1.-INTRODUCCIÓN.-

Dado que la venta de productos industriales requiere vendedores  con unas características peculiares debido a la particularidad de su mercado y tipo de clientes, este artículo trata de exponer el perfil del vendedor industrial, con sus cualidades, motivaciones, remuneraciones  y formación requerida. Antes de esta lectura recomiendo lean el post titulado: “Mercado industrial: clientes, productos y su venta”

2.-PERFIL  Y CARACTERÍSTICAS DEL VENDEDOR INDUSTRIAL.-

Ante todo, el vendedor de productos industriales es conveniente que tenga un buen bagaje de formación técnica e, incluso, como ingeniero, aparte de las cualidades de personalidad propias del buen vendedor. Por tanto, el perfil del vendedor de productos industriales resulta imprescindiblemente técnico. Realmente, está siempre la duda de si es mejor hacer que un vendedor se especialice en la venta técnica o reciclar a un técnico para que se convierta en vendedor.

El origen de los técnicos-comerciales es unas veces técnico y otra comercial, siempre y cuando el técnico tenga una vocación y un particular interés por las cuestiones comerciales.

Este es el perfil del técnico comercial:

  • Extrovertido. Gran comunicador, rapidez mental, creativo, constante y capacidad de escucha.
  • Tecnológico. Conocimiento en profundidad de la tecnología del producto, sus capacidades y limitaciones.
  • Industrial. Amplios conocimientos de los procesos productivos de sus empresas clientes.
  • Formación en técnicas de ventas. Continua formación en técnicas de ventas junto a conocimiento del mercado industrial y estrategias comerciales.

Los 7 componentes básicos de la inteligencia emocional del comercial según Daniel Goleman, son:

  1. Persuasión: Convencer, influir, orientar, mover a otra persona a tomar una decisión. Obtener la confianza del cliente comprador.
  2. Superación: Ser mejor cada día, ser más completo, esforzarse más, luchar, perseverar. Alcanzar y mejorar las metas solicitadas.
  3. Iniciativa: Emprender, imaginar, crear, probar, ensayar, sin que sea necesario que alguien le marque las tareas a realizar.
  4. Empatía: Saber cómo piensan y qué sienten las otras personas, saber cómo reaccionan a los mensajes que el Vendedor les da. Ponerse en el sitio y circunstancias del comprador.
  5. Orientación al servicio: Disfrutar de la satisfacción que el Vendedor proporciona a los demás con su propio esfuerzo. Ser la presencia del cliente dentro de la propia organización.
  6. Autoconfianza: Saber que se puede conseguir lo que se pretende.
  7. Organización: Saber dar prioridades, actuar con precisión, saber cambiar los planes para aprovechar las oportunidades.

Por otra parte, recomiendo la lectura del post del blog titulado “Evaluación del desempeño con escalas gráficas y  método 4444 de personal R.O.C.A.”, donde se explica un sistema de evaluación del personal, con metodología propia , que sirve perfectamente para considerar cuatro criterios de valoración perfectamente asumibles por los candidatos a ejercer la función de vendedor industrial. El mismo, trata de  un enfoque basado en las  actitudes para desarrollar un concepto aplicando la representación gráfica de un rombo 4444 que sirve para resaltar las cuatro cualidades que  prácticamente en cualquier circunstancia y organización empresarial, entiendo que son primordiales para consolidar una plantilla altamente competitiva.

Evidentemente a estas cuatro valoraciones se le añadirán otras  con el enfoque de las aptitudes necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo como vendedor industrial del producto o servicio de que se trate. Normalmente, serán aquellas cualidades que resalten su específica  formación técnica y comercial. A continuación se representa este modelo ROCA 4444 en una diapositiva power point.

Descarga modelo_ROCA

Los valores esenciales que definen al personal R.O.C.A. Son:

  1. Responsable: con destacada personalidad capaz de tomar decisiones responsables sin miedo a asumir responsabilidades en  el desempeño de su trabajo.
  2. Organizado: con cualidades organizativas de su trabajo, planificando, controlando y ordenando su área y tarea  facilitando el  desarrollo del mismo.
  3. Comunicativo: con carácter extrovertido, y abierto, con empatía y capacidad de escuchar y transmitir sus necesidades y deseos a su entorno y colaboradores.
  4. Activo: trabajador, emprendedor, proactivo, innovador, con empuje y creatividad.

