
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COMUNICACIÓN DESCENDENTE:
Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria, siendo indispensable la existencia de un sistema que siempre permita retroalimentar la información recibida.
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COMUNICACIÓN ASCENDENTE:
A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía superior.
La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicación permite la participación de los empleados y mantiene políticas democráticas para la intervención de los mismos.
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COMUNICACIÓN CRUZADA:
Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía dentro de la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de niveles jerárquicos diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas).
La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se transmite y la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa.
4.-LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS.-
El anteriormente mencionado Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones”(1979), describió los distintos mecanismos o sistemas de coordinación de las tareas y actividades de las organizaciones.
Los descompuso en cinco mecanismos de control, para explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Los mismos son:
- ADAPTACION MUTUA.-Las tareas se coordinan mediante la simple comunicación informal, tanto vertical como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
- SUPERVISION DIRECTA.- Las tareas se coordinan a través de la jerarquía, al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
- NORMALIZACION DE LAS TAREAS.- Las operaciones se coordinan al especificarse y programarse el proceso de acción en cada una de las fases. Por ejemplo, las instrucciones de montaje de un mecanismo.
- NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES.- Las tareas se coordinan gracias a los conocimientos y preparación requerida para realizar el trabajo, especificándose el tipo de preparación necesaria.
- NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS.- Las tareas se coordinan a partir de la definición de lo que se quiere conseguir o de las características a lograr por el trabajo. Por ejemplo, se pueden normalizar las dimensiones del producto o del rendimiento a alcanzar. De esta manera todos los jefes de sección se comunican con el núcleo central a propósito de las normas de rendimiento, teniendo la obligación de producir determinados niveles de beneficio y de crecimiento periódicamente, aunque el modo en que lo logren corresponde a su libre criterio.
Las relaciones que integran la red de comunicación que pone en contacto las unidades y centros a través de un determinado sistema de flujos, son las que permiten que la organización desarrolle sus flujos de trabajo o lleve a cabo sus tareas u operaciones. Estas relaciones pueden ser formales o informales como vemos en el post: “Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”; las primeras han sido previamente definidas y las segundas se ocasionan como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de coordinación en las tareas y en los centros de actividad. También las relaciones pueden ser de naturaleza individual o grupal.
CLASIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS.-
Con respecto a su vinculación con los flujos de trabajo, las relaciones organizativas se pueden clasificar como sigue:
- LINEALES O DE JERARQUÍA: Relaciones de autoridad entre jefe y subordinado, que van configurando los distintos niveles jerárquicos de la organización. “ Linea2 por la que se desarrollan los procesos de acción o los flujos de trabajo.
- FUNCIONALES O DE STAFF DIRECTIVO: Relaciones funcionales entre especialistas y la linea jerárquica. No tienen autoridad directa sobre la configuración d los flujos de trabajo, aunque si son responsables y controlan los objetivos de su función concreta respecto a los mismos.
- DE APOYO Y DE STAFF ASESOR: Relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la linea jerárquica, con el fin de facilitar el buen desarrollo o equilibrio de los flujos de trabajo o procesos de acción.
5.-LOS FLUJOS DE TRABAJO Y COMUNICACIÓN.-
Tradicionalmente, se ha descrito la organización de acuerdo con un diagrama organizativo llamado organigrama. El mismo constituye una polémica representación de la estructura, dado que, mientras la mayoría de organizaciones siguen considerándolo indispensable, muchos teóricos organizativos lo rechazan por juzgarlo una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Esto es evidente en cuanto haya de representar la llamada organización informal o las relaciones de poder y de comunicación que realmente no constan en los procedimientos, sistemas y normativas existentes en la organización.
Leer el quinto post de la serie sobre el concepto de Organización, que trata del organigrama: “Organigrama: tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño”
No obstante, el organigrama no debe rechazarse, sino situarse en su contexto, puesto que nos puede indicar puntos útiles aunque oculte otros. Por tanto, aunque el organigrama no nos muestre las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiéndonos ver en una rápida ojeada las posiciones existentes dentro de la organización ( niveles jerárquicos),como se agrupan estas en unidades ( departamentos) y como fluye entre ellas la autoridad formal ( línea de mando o apoyo) con su supervisión directa o indirecta. Constituye de hecho que el Organigrama es el esqueleto de la organización o flujo de autoridad formal de la misma, que estructura básicamente la organización.
