BENCHMARKING: METODOLOGÍA DEL PROCESO PARA PEQUEÑAS EMPRESAS(3ª PARTE)

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Feb 15, 2014

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1.-INTRODUCCIÓN.-

Exposición del tercer y último artículo sobre la herramienta Benchmarking, donde se explica el proceso propuesto y empleado por el autor, que trata de ser mas practico y de mas fácil desarrollo pensando su aplicación especialmente en las empresas de mediano o pequeño tamaño (PYMES).

La trilogía de artículos sobre el Benchmarkig como metodología para la mejora continua se encuentra en :

BENCHMARKING: HISTORIAL, DEFINICIONES, APLICACIONES Y BENEFICIOS (1ª PARTE)

BENCHMARKING: TIPOLOGÍA Y PROCESOS CON SUS FASES (2ª PARTE)

BENCHMARKING: METODOLOGÍA DEL PROCESO PARA PEQUEÑAS EMPRESAS(3ª PARTE)

2.-PROCESO DE BENCHMARKING PARA PYMES.-

Desde el punto de vista de la Mejora Continua podemos considerar las siguientes etapas de un proceso de benchmarking:

1ª.-Prepararse para realizar el benchmarking

decidir que referenciar
equipo a realizar el trabajo y nivel formación
entender el proceso y participar en el

2ª.-Investigación de conducta.

recoger información adecuada
detectar quien es el líder: el mejor
definir que preguntar

3ª.-Seleccionar a quien referenciar.

establecer relación entre el referente y el referenciado
plan para captar y compartir la información

4ª.-Captar y compartir información.

realizar la topografía o plano de situación
efectuar las visitas de campo
valorar la actuación de terceras partes

5ª.-Analizar, adaptar y mejorar

comparar datos recopilados de ambos
plan para realizar la puesta en marcha
plan para implantar y controlar el proceso

El autor, en este artículo, concluye la trilogía sobre la herramienta del Benchmarking mencionando una nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking pensado para empresas del tamaño PYME, incorporando una representación power point donde se resumen las seis fases del proceso de benchmarking y sus subfases como ayuda a su comprensión y correspondiente aplicación.

Descarga fases_proceso

El autor propone las siguientes seis etapas o fases de desarrollo del Proceso de Benchmarking, a saber:

Fase de Preparación y Presentación
Fase de Recopilación de Datos.
Fase de Análisis Estratégico y Estudio de Diferencias
Fase de Motivación y Adaptación
Fase de Implantación de las Acciones de Mejora
Fase de Seguimiento y Control de Resultados

Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que resumiremos a continuación:

2.1.-FASE DE PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN.-

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestión dependerá en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de reprocesos, así como consumo de tiempo y recursos (humanos, físicos, tecnológicos y financieros) posteriormente irrecuperables.

En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, así como los principales responsables de llevarlas a cabo.

Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:

2.1.1.-Seleccionar claramente el proceso que será objeto de Benchmarking e identificar clara y explícitamente el objetivo del estudio.-

Este es el momento crítico del Benchmarking, pues de una adecuada selección de este proceso clave dependerá, en buena medida, que el proceso se encuentre bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organización en este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:

Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeño global de la organización.
Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas detectadas de insatisfacción de los clientes.
Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estándares de servicio.
Definir claramente el objetivo específico del estudio.

2.1.2.-Identificar y asegurar la participación y respaldo de los principales líderes del proceso y/o altos directivos de la organización.-

El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de administración o una junta de socios es un factor determinante del éxito y evaluación interna del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:

Obtener la aprobación formal de los máximos directivos de la organización y su equipo de dirección. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de dirección o junta directiva de la organización.
Presentar a aprobación del máximo directivo de la organización el plan de trabajo propuesto, incluidos los recursos financieros, técnicos y de toda índole requeridos para que sean aprobados.

2.1.3.-Seleccionar y motivar al coordinador técnico del proceso .-

El cual debe ser un profesional suficientemente familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de investigación de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la técnica de Benchmarking más conveniente para la organización según sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes aspectos:

Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los conocimientos ideales para poder desempeñar esta tarea, y que los acuerdos queden debidamente formalizados con la aprobación de la alta dirección de la organización.
Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el desarrollo del mismo.

2.1.4.-Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organización.-

El mismo será el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante considerar los siguientes aspectos al respecto:

El tamaño del equipo de Benchmarking dependerá del alcance del estudio y su objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamaño de grupo adecuado.
El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y técnicos directamente relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigación
El equipo de Benchmarking debería asegurar poder cumplir con la mayor parte de los siguientes atributos:
Conocimiento y experiencia en gestión por procesos,
Responsabilidad en su implementación,
Experiencia en gestión y/o funciones directivas.
Objetividad y análisis en toma de decisiones,
Flexibilidad para el trabajo en equipo,
Habilidades de comunicación.