El técnico comercial o vendedor industrial  debe:

  • Ofrecer el producto industrial adecuado a las necesidades del cliente. Personalizar la oferta del producto para una aplicación específica dentro del proceso productivo del cliente, traduciendo las características técnicas del producto en ventajas y beneficios para cada cliente.
  • Conocer con suficiencia el producto para asesorar con eficacia al cliente. Actuar como consultor del producto. Ser un superespecialista de un tipo de producto.
  • Formar al personal del cliente en la utilización y mantenimiento del producto. Instruir al personal del cliente en el uso y consumo del producto.
  • Vigilar y analizar el mercado industrial y sus productos. Detectar e informar al departamento de marketing de su compañía de las tendencias y oportunidades del mercado, para la modificación o lanzamiento de productos.

Existen dos cualidades fundamentales que debe cultivar un vendedor. En ellas debe crecer profesionalmente, cada día, ante cada entrevista de venta. Ellas son:

  • EMPATÍA: Capacidad de crear una buena relación con su cliente. Es la habilidad de interpretar las necesidades y sentimientos de su cliente, de generar confianza, de crear ese clima de cordialidad y distensión que necesita para tomar una decisión.
  • PROYECCIÓN: Capacidad de resolución, de concreción, de cierre. Es la agresividad “sana” que debe cultivar el vendedor para poder ayudar al cliente a tomar una decisión.

3.-LA MOTIVACION DEL VENDEDOR INDUSTRIAL.-

Una de las responsabilidades básicas de los administradores es proveer  la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque  constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

Recomiendo la lectura del post sobre “Dirección, liderazgo y concepto del líder en la organización empresarial” para comprender la necesidad de que la dirección de la empresa ejerza el liderazgo para la consecución de una política de motivación y comunicación en la empresa.

Es muy importante clarificar a los empleados, y especialmente, a los que tienen contacto directo con los clientes, como sucede con los vendedores industriales, que ellos deben captar la voz del cliente y conseguir su satisfacción ante todo.

Dentro de mi experiencia recomiendo la lectura del post “ Cásese con sus clientes”, donde indico las relaciones con los clientes , haciendo una alegoría de forma que se entiendan como las que en la vida real tienen lugar en el entorno del matrimonio, considerando como muy importante la época del noviazgo, primer año de matrimonio y desarrollo conjunto de la familia.

Así, tendremos que durante el noviazgo, introducimos nuestros productos trabajando conjuntamente en el desarrollo de prototipos del futuro cliente acoplando nuestros propios productos y colaborando entre nuestros respectivos técnicos para sobrepasar las pruebas de laboratorio y campo pertinentes. El primer año de matrimonio es cuando se realiza el lanzamiento del producto con las fabricaciones de pre-series, hasta lograr un suministro consolidado. Posteriormente, el matrimonio implicara seguir los mismos procesos de creación, desarrollo y lanzamiento para nuevas familias de productos que permitan crecer ordenadamente. Los primeros contactos de noviazgo o pre-matrimoniales son los más importantes, en cuanto a conocer las peculiaridades del cliente, en su aspecto humano y técnico, y en un importante  porcentaje inciden en las relaciones posteriores.

Toda, esta política de fomentar el servicio y la idea de matrimonio con los clientes sirvió para el  crecimiento de las ventas considerablemente. En resumen, espero que estas ideas “ matrimoniales “ sirvan para mostrar como una estrategia de marketing puede ser humanizada incluso en su forma de presentación a los clientes, y, por supuesto, a todo el equipo de vendedores , para que capten el mensaje de servicio y actitud que requiere un buen matrimonio con cada cliente.

Cada colaborador puede tener diferentes tipos o dimensiones de necesidades que le motivan a satisfacerlas. Si conseguimos cubrir esas necesidades, las personas adquirirán un compromiso con la organización de acuerdo con el tipo de necesidades cubiertas.

