1.-INTRODUCCIÓN.-

Siguiendo con la exposición del Proceso de Cambio Motivacional: P.C.M., en este artículo trataremos de desarrollar la aplicación de su quinta fase de implantación, es decir, el Control de Satisfacción del Personal: C.S.P. .

Asimismo se recomienda la lectura de los  siguientes artículos:

El P.C.M. es una metodología creada para obtener una motivación y satisfacción en el trabajo del personal de una organización que conduzca a una movilización del mismo en el logro de mayor competitividad y rentabilidad  dentro de un proceso de cambio proactivo.

Adjuntamos para facilitar su comprensión una representación power point, de las seis fases y sus interrelaciones.

Descarga proceso_PCM_CSP

2.-5ª Fase: CONTROL DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL: C.S.P.

Esta será la quinta fase del Proceso de Cambio Motivacional PCM, es decir el establecimiento de un sistema de Control de la Satisfacción del Personal  : CSP en la empresa en estudio. El mismo deberá ser liderado por el CCC  con el apoyo del CEP, presentándolo y obteniendo el consenso de la plantilla para proceder a su implantación.

Las etapas a desarrollar en esta fase PMM son las siguientes:

  1. Índices del cambio cultural
  2. Índices del cambio estratégico
  3. Índices del cambio estructural

Para ayudar a su conocimiento adjuntamos una representación power point:

Descarga PCM_satisfaccion_CSP

3.-ÍNDICES DEL CAMBIO CULTURAL.-

Como elementos adecuados para ir logrando  controlar y vigilar el nivel alcanzado en la satisfacción del personal de la empresa con respecto al sistema del comportamiento con su estilo de dirección y cultura empresarial, podemos considerar a los siguientes:

  • Cumplimentar el cuestionario del estilo de dirección.
  • Cumplimentar el cuestionario de la cultura empresarial
  • Cuestionario EFIG del liderazgo
  • Cuestionario EFIG de cultura.
  • Cumplimentar cuestionario del clima laboral

3.1.-CUMPLIMENTAR EL CUESTIONARIO DEL ESTILO DE DIRECCIÓN.-

Se trata de definir entre el CCC y DEP el cuestionario idóneo para analizar y poder evaluar el estilo de dirección de la organización. En la fase tercera del Proceso de Cambio Motivacional , dedicada al PMM: Plan de Motivación y Movilización, ya se indico un cuestionario en power point que seguidamente adjuntamos:

Descargar evaluar_estilo

En principio, podemos decir que no existe ninguna persona con un tipo de comportamiento puro, ya que todos tenemos pautas de personalidad que comparten características de dos o más tipos psicológicos.

Así tendremos cuatro estilos de comportamiento, a saber:

  1. El estilo SENSIBLE: individuo con una alta necesidad de afiliación y baja necesidad de poder. El gerente con este sentido tendrá una mayor predisposición al dialogo y a la resolución amistosa de conflictos
  2. El estilo EJECUTOR: cuyo interés primordial sera el lograr resultados inmediatamente y a cualquier coste, como consecuencia de su alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliación.
  3. El estilo PENSADOR: este gerente esta interesado en la lógica y la solvencia del proceso de formulación de un plan de acción.
  4. El estilo INTUITIVO: este gerente intuitivo hará hincapié en las ideas fundamentales en que dicho plan esta basado y en sus consecuencias a largo plazo.

A priori, ningún estilo de comportamiento es mejor o peor que otro.

Podrán ver representado lo anterior en la diapositiva power point que adjunto, así como la utilización de los estilos de comportamiento para la formación de equipos de dirección líderes.

Descarga estilos-comportamiento

3.2.-CUMPLIMENTAR EL CUESTIONARIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL.-

Se trata de definir entre el CCC y DEP el cuestionario idóneo para analizar y poder evaluar la cultura empresarial  de la organización. En la fase tercera del Proceso de Cambio Motivacional , dedicada al PMM: Plan de Motivación y Movilización, ya se indico un cuestionario en power point que seguidamente adjuntamos:

Descargar evaluar_cultura

La Cultura Empresarial  es un conjunto de creencias o presunciones básicas y valores manifestados en normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta de los miembros y les permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en las diferentes situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de un ambiente organizacional

Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son válidos para dotar de movilidad a la organización.

3.3.-CUESTIONARIO EFIG DEL LIDERAZGO.