2.1.5.-Llevar a cabo un proceso de introducción y entrenamiento.-

Será liderado por el coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organización y al equipo interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologías y demás aspectos que deban ser de común entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos básicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:

Desarrollo de una presentación clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofía, tipos de técnicas, alcances y limitaciones.
Preparar algún material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.

2.1.6.-Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.–

Se realizará un proceso de identificación de los principales productos / servicios de la organización así como de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rápido análisis de sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitará un rápido análisis de la información de que disponemos al respecto, de forma que pueda apoyar a la correcta identificación posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios. Esto incluye:

Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso que será objeto del análisis de Benchmarking.
Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente reciben dichos productos / servicios .
Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a través de técnicas de investigación cualitativa como pueden ser las entrevistas.

2.1.7.-Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE) para cada proceso.-

Para ello se considerará que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es determinante para asegurar su permanente satisfacción con nuestros servicios. Al respecto debe considerarse lo siguiente:

Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeño del área o incluso de la organización.
Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del consumidor.
Convertir estos FCE en indicadores específicos que permitan identificar el tipo de organizaciones que serán objetivo de referencia y establecer los requerimientos de información que vamos a necesitar.

2.1.8.-Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-

Para ello, se analizará y documentará con el equipo de Benchmarking y para el área de mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone. Lo que permitirá, con el apoyo del experto en procesos de la organización, determinar el grado de comparación con las organizaciones líderes en este campo, con las que seremos comparados a través del Benchmarking. Esto incluye considerar los siguientes aspectos:

Construir detalladamente los flujos de procesos que serán objeto de Benchmarking.
Documentar toda la información relevante de soporte como son entrevistas, encuestas con usuarios, archivos, videos, etc.
Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a su finalización (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
Identificar muy bien, cómo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los diferentes grupos del interior de la organización (preparar alianzas y prever resistencias).
Identificar y utilizar todos los recursos de información disponibles en su organización.
Documentar los estándares o indicadores de desempeño que también serán objeto de referencia con otras organizaciones.

2.1.9.-Establecer los indicadores de resultados.-

Es decir, revisar y establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de esta área o proceso. Se debe asegurar que los parámetros de medición que podamos identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias según el parámetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
Establecer unidades de medida o parámetros de medición que sean fácilmente interpretables por las otras organizaciones.
Establecer la línea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y posteriores mediciones de resultados respecto a otros

2.2.-FASE DE RECOLECCIÓN DE DATOS.-

En esta fase de recolección es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de investigación orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recolección de información tanto de fuentes primarias: visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos, informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla además el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de información mutua.

Los principales pasos a seguir en este sentido son:

2.2.1.-Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias.-

A este punto y antes de iniciar el proceso de recolección de información, el coordinador de Benchmarking y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cuál sería el tipo de información más recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de investigación. La experiencia del coordinador y de su equipo será determinante para encontrar las mejores fuentes de información a utilizar y los métodos más eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:

Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su búsqueda.
Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilación de datos que sea utilizado por el equipo durante todo el desarrollo de la investigación.
Desarrollar los criterios de inclusión de las organizaciones que serán objeto de búsqueda , a saber: orientación de su misión, tamaño de participación en el mercado, volúmenes de facturación, número de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
Crear mecanismos de clasificación o asignación de puntuación que puedan ser asignados a dichas compañías cooperadoras según la información recogida

2.2,2.-Coordinar una extensa investigación y revisión de la información.-

Ahora es necesario efectuar una exhaustiva búsqueda de información secundaria con el objeto de identificar quien es el mejor o los mejores en determinada área o proceso y quien es el mejor que está más cercano a nuestros intereses como organización . Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto en técnicas de investigación aplicadas e investigación de mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:

Usar fuentes secundarias de información de reconocida calidad y prestigio tales como bases de datos especializadas de la industria, publicaciones técnicas especializadas, informes de instituciones del gobierno, memorias anuales de compañías de alto prestigio, redes profesionales y técnicas, etc.