Por tanto podemos considerar como las necesidades del vendedor industrial las siguientes:

  • Remuneración. Inicialmente el empleado tiene sólo necesidades económicas que cubrir, es decir, quiere tener una correcta retribución acorde con su puesto de trabajo. Es importante que esta consideración  sea compartida por parte del interesado/a y la empresa. Hay que considerar que algunos empleados se quedan en este nivel, ya que su necesidad  básicamente a cubrir es la económica. Por ello conviene que el empleado perciba que debe realizar un esfuerzo para cubrir esa necesidad. En el caso de que la persona perciba que la remuneración la tiene asegurada independientemente del esfuerzo, puede provocar una disminución del rendimiento y a su vez de su motivación.
  • Crecimiento Personal. Para aquellas personas que aparte de las necesidades económicas, valoran el crecimiento personal, es imprescindible disponer de planes de carrera, retos nuevos, incorporación de conocimientos nuevos (formación, nuevas experiencias, tareas diferentes, etc.), y por supuesto posibilidades de crecimiento dentro de la empresa.
  • Vinculación con la empresa. Además  nos podemos encontrar con otro grupo de personas que desean vincularse con la organización de las que forman parte. Estos colaboradores necesitan compartir objetivos, misión, y otros aspectos trascendentales, con la organización a que pertenecen. Para ellos debemos disponer de una buena comunicación de los objetivos a conseguir, compartir la definición del futuro de la empresa, etc. Debemos facilitarles autonomía (empowerment) en la toma de decisiones que les permita desarrollar con libertad sus criterios. Si este colectivo no percibe que forman parte del proyecto empresarial intentarán localizar otro proyecto en otra parte, o acabarán desmotivados, siendo éstos los miembros con mayor potencial de la empresa.

Recomiendo la lectura del post: “La motivación : sus definiciones, clases y ciclo motivacional “. Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros.

Además debemos motivar a nuestros vendedores con las concesiones siguientes:

  • Darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen,
  • Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de forma profesional
  • Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de los objetivos.
  • Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. La actuación más adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.

Como motivaciones tipo podemos considerar las siguientes:

EXTRÍNSECAS.-

De un tercero (la Empresa o los clientes) hacia el Vendedor. Se trata de motivaciones que satisfacen necesidades de Remuneración Económica y de Reconocimiento al buen desempeño en la tarea desarrollada. Nótese que no solo hablamos de dinero. Una parte importante de la retribución que recibe el vendedor es el reconocimiento a su trabajo. Este reconocimiento puede consistir en palabras de agradecimiento, de aliento, felicitaciones, etc. Muchas veces esta necesidad es mejor satisfecha por los clientes que por los Jefes  que tienen la obligación de reconocer los aspectos positivos del trabajo, así como de castigar o hacer ver el mal desempeño laboral para ayudar a corregir. En cualquiera de los casos se trata de recompensas que vienen de terceros hacia el que realiza el trabajo.

INTRÍNSECAS.-

Es el efecto que tienen nuestros actos sobre nosotros mismos. Nuestros actos impactan directamente en nuestras virtudes y defectos. Los actos virtuosos repetitivos (hábitos operativos buenos) nos hacen adquirir virtudes, así como los actos viciosos repetitivos (hábitos operativos malos) nos aportan defectos. Los conocimientos del profesional se nutren con los actos de la experiencia positiva, aquellos actos que lo hacen crecer en su capacidad profesional. La experiencia en ventas no es sinónimo de profesionalismo, salvo que se trate de una experiencia positiva. Son recompensas o castigos que recibimos pero que provienen de los actos que nosotros mismos realizamos

TRASCENDENTALES.-

Es un tipo de necesidad superior a las anteriores. La necesidad de hacer el bien. Por más que, conscientemente, un vendedor no se lo plantee, esta es una necesidad latente, que corresponde a la naturaleza humana. Necesitamos ayudar a los demás. No se trata de un derecho ni de una función que suena bien en el vendedor. Se trata de una necesidad real. La necesidad de servir, de ser útil, de trascender a nosotros mismos. En la medida que satisfacemos mejor nuestra necesidad trascendental estamos en condiciones de o motivados a mejorar la satisfacción de nuestra necesidad intrínseca. Y esto trae aparejado mejores resultados en las ventas y una mejor satisfacción de nuestra necesidad extrínseca: vendemos más y ganamos más.