Antes de seguir convendría la lectura del post titulado: “La autoevaluacion EFIG en la metodología del cambio“, donde se hace la exposición de una evaluacion propia  E.F.I.G.: Evaluación de los Factores e Indicadores de Gestión, a ser aplicada en la metodología del cambio empresarial hacia la excelencia en la gestión.

Entiendo que es importante  la aplicación de los cuestionarios empleados en dicha metodología propia que sirve para realizar un proceso de cambio en una organización empresarial y que esta basada en la aplicación del análisis DAFO y autoevaluaciones con la filosofía EFQM y su interrelación con las 7S  y el C.M.I. (Cuadro de Mando Integral de Kaplan). Ya se ha mencionado en el 3.1., como ejemplo de cuestionario el del estilo de dirección .

3.4.-CUESTIONARIO EFIG DE CULTURA.-

Se trata de definir entre el CCC y DEP el cuestionario idóneo para analizar y poder evaluar la cultura empresarial  de la organización. Ya se ha mencionado en el 3.2., como ejemplo de cuestionario el de la cultura empresarial .

3.5.-CUMPLIMENTAR CUESTIONARIO DEL CLIMA LABORAL.-

El clima laboral consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre dirigentes y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. Recomiendo la lectura del artículo titulado:”El clima laboral y organizacional”

La conexión entre cultura organizacional o empresarial  y clima laboral se basa específicamente en que las políticas, misión, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influirá directamente en el comportamiento y en la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo.

Reducir el clima organizacional a su medición a través de encuestas o estudios de clima es algo relativamente común. Y es cierto que los cuestionarios, más o menos globales, son una herramienta fundamental para “tomar la temperatura” de una plantilla y conocer, de manera sistemática, cuáles son sus percepciones respecto a las variables que pueden condicionar su satisfacción laboral o la capacidad para afrontar cambios.

Como ejemplo de preguntas a considerar en una encuesta de clima laboral podríamos citar las siguientes:

  • ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
  • ¿Le gusta su empresa?
  • ¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa?
  • ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?
  • ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la empresa?
  • ¿Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros de la empresa?
  • ¿Recibo retroalimentación clara por parte de mis jefes acerca del trabajo realizado ?
  • ¿La función que desempeño contribuye al logro de los objetivos de la empresa?
  • ¿Considero que en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo ?
  • ¿Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce mi aportación. ?
  • ¿Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi trabajo ‘
  • ¿Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo?.
  • ¿Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades, aptitudes y actualización de conocimientos?
  • ¿Considero que estoy orientado(a) a participar activamente en la detección de errores?
  • ¿Siento que mi trabajo está suficientemente reconocido ?
  • ¿Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo.?
  • ¿Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeño?.

Incluyo un ejemplo de cuestionario en formato word , que puede servir como modelo de encuesta.

Descarga cuestionario_actitudes

4.-ÍNDICES DEL CAMBIO ESTRATÉGICO.-

Como elementos adecuados para ir logrando  controlar y vigilar el nivel alcanzado en la satisfacción del personal de la empresa, en cuanto al cambio estratégico consensuado  podemos considerar a los siguientes:

  • Cuestionario EFIG de la estrategia
  • Cuestionario EFIG sobre las competencias esenciales.
  • Nº de Unidades de Negocio.
  • Nº de respuestas en encuesta sobre satisfacción de clientes.
  • Definir el Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral

4.1.-CUESTIONARIO EFIG DE LA ESTRATEGIA.

El CCC: Comité Coordinador del Cambio , deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estratégico propuesto y sus factores clave o estrategias esenciales. Seguidamente adjuntamos una representación power point como  ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

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4.2.-CUESTIONARIO EFIG SOBRE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.

El CCC, deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estratégico propuesto y sus competencias y conocimientos esenciales. Seguidamente adjuntamos una representación power point como  ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_competencias

4.3.-Nº DE UNIDADES DE NEGOCIO.-

La U.E.N es una  unidad organizativa, gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en  la organización, que asume todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas, dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica. Adjuntamos una representación power point que define la UEN.

Descarga unidades_negocio

Por tanto, la definición y establecimiento de unidades de negocio puede ser interesante en cuanto a su número para poder deducir el nivel de comunicación y participación del personal en los objetivos estratégicos de la organización.