2.2.3.-Identificar aquellas organizaciones consideras “primeras en su clase” como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigación.-

El principal objetivo de la búsqueda sistemática de información está centrado en la identificación de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeño en la ejecución de los procesos objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales “partners” del proceso de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las “mejores prácticas” e iniciar el proceso de selección de potenciales cooperadores, con base en la información recolectada por la revisión de fuentes secundarias.
Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la información relevante-

2.2.4.-Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo del protocolo de Benchmarking.-

En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es común que las reglas y guías de actuación general, sean de acostumbrada aceptación y uso por las distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un “Código de conducta y Protocolo de reglas” al respecto. Se debe recordar siempre:

Que se representa a su organización en todo momento y mas al entrar en contacto con organizaciones caracterizadas por ser las ”mejores de su clase”.
Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse siempre muy bien para cada encuentro.
Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar entusiasmo por la oportunidad de “aprender de los mejores”.
Solicitar solamente la información que esta previamente pactada.
Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.

2.2.5.-Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos.-

Realizarlo a través de la selección del mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

La “tormenta de ideas” o “ brainstorming”es una técnica que al inicio puede ayudar al equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la investigación.
Se pueden utilizar métodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios a utilizar con las organizaciones cooperadoras.
Diseñar una tabla de puntuación para la recolección de datos que permita identificar potenciales organizaciones cooperadoras.
Realizar una adecuada preparación de los contactos con dichas organizaciones, a efectos de evaluar y contrastar la información recibida con la correspondiente búsqueda en fuentes secundarias.

2.2.6.-Conducir la búsqueda de información primaria con los “cooperantes o partners” institucionales ya identificados.-

Se preparará un listando con aquellos socios que se consideren idóneos para llevar a cabo el proceso de búsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que serán objeto de referencia basándose en la información obtenida por medio de las fuentes secundarias. Considerar al respecto los siguientes aspectos:

Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefónicas, entrevistas, cuestionarios).
Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.
Determinar los niveles de interés.
Informar porque se considera que la organización contactada es una de las “mejores en su clase”.
Verificar la información obtenida durante un segundo contacto.
Preguntar sobre el interés del colaborador en participar en el estudio.
Definir un protocolo y un código de ética que sea explicito y difundido entre las organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.
Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por parte de las instituciones participantes.
Enviar una comunicación formal de presentación e introducción al estudio.
Ofrecer el envío de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboración y participación de las organizaciones en el estudio.

2.2.7.-Contactar con las instituciones “colaboradoras ” seleccionadas y preparar la información sobre el proceso.-

Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y propósitos del estudio, se debe proceder a realizar la recolección de información. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las “mejores de su clase” para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado. A considerarse lo siguiente:

Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las organizaciones contactadas en la fase previa.
Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de análisis.
Decidir el formato de recopilación y análisis de datos que será utilizado con las organizaciones seleccionadas.
Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
Documentar los hallazgos obtenidos
Determinar qué organizaciones serán objeto de visita

2.2.8.-Preparar y conducir la agenda de visitas.-

Si se considera necesario ha de programarse visitas a las instalaciones físicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar. Al respecto es bueno recordar:

Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.
Recolectar toda la información logística necesaria.
Acordar el tiempo, fecha y duración de la visita al colaborador.
Determinar con la persona de contacto de la organización a visitar el número de personas más adecuado para realizar la actividad.
Determinar la cantidad de información a recoger.
Enviar una nota de confirmación o llamada previa al desarrollo de la agenda.
Preparar a su equipo acompañante.
Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
Preparar un informe referente a la visita que hará llegar a su contacto de la organización visitada

2.3.-FASE ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y ESTUDIO DE DIFERENCIAS.-

La fase de análisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisión de datos y análisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones “primeras en su clase” que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organización han de realizarse para resolver las problemáticas planteadas al inicio del proceso de planificación, y cuáles son más factibles de implementar sin mayores resistencias internas.

Las actividades clave de esta fase se describen a continuación:

2.3.1.-Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y útiles para el objetivo del trabajo.-

Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que información de la recolectada no aporta elementos clave al análisis, para así no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la institución o reforzar la búsqueda de fuentes secundarias. Para tal efecto, considerar lo siguiente:

Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.
Determinar si se necesita alguna información adicional que deba ser revisada de nuevo o definitivamente eliminada del estudio

2.3.2.-Determinar e identificar las características de los procesos analizados en las organizaciones “colaboradoras”.-

Es importante determinar qué datos o hallazgos de los recogidos son los más determinantes para que la organización visitada haya alcanzado su categoría de “mejor de su clase”. Dada la complejidad que a veces acompaña el análisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar la información por áreas o proceso para facilitar el análisis de la misma. Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.
Analizar el proceso en sus partes para valorar que información determina las mejores prácticas objeto de análisis

2.3.3.-Organice y reordene los datos que evidencien diferencias.-

Utilice un método de priorización que le permita identificar cual de toda la información recolectada es información de mejor calidad, para así evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy confiables. Identificar las brechas o “gaps” de resultados de los procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su propio desempeño para el mismo proceso. Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

Consolidar la información y desarrollar un método uniforme para la organización de los datos recopilados.
Organizar la información de tal manera que sea fácil su lectura y análisis.
Separar los datos en diferentes categorías o subgrupos, para poder identificar más fácilmente las variaciones o similitudes en el patrón de desempeño.
Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o cualquier duda.