4.-LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN COMERCIAL.-

El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena política de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano.

A continuación destacaremos las principales características que debe tener un buen sistema de remuneración comercial:

  • Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningún intento de recorte económico.
  • Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.
  • Motivadora. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas.
  • Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de éstas varía a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Sólo los que trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.
  • Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.
  • Humana y social. Se debe prever cual sería la situación de un vendedor  en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se verían mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no producirían ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador.
  • Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles cambios.
  • Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.

Como criterios  que podemos utilizar para valorar las metas a lograr por un vendedor industrial con el método 4444 antes mencionado, tendremos los siguientes:

  1. 1.   Volumen de facturación anual.
  2. 2.   Cantidad de nuevos clientes obtenidos durante el año.
  3. 3.   Número de clientes leales (con más de 3 años comprando) de su cartera.
  4. 4.   Resultado en rentabilidad anual alcanzado por su cartera de clientes.

Adjuntamos un grafico en power point de la evaluación 444 de un vendedor industrial:

Descarga evaluacion_vendedor

5.-LOS SISTEMAS DE REMUNERACIÓN A VENDEDORES.-

Denominamos remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc.

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, se propone alcanzar los siguientes objetivos:

  • Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
  • Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
  • Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
  • Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
  • Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
  • Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.
  • Facilitar el proceso de la planificación de la plantilla..

Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable, a saber:

1.-SALARIO FIJO.-

A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos. Si sólo nos basásemos en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar.

  • Ventajas:
    • Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.
    • Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado, organización, etc.).
    • La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
    • El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos nuevos.
    • Se evitan los «piques», por motivos económicos, con otros colectivos de la empresa.
  • Desventajas:
    • Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
    • Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
    • Hace que el vendedor trabaje más relajado.
    • Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
    • Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
    • Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.

En el caso de tratarse de representantes conviene dar a la parte fija de sus remuneraciones un valor relativamente elevado en función de la formación básica y de la calificación profesional industrial

2.-COMISIONES.-

Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas, para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.

  • Ventajas:
    • Se cobra el dinero en relación al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos casos.
    • La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.
    • El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
    • A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las PYMES.
    • Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior.
  • Desventajas:
    • La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.
    • Es complicado mantener un control del mercado.
    • A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo.
    • Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la empresa.
    • Crea inseguridad en el vendedor.
    • Las relaciones están totalmente mercantilizadas
    • Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida.

Si las comisiones se hacen a base de tipos uniformes para cada categoría de productos vendidos, se dispondrá de una tasa de comisión sobe la cifra de negocio realizada deducidos los impuestos. Este tipo de comisión, aunque resulte sencilla su aplicación y en la liquidez de las comisiones, no tiene, sin embargo, flexibilidad y no puede adaptarse a los imperativos indispensables de toda acción comercial, por lo que no es conveniente usarla, especialmente con los representantes.

Existe, a veces, un sistema de primas que consiste en fijar, por periodos, los objetivos que han de lograrse y remunerar a los representantes en función de los resultados realmente obtenidos. Según el momento y las necesidades comerciales de la empresa, variaran los objetivos establecidos, con lo que se tiene una gran flexibilidad, permitiendo actividades como el lanzamiento de nuevos productos y e nuevas técnicas, búsqueda de mercados, etc.

3.-VARIABLE.

A  nivel general, se puede considerar que es éste el sistema más racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las ventas históricas de la empresa (tres a cinco años) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.

Seguidamente expondremos dos tipos de remuneración variable ampliamente utilizadas para lograr la motivación de las fuerzas de ventas en las organizaciones industriales, a saber:

  • INCENTIVOS.-Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración base, tratada anteriormente). Comisión e incentivos son conceptos distintos, ya que la comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos. Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes, colegio, etc.). Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible. Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa.De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:
    • Obtener una mayor rotación de un producto.
    • Recuperar clientes que no consumieron en el último año.
    • Mejor introducción de un producto.
    • Visitar más clientes.
    • Vender más a un cliente.
  • PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS Y GASTOS.- Este es un apartado  que hace que el individuo se sienta más arraigado a la empresa. En su mayoría estas prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación, kilometraje, gastos de representación, etc.). Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de ello, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo.