Es interesante realizar una superposición del organigrama con la configuración básica de los cinco sistemas de coordinación mencionados anteriormente, de manera que se vislumbra la organización superpuesta a una red o sistema de flujos regulados., los cuales se muestran en el gráfico como una red de flujos de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión, además de las relaciones jerárquicas o de apoyo existentes en la organización, identificándose cinco flujos claramente diferenciados, cuyas representaciones solo en parte aparecen en los organigramas, aunque si se recogen en los manuales de organización de las empresas.
Seguidamente, para su comprensión, incluimos una representación power point donde se comprueba la superposición mencionada.
Descarga superposicion_flujos
5.1.-FLUJOS DE TRABAJO DE OPERACIONES.-
Es el que atraviesa la base o núcleo de operaciones y que aparece en forma simplificada con tres flechas gruesas en la zona inferior del gráfico, las cuales corresponden a las funciones de input, proceso y output de las operaciones de transformación, tratándose de una organización industrial o de fabricación.
Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y de la información en muchas combinaciones distintas. En las empresas de servicios el material que se transforma es la información que fluye en forma de documentos. Por ejemplo, en una empresa de seguros se reciben solicitudes que se analizan, se confeccionan pólizas y se facturan por primas que se cursan. A veces, el mismo cliente es objeto del flujo de trabajo, como sucede en una clínica o en un centro de estética o peluquería.Este flujo regulado de trabajo del núcleo de operaciones y con sus mismas peculiaridades puede producirse en otros niveles de la jerarquía.
5.2.-FLUJOS DE CONTROL REGULADOS (VERTICALES).-
Serán aquellos involucrados con la información y toma de decisiones, y que regulan los flujos verticales que suben y bajan desde la base de operaciones, atravesando la cadena de autoridad.
Estos flujos verticales de control reglado aparecen como vías que suben y bajan por la línea media. El flujo ascendente es la información de “feed-back” o retroalimentación, respecto al trabajo de operaciones, correspondiendo el descendente a las órdenes e instrucciones de trabajo. Además, hay que considerar en cada nivel jerárquico, la existencia de un rol de decisiones de los directivos medios del sistema de control.
Así tenemos que las órdenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descendente a partir del núcleo de alta dirección o de un puesto de línea media de mando, elaborándose a medida que van bajando de nivel jerárquico.
El sistema de control ascendente existe como sistema de información directa, que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir de la base de operaciones. A medida que la información atraviesa cada nivel de la jerarquía, se van agregando datos, hasta alcanzar finalmente el núcleo de alta dirección o estratégico, en forma de un resumen aproximado del rendimiento global de la organización. Como cuadro de mando integrado de la misma.
El sistema de control regulado de la organización comprende también la definición de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerárquico, lo cual representa de hecho la división vertical de la labor de toma de decisiones.
Cuando combinamos esta acción de la división vertical del trabajo de la toma de decisiones con la de los flujos regulados de información agregada, en sentido ascendente en la jerarquía y de las ordenes elaboradas en sentido descendente, descubrimos que los directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su nivel . Las órdenes que bajan de la jerarquía pueden detenerse en determinado nivel y recibir un tratamiento determinado.
Por otra parte, la información sobre excepciones o situaciones de decisiones que no pueden tratarse en un nivel determinado, va subiendo por la escala jerárquica, hasta llegar a manos de un directivo con la suficiente autoridad formal como para poder efectuar la gestión debida.
5.3.-FLUJOS DE INFORMACIÓN, APOYO O STAFF (HORIZONTALES).-
Ahora, les recomiendo, de nuevo, la lectura del post titulado: «Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas»
El tercer aspecto del sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff, algo que consiste en proporcionar la información y asesoramiento del personal de apoyo a las decisiones de la línea de mando. Dichos flujos aparecen en sentido horizontal, entre directivos de línea, en medio y entre el staff de apoyo y el de análisis de la tecnoestructura en ambos lados del gráfico E.T.E. representado en la diapositiva power point que incluyo:
Descarga estructura-ETE
Suele ser la tecnoestructura , en especial los contables, los que diseñan y ponen en funcionamiento el sistema de información para los directivos de línea. Por otra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilación de información de inteligencia para dichos directivos, es decir, información externa a la organización, proveniente del entorno.
5.4.-FLUJOS DE COMUNICACIÓN INFORMALES.-
Estos flujos suceden tanto en sentido vertical como horizontal, de muy difícil representación, y que pueden concebirse como una serie de vías de comunicación informales, conectadas por centros neurálgicos formados por individuos situados en las encrucijadas entre distintas vías de información. Estos individuos recopilan información de distintas vías y la transmiten selectivamente a otras.