2.3.4.-Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados.-

En este punto se podrá notar que después de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto análisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por “normalizar” los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables. Tener en cuenta lo siguiente:

Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones acertadas.
Normalizar los datos a través del uso de escalas estandarizadas según variables de uso común para todas las organizaciones :edad, localización geográfica, etc.

2.3.5.-Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño.-

Este es el punto en el que la organización puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde está el nivel de la empresa y comprobar las posibilidades de mejorar y con quién podría estar mucho mejor. Al respecto se deberá tener en cuenta lo siguiente:

Desarrollar un análisis de brechas (Gap analysis).
Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua de la organización.
Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo (dos a tres años) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez más rápido que su organización.
Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeño superior.
Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Utilizar los datos y series históricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en el desarrollo actual y futuro de su industria .

2.3.6.-Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores prácticas” detectadas.-

Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que se entiende por una organización catalogada como la “mejor de su clase”. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfacción de necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores procesos de una organización u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabrá a ciencia cierta cuales se adaptarán mejor a las características y cultura de su organización. Al respecto considerar lo siguiente:

Determinar cuáles son los factores facilitadores de mejor desempeño identificados como resultado del Benchmarking.
Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores prácticas propias de las organizaciones “mejores en su clase” al interior de su organización.
Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el análisis para conducir el desarrollo de sus propios objetivos de mejora.
Determinar una clasificación (ranking) de estos procesos facilitadores en función de su potencial impacto para cerrar las brechas de desempeño encontradas en su organización frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.
Determinar e identificar las mejores prácticas que sean más adaptables a su cultura institucional.
Determinar qué factores o procesos facilitadores son controlables y cuáles no.
Determinar que factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los costos, recursos culturales y organizativos para su implementación y seleccionar aquellos que impacten de manera más directa en los niveles de satisfacción de sus usuarios

2.3.7.-Resumir los métodos utilizados.-

Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fácilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organización que suministró dicha información. Se deberá volver a visitar al cooperante si se cree necesario..

2.3.8.-Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeño detectadas. –

Cuando se haya valorado objetivamente cuál es el desempeño real de la organización en determinado proceso y lo compare con el desempeño observado con cualquier organización catalogada como la “mejor de su clase”, se podrá determinar a ciencia cierta cuál es la brecha que separa a su organización de ese nivel desempeño superior, y podrá determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas de desempeño de cara a obtener ese “desempeño superior”. Al respecto, recordar:

Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener niveles controlables de resistencia en su organización.
No se deberá confiar solamente en las tendencias históricas, ya que las tendencias reales a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovación y la competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.
Reexaminar y ser crítico con sus metas de desempeño actual.
Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida existentes en su organización, y desarrollar nuevas estadísticas.
Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones con evidente “desempeño superior”

2.3.9.-Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización durante el análisis y selección de mejores prácticas seleccionadas.-

Introduzca la cultura de medir y de cambiar en continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organización. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas “mejores de su clase” aquellos aspectos de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros. Al respecto, tener en cuenta:

Entender y reconocer que la cultura de una organización está definida por factores como el modelo de dirección, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los estilos de comunicación, los hábitos y prácticas colectivamente aceptados por sus miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un día para otro.
Determinar la flexibilidad de la organización en estudio en adaptar los cambios propuestos.
Insistir en la potenciación de la comunicación interna.
Generar confianza entre el personal de la empresa .

2.4.-FASE DE MOTIVACIÓN Y ADAPTACIÓN.-

Esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por todos los miembros de la organización. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.