6.-LA FORMACION DE LA FUERZA DE VENTAS INDUSTRIALES.-

Los técnico-comerciales son aquellos colaboradores de una empresa que deben tratar los problemas y soluciones técnicas bajo el ángulo y visión  comercial  o viceversa. Su acción funcional se caracteriza por una doble significación técnica completada por una doble calificación comercial, dominando las técnicas de sus propios productos y comprender las de sus eventuales clientes, además de ayudar a realizar el acto de venta y los servicios que se ofrezcan.

En el ámbito de la dirección de ventas y la venta personal, es relevante el papel que la fuerza de ventas tiene para el éxito de la empresa  Tradicionalmente, los vendedores cobran aún mayor relevancia en los mercados industriales, donde frecuentemente es la única referencia que el comprador tiene de la empresa vendedora. Asimismo, desde la perspectiva empresarial, la venta personal es el componente de la comunicación comercial que más preocupa a las empresas, más aún cuando se trata de mercados industriales, donde casi siempre es el medio promocional más utilizado

El papel que desarrolla el vendedor industrial lo sitúa entre la empresa y su entorno de mercado representando a la misma ante los ojos del cliente, y siendo la voz de este en la propia organización. Además, debido al reducido número de clientes que hay en el mercado industrial, las actividades desempeñadas por el vendedor son determinantes para el futuro desarrollo de la organización en términos de ventas y cuota de mercado. El vendedor industrial deberá tener una elevada formación y estará preparado para una actividad de ventas difícil y basada en elementos diversos, ya que al tratar con compradores profesionales, su éxito será inicialmente “venderse a sí mismo” y la organización que representa para posteriormente tener la oportunidad de presentar y demostrar las excelencias de su producto.

Consideraremos algunos hechos importantes en la venta de productos industriales:

  • El cliente busca siempre lo que el producto hace por él y nos sus características.
  • La decisión de la compra suele ser corporativa y realizada con criterios técnicos por equipos especializados.
  • Las acciones comerciales deben ser multifuncionales, integrando Ingeniería, Producción y Desarrollo.

Estas consideraciones nos evidencia el porqué una formación del vendedor basada exclusivamente en el conocimiento de las características técnicas y constructivas del producto o solo en la habilidad para contrarrestar objeciones y cierre de las ventas; la mayoría de la ocasiones suele tener efectos negativos en los resultados. Por tanto, es importante que el vendedor disponga de la capacidad necesaria para detectar y resolver los problemas del cliente, estableciendo una relación cordial y personal más que una mera transacción.

Esto nos lleva a determinar algunos aspectos importantes en la venta industrial:

  • El Cliente de Productos Industriales debe ser considerado como un conjunto de individuos que exponen razonadamente sus motivaciones de compra.
  • Los componentes que conforman la organización de compra de una empresa juegan distintos papeles, con diversos grados de influencia y poder.
  • Cada empresa establece diferentes procesos de compra así como su particular estructura para la toma de decisiones.

Sintetizando y concluyendo podemos afirmar que independientemente del tipo de vendedor que forme parte del equipo de venta de la empresa, el cliente siempre apreciará a alguien que le aporte la información necesaria para poder encontrar y solucionar sus problemas, presentándole esquemas y documentación de trabajo que le permitan tomar decisiones correctas.

Los cursos de técnicas comerciales aportan la base del conocimiento o el orden de lo conocido, a cualquier vendedor profesional y no se puede discutir su importancia. Esto es verdad, pero es insuficiente, hoy, debido a la necesidad imperiosa de vender, es más notorio que no es bastante con que un comercial reciba formación y que a su propio ritmo vaya filtrando las ideas y conceptos y poco a poco, los vaya asumiendo como suyos y llevando a la práctica, esto en el mejor de los casos claro, ya que lo normal es que la mayor parte siga trabajando exactamente como lo ha hecho siempre.

Formar, por supuesto, pero complementado con su parte más importante, el entrenamiento: salir al campo con los comerciales, acompañarles en gestiones reales y comentar/corregir al término de la visita y/o de la jornada. Hoy no hay tiempo para que cada uno asuma como propias las ideas o conceptos y poco a poco las aplique, los cambios hay que aplicarlos de forma inmediata y es ahí donde está la importancia del entrenamiento, conseguir los cambios y el aumento de la productividad utilizando lo enseñado a nivel teórico pero en breve tiempo, porque la exigencia es otra, porque el maestro está junto al alumno y con el cliente.

Es fundamental realizar una adecuada selección del personal técnico-comercial y, por supuestos de los representantes que se necesiten, así como de establecer un plan de incorporación que facilite la formación y sirva para asimilar y comprender los valores de la empresa.

Por experiencia prefiero seleccionar a personal ya trabajando en la empresa, que cumpla con buenas puntuaciones la valoración R.O.C.A., ya mencionada anteriormente, y que tenga un probado buen nivel de conocimiento técnico en los productos industriales a suministrar. Lo más importante es que sea comunicativo y con empatía con los demás. A este personal, le viene muy bien rotarlo a realizar trabajos de reparación, e incluso montaje o fabricación en las líneas de producción, para que mejore su conocimiento del producto. Por otra parte, se le dará una formación comercial, explicando la segmentación de mercados, estrategias y clasificación de clientes, argumentaciones de venta, fases del proceso de ventas y utilización de los documentos normalizados para la gestión y control del área comercial.

Soy partidario de un periodo de formación , después de una necesaria rotación en el desempeño del trabajo, que sea relativamente corto aunque rico en enseñanzas practicas, adquiriendo experiencia con el trabajo diario y colaboración con otros vendedores de la fuerza de ventas, para seguidamente seguir perfeccionándose con cursillos complementarios que mejoraran sus métodos de trabajo y eficacia en las ventas. En los cursillos de formación, recomiendo no superar los diez alumnos, agrupando a los nuevos representantes y vendedores industriales elegidos. En los mismos se seguirá un programa que abarque la presentación de los documentos a utilizar, centrándose en su cumplimentación e importancia de los datos a obtener, Asimismo se realizaran visitas a los talleres de fabricación, montaje y reparaciones, junto a algunas visitas a las empresas de los clientes.

Los documentos se estudiaran individualmente, especialmente las guías de venta, síntesis de la argumentación y de las fichas de productos, profundizándose en el estudio de los productos. En las visitas a las plantas de producción se pondrá de relieve los métodos de fabricación, sus controles y el utillaje… Con respecto a la formación orientada a potenciar su faceta comercial, se tendrá en cuenta explicar acerca de la distribución, análisis del mercado, y de los métodos de conocimiento y vigilancia de las posibilidades de ventas  por segmentos y regiones. También se formara estudiando la competencia, con sus métodos y argumentos, así como sobre la posibilidad de nuevos competidores y productos sustitutivos emergentes, para finalizar analizando la cartera de clientes actuales, potenciales y satisfechos, con sus correspondientes clasificaciones estratégicas y políticas de servicio decididas.

Finalmente se estudiaran los elementos de publicidad, documentos y materiales publicitarios, con indicación de su razón de ser y de la mejor manera de utilizar cada uno de ellos. Una buena práctica es realizar sesiones de argumentación que enfrenten a representantes o vendedores industriales con falsos clientes (otros alumnos haciendo el papel de cliente). Al final de cada cursillo y finalización del periodo de formación se evaluara a los alumnos tratando de resumir sus cualidades y puntos débiles, para seguidamente ubicarlos donde se crea puedan alcanzar un éxito en su desempeño como representante o técnico-comercial de la fuerza de ventas.

7.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.-

Los seres humanos somos una mezcla de virtudes y defectos. No existen los extremos en sus grados puros. Sí existen personas que se esfuerzan por inclinarse hacia alguno de ellos. Lo importante es que el cliente se sienta a gusto, que no dude en depositar su confianza, que perciba en el vendedor un verdadero interés por sus intereses. Así logrará iniciar una relación que le permitirá estar en condiciones de empezar a hablar del producto. Si el vendedor no logra venderse no podrá vender su producto. El cliente que acude a un vendedor con un problema o una necesidad, espera solucionarlo o satisfacerlo de su mano. Si sólo recibe asesoramiento, se retirará con su problema “sin resolver”.