4.4.-Nº DE RESPUESTAS EN ENCUESTA SOBRE SATISFACCIÓN DE CLIENTES.-

El “ nivel de satisfacción de un cliente” es el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un producto o servicio en relación con las expectativas de beneficios a recibir del mismo, con lo que el nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre el valor percibido y las expectativas.

La satisfacción es una valoración emocional y personal de carácter subjetivo, es un juicio posterior a la compra y un proceso comparativo entre la experiencia subjetiva en base a una referencia inicial.

Los sistemas tradicionales de controlar las quejas y sugerencias de los clientes, no son lo suficientemente eficaces , ya que, se estima que de cada cuatro compras, los clientes se encuentran insatisfechos en una ocasión, pero solo un 5% lo manifiesta a la empresa, con lo que la mayoría se pasara a la competencia en lugar de quejarse.

Esto hace que las empresas no deban utilizar el nivel de quejas y reclamaciones como una única herramienta de valoración del grado de satisfacción de su cartera de clientes. Tanto es así, que también se utilizan  otros sistemas de información entrando en contacto directo con los clientes o por medio del envío de cuestionarios o telemarketing telefónico, solicitando  datos sobre el nivel de satisfacción de los productos o servicios suministrados, y su punto de vista sobre la competencia, su intención de recompra y de recomendación a otros clientes potenciales. Incluimos un formato power point de encuesta a enviar a clientes :

Descarga encuesta_clientes

Al enviar una encuesta a los clientes para detectar su nivel de satisfacción con los productos y/o servicios de la empresa, es muy importante controlar el porcentaje de respuestas recibidas sobre el total de consultas realizadas. Del número de respuestas y su posterior evaluacion podremos tener una idea de los resultados obtenidos con las estrategias en curso.

 

4.5.-DEFINIR EL MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.-

El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización.

Recomiendo la lectura del artículo: “Cuadro de mando integral: definición, principios, interrelaciones, objetivos y mapa estratégico”

Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización,

El mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de re-análisis, redefinición y confirmación de la estrategia.

La configuración de los mapas estratégicos se representa en esquemas de interrelaciones causa-efecto  de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando  cuadros o  tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso.

A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organización. En el mismo además de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos  a lograr, sus respectivos indicadores  y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a saber:

Descarga mapa_estrategico

5.-ÍNDICES DEL CAMBIO ESTRUCTURAL.-

Como elementos adecuados para ir logrando mejorar el grado de satisfacción de los componentes de la plantilla de la empresa con respecto al cambio estructural u operativo propuesto, podemos considerar a los siguientes:

  • Cuestionario EFIG de las estructuras
  • Cuestionario EFIG sobre el
  • Número de niveles salariales
  • Fijar presupuesto de las Inversiones a realizar.
  • Número de grupos matriciales de gestión de procesos

5.1.-CUESTIONARIO EFIG DE LAS ESTRUCTURAS.-

El Comité de Coordinación del Cambio.CCC, con la colaboración del CEP: Comité de Evaluación del Personal, deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estructural  propuesto y su incidencia en los sistemas y procesos de la organización . Seguidamente adjuntamos una representación power point como  ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_estructuras

5.2.-CUESTIONARIO EFIG SOBRE EL  PERSONAL.-

El CCC , con la colaboración del CEP,, deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estructural en lo que respecta a los recursos humanos de la empresa  propuesto . Seguidamente adjuntamos una representación power point como  ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_RRHH

5.3.-NÚMERO DE NIVELES SALARIALES.

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente.

Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.

En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el empowerment formarán, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.

Por tanto, la reducción de los niveles de jerarquía o salariales es un buen índice de la consecución de una estructura horizontal, siendo lo ideal no superar tres niveles salariales, para lo cual es fundamental el potenciar la comunicación con la implantación de recursos TIC en la empresa.

5.4.-FIJAR PRESUPUESTO DE LAS INVERSIONES A REALIZAR.-

El CCC deberá , con el beneplácito del Comité de Dirección definir un adecuado Plan de Inversiones para realizar las  metas y objetivos prefijados y fundamentar un presupuesto anual  u operativo y estratégico que permita cubrir las necesidades de recursos financieros, operativos y de personal .

5.5.-NÚMERO DE GRUPOS MATRICIALES DE GESTIÓN DE PROCESOS.

Mi definición de: “Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratégicos y estructurales, rediseñando sus procesos clave , de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores  y  entorno”, esta en el post  Reingenieria de procesos empresariales y su gestion