Los principales pasos a seguir serían:

2.4.1.-Obtener respaldo, soporte, aceptación y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas de cambio presentadas. –

Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptación de las máximas instancias decisoras de la organización sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos difícilmente podrán llevarse a cabo. Recordar que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales. . Recordar:

Seleccionar el mejor método combinado de comunicación para ambientar los resultados del estudio :presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
Explicar la metodología del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y simple.
Informar a los colaboradores clave de la organización y minimizar el riesgo de altos niveles de resistencia.
Ganarse el respaldo de la gerencia y de las áreas de dirección y responsabilidad.
Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementación de los cambios propuestos.
Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratégicos

2.4.2.-Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.-

Antes de empezar a redactar el informe final de resultados, se deberá pensar en el plan de implementación para poder llevarlo a cabo. Habrá de tenerse en cuenta los costos que la misma va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura de la organización. Tener en cuenta lo siguiente:

Describir el alcance para el proceso de implementación de los cambios.
Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de implementación.
Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organización que se quiere y como se espera llegar a ella.
Diseñar el plan de comunicación para logar la aprobación directiva de los nuevos procesos seleccionados.
Indicar los recursos necesarios para ello.
Describir los nuevos métodos y procedimientos que se desea implementar.
Diseñar los pilares para la implementación si fuera necesario.
Describir la metodología para los procesos clave.
Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
Describir y diseñar cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la implementación : herramientas informáticas, instrumentos, materiales, etc.
Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
Definir responsables y mecanismos para la medición de resultados.
Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicación.
Explicar cómo se piensa llevar a cabo el plan de implementación.
Diseñar un Plan B, como alternativa posible.

2.4.3.-Crear un “comité de coordinación del cambio” para llevar la dirección e implementación del plan.-

Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la organización Considerar lo siguiente:

Localizar a los líderes natos de la organización y añadirlos como líderes del cambio propuesto.
Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organización.
Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos

2.4.4.-Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados.-

Este es probablemente unos de los pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta comunicación del plan de mejora o implementación de los cambios, dependerá en cierta medida la aceptación del mismo. Dicha comunicación debe generar un amplio impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes organizativo. Al respecto tener en cuenta:

Presentar primero a la gerencia el plan de implementación.
Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del mismo y resultados esperados.
Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explícitos.
Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la misión de la organización.
Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la implementación de dichos cambios :satisfacción de usuarios, prestigio institucional, mejora de calidad, etc.

2.5.-FASE DE IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA.-

En esta fase se hará hincapié en preparar e identificar todos los recursos necesarios para realizar la implantación del proceso de marketing en cuanto a ls ejes de mejora considerados y llevarlos a cabo con el correspondiente plan de mejora aprobado.

Tendremos las siguientes etapas a seguir:

2.5.1.-Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de mejora derivadas del plan.-

Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente , asegurarse de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo. Al respecto tener en cuenta lo siguiente:

Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendría la organización con el aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
Organizar el equipo de cambio o implementación con personas directamente implicadas con los procesos que serán objeto de transformación.
Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente entre en desempeño actual y desempeño deseado (superior).
Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfacción de usuarios, posicionamiento y prestigio institucional.

2.5.2.-Implementar el Plan de Mejora.-

Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseñado previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la implementación, cuando ya todo el proceso esté debidamente informado y comunicado al interior y totalidad de la organización. Tener en cuenta lo siguiente:

Definir una cronología o agenda para la gestión de tiempos en la implementación del plan que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
Controlar directamente el desarrollo de la implementación, evitando sorpresas.

2.6.-FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RESULTADOS.-

Esta fase es absolutamente necesaria para poder detectar los resultados alcanzados con el proceso de benchmarking y, por tanto, efectuar una retroalimentación que origine la búsqueda de soluciones a los problemas encontrados y mantenga el proceso de mejora en continuidad.

Los pasos a seguir son:

2.6.1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementación.–

Emitir informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que los recursos se están utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con los tiempos estimados. Si no fuera así, identificar rápidamente acciones de ajuste. Considerar aspectos como:

Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los cambios esperados.
Determinar si las metas planteadas están previstas en la agenda.
Informar sistemáticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratégico institucional y puedan apoyar el avance en la consecución de mejores niveles de desempeño

2.6.2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementación.-

Es claro que pocos procesos de implementación resultan como se habían planificado al 100%, o por lo menos la realidad enseña que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha. Al respecto tener en cuenta:

Realizar una actualización periódica de sus fuentes de Benchmarking que le permita identificar si hay nuevas innovaciones o mejores prácticas objeto de análisis. La innovación no se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea más mañana.
Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeño superior cuestionándose si hay nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.
Proponer nuevos cambios si fuese necesario

2.6.3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking.–

Una vez que el estudio está completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de búsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovación tampoco se detiene; así como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones. Al respecto considerar lo siguiente:

Mantener la búsqueda de la excelencia con la tensión permanente de apostar por la aplicación de la innovación.
Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prácticas en sus procesos.
Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que aún no se hayan detectado