Cuando el vendedor demuestra que está más interesado en ayudar al cliente que en vender su producto, crece la empatía en ambos negociadores. Eso facilita la confianza, la “compra” del vendedor por parte del comprador y la adecuada disposición del cliente a aceptar su propuesta. Un vendedor profesional no se conforma con obtener un nuevo cliente ni con mantener su cartera de clientes. Busca hacer suyo cada nuevo cliente. Busca obtener nuevos clientes de calidad superior. Y busca mejorar la relación con sus actuales clientes. Sabe que el único capital con que cuenta es su cartera de clientes y se esfuerza por lograr en cada nueva relación un cliente para toda la vida.

Casualmente, los clientes buscan lo mismo: un asesor, un consultor para toda la vida. Necesitan tener “su” vendedor de confianza. No desean tener que evaluar alternativas cada vez que deseen hacer un negocio o solucionar un problema. Necesitan tener confianza en alguien que haga ese trabajo por ellos. Y después adoptan la decisión de la mano de “su” consultor. Gran parte del trabajo de un vendedor se concentra en su capacidad de generar confianza. La venta es un acto de confianza mutua entre el cliente y la empresa (el vendedor).

La decisión del cliente es un acto que contiene múltiples aspectos psicológicos y racionales. Nadie toma una decisión si no está seguro de lo que está haciendo. El trabajo del vendedor, en primera instancia, es crear ese ambiente de familiaridad que necesita el comprador para depositar su confianza en él, en su producto y en su empresa. Para poder generar estas condiciones, para poder generar confianza, el vendedor debe él mismo tenerla, puesto que nadie puede dar lo que no tiene, además de confiar en el producto y su empresa.

Desde mi experiencia como vendedor de plantas de producción con contrato llave en mano, líneas de fabricación, maquinaria y bienes de equipo (trenes de laminación, locomotoras y vagones de ferrocarril de alta velocidad, prensas de forja, etc.), así como diversos productos industriales, recomiendo a cualquier vendedor industrial los siguientes pasos para realizar una gestión eficaz y eficiente en el desempeño de su trabajo técnico- comercial:

  1. Llegar a conocer al máximo el producto a vender, siendo conveniente haber trabajado en su fabricación  o,  aun mejor, en un taller de reparaciones del mismo.
  2. Estudiar y realizar un estudio del mercado y una adecuada segmentación de los grupos o familias de clientes, que cada vendedor tenga que atender.
  3. Diseñar una buena argumentación de venta para cada producto industrial a suministrar, así como utillajes para su presentación y catálogos, folletos e instrucciones de mantenimiento y funcionamiento del mismo.
  4. Efectuar una inteligente clasificación 4444 estratégica de su cartera de clientes, eligiendo cuatro criterios primordiales según sea la estrategia promovida por la empresa.
  5. Establecer una adecuada política de servicios para cada categoría de cliente según la clasificación 444 realizada.
  6. Estudiar y desglosar el escandallo de costos de cada producto, definiendo su umbral de rentabilidad y su costo de fabricación, para llegar al coste de venta, diversificando porcentualmente las previsiones de gastos en garantías, impuestos, descuentos, comisiones u otras cargas existentes antes de llegar al precio de venta.
  7. Estar fuertemente motivado con el apoyo de la dirección y satisfecho con el sistema de remuneración y reconocimiento de su trabajo y relaciones laborales
  8. Disponer de unos claros objetivos de venta y rentabilidad, así como de incorporar nuevos clientes y conseguir la lealtad de los más importantes para la empresa.
  9. Recibir un apoyo esencial, por medio de un Centro de Asistencia a los Clientes (C.A.C.) que sirva para obtener datos estadísticos de las quejas y reclamaciones recibidas de los clientes, así como de la cumplimentación de la política de servicios estipulada.
  10. Obtener vía cuestionarios y encuestas información sobre el grado o nivel de satisfacción de los clientes respecto a los criterios que se hayan fijado por la dirección de la empresa.
  11.  Disponer de un examen de las tendencias de las ventas en el mercado, con una buena vigilancia tecnológica y análisis de los posibles produinnovadores emergentes que surjan o vayan a surgir.
  12. Mantener una formación técnica y comercial continua, que sea proactiva e innovadora y que logre la puesta al día del conocimiento esencial para el futuro de la organización empresarial.