Es una realidad en cualquier organización la existencia de centros de poder carentes de reconocimiento oficial, los cuales se basan en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación, en lugar de la supervisión directa o de la normalización.
Los directivos de todo tipo se inclinan más por las vías verbales del sistema informal que por los documentos protocolarios, aparte de comunicarse muchísimo fuera de la cadena de autoridad formal, ya que, para ellos, las vías controladas formales son a menudo demasiado lentas y de escasa confianza. Además, la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensión.
Así tenemos que determinados especialistas del staff se encuentran en la situación de centro neurálgico de información, debido a su acceso a una amplia gama de directivos de líneas de distintos niveles jerárquicos. Otros adoptan este papel gracias a su condición de “porteros” que controlan la entrada de importante información externa a la organización, como sucede con la recepcionista de una empresa.
Por último, los propios directivos tienen una función de centro neurálgico, dado que se sitúan no solo en el flujo vertical de información, sino también en el horizontal, entre los analistas de tecnologías, el puesto de apoyo, los demás directivos y las personas del exterior de la empresa.
5.5.-FLUJOS DE AGRUPACIONES DE TRABAJO.-
Se basan en que, a menudo, la organización adopta la forma de un conjunto de agrupaciones de trabajo de exclusivos círculos prácticamente independientes, con individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico.
Normalmente, las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos de compañeros basados en relaciones que, sobre todo en los niveles inferiores, se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo, mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y funciones.
Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses comunes, se comunican extensa e informalmente entre si en grupos exclusivos. Estos grupo o agrupaciones de trabajo están ligeramente acoplados, cabiendo suponer que cada grupo informalmente se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de la organización, produciéndose, por tanto, una gran proporción de la comunicación informal y de la toma de decisiones de la organización, en el seno de estas agrupaciones, efectuando los mencionados centros neurálgicos mucha de la comunicación entre ellas y recopilando los porteros o núcleos cognoscitivos gran parte de la información externa.
Las agrupaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama, y grupos constituidos de modo informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular decisiones de cierto tipo. Por ejemplo, esto sucede cuando los investigadores, los diseñadores y los jefes de producción y de ventas tienen que planificar juntos el lanzamiento de nuevos productos, en cuyo caso, este grupo podría ser semi-formal si se nombrara oficialmente como comité permanente.
Es de esperar que la mayoría de las agrupaciones de trabajo de la base operativa correspondan al flujo de trabajo, quedando reflejada como unidades formales en el organigrama. Paralelamente, es de esperar el encontrar en el staff de apoyo una correspondencia directa entre muchas de las unidades formales y las agrupaciones de trabajo, constituyendo cada unidad de apoyo una agrupación con un estrecho acoplamiento interno, pero ligeramente acoplada con el resto de la organización. Por ejemplo, la cantina o el departamento de relaciones públicas o el centro de atención a los clientes, proporcionan servicios concretos y dentro del a propia organización formal.
En cuanto a la tecnoestructura y a la línea media, se puede suponer que contrariamente las agrupaciones de trabajo serán menos formales, atravesando a menudo las fronteras oficiales entre distintos departamentos. Los analistas realizan su trabajo modificando el de los demás, por lo que tienen que formar agrupaciones con otros, particularmente con directivos de línea, a fin de llevar a cabo dichos cambios. Los directivos de línea, por su parte, participan en complejos conjuntos de relaciones , en realidad son agrupaciones de trabajo, no solo con los analistas, sino también con determinados miembros del staff de apoyo y con directivos de otras unidades.
Así tendremos, por ejemplo, una agrupación de nuevos productos, en la que participan analistas, miembros del staff de apoyo y directivos de marketing de línea directa, además de los ingenieros del departamento de investigación y desarrollo.
Otro ejemplo es la agrupación de administración de la producción, encargada de programar la producción, normalizar el trabajo de fabricación y hacer frente a los problemas que surjan en la fabrica, abarcando a a analistas y supervisores de producción de primera línea.
Por último, hay dos agrupaciones de trabajo conectadas con la alta dirección, la agrupación de finanzas, que enlaza a los altos directivos con los miembros del staff financiero, mientras que la agrupación de planificación estratégica vincula a los altos directivos con algunos miembros del consejo de dirección y con los analistas de alto nivel dentro de la tecnoestructura.
CONJUNTO DE FLUJOS DE TRABAJO
En resumen, podemos considerar un CONJUNTO DE FLUJOS DE TRABAJO que pueden dividirse de la siguiente forma:
- FLUJOS OPERATIVOS: Conjunto de tareas y actividades del sistema técnico de la organización desarrolladas básicamente en torno a la línea jerárquica y con respecto a la organización formal de la base operativa.
- FLUJOS DE INFORMACION Y DECISIÓN: Conjunto de tareas y actividades del sistema de dirección, que controlan y apoyan a los procesos anteriores del sistema técnico. Estos, a su vez, se pueden subdividir en:
- Flujos de Autoridad: Conjunto de tareas de supervisión y responsabilidad de las operaciones desarrolladas y que establecen la jerarquía formal.
- Flujos de Información : Conjunto de tareas que facilitan los datos para ejercer la autoridad y la retroalimentación, pudiendo , a su vez, descomponerse en :
- Horizontales, que es el flujo de comunicación de la información yasesoramiento entre líneas de dirección y el staff de apoyo y deanalistas de la tecnoestructura.
- Verticales, que es el flujo descendente y ascendente de control regulado e información directiva , y que atraviesa todos losniveles de la jerarquía.
- FLUJOS DE DECISIÓN: Conjunto de tareas para proceder a la elección económica y permitir la planificación y control de las actividades, tanto en las relaciones lineales como funcionales. Este flujo representa formalmente la división vertical de la labor de toma de decisiones y la localización de los directivos de distintos niveles que forman las decisiones pertinentes.
- FLUJOS DE COMUNICACIÓN: Conjunto de tareas que llevan a cabo las relaciones humanas entre las personas de la organización. Estos pueden, a su vez, dividirse en:
- Neurálgicos, que son los flujos en sentido horizontal y vertical de forma informal y aglutinados en centros neurálgicos de información y comunicación interpersonal, interpretados por personas individuales.
- Agrupaciones, que son los flujos entre grupos de trabajo o agrupaciones, que indican cómo se trabaja en equipo. Los mismos pueden ser formales o informales, según coincidan con unidades organizativas o departamentos existentes en la organización formal, o sean agrupaciones de generación espontanea, o a veces en forma de comités semiformales (“task force”) para la realización de actividades o proyectos con ejecución durante un cierto periodo.
6.-LOS FLUJOS DE VALOR.-
Otra perspectiva de composición de una estructura organizativa es considerar los flujos de valor, partiendo de la idea de que los flujos crean valor para el cliente. Los flujos de valor son un conjunto de actividades que de manera agrupada crean valor a un cliente interno o externo de la empresa
Ahora que el “personal” se ha convertido en “capital humano”, y las maneras diferenciales de trabajar en “capital intelectual”, podemos cometer el fallo de actuar como si la mera acumulación de este capital intangible fuera un fin en si mismo.
Claro que es importante atraer el mejor talento posible, y almacenar know-how para su uso futuro, pero lo esencial es activar estos recursos al máximo en la creación de valor. Esa activación la vamos a asociar a varios flujos.
Así tenemos que el capital intangible realiza su valor cuando se aplica a los flujos de trabajo en los procesos de creación directa o indirecta de valor añadido para clientes actuales o futuros.
Cada proceso debe ser desbrozado y ejecutado por un equipo con plena autonomía para su mejora, tratando de simplificarlo al máximo,centrándose en la satisfacción de las necesidades de los clientes internos (otras áreas ,unidades de negocio, etc.) o externos ,utilizando la últimas tecnologías y sistemas de información que sean adecuados.
Por tanto, se estructura la organización partiéndose de una visión de la empresa como un conjunto de flujos y acumulados de valor, en la que analizamos la aportación de los flujos en la creación de valor añadido para clientes finales, y secundariamente en la acumulación de capital intangible, que representa nuestro potencial para actuar.
Ya que estos flujos consisten en las actividades cotidianas de la organización, nuestra capacidad para reconducirlos en ‘tiempo de mercado’ marcará la diferencia entre la gestión flexible o el posible anquilosamiento debilitante. La sincronización y aceleración de estos flujos, así como su mejora continua para adaptar la empresa a los cambios en el entorno, es el fin a perseguir.
A continuación adjuntamos una representación power point del cambio de una organización por funciones a otra por flujos de valor:
Descarga flujos_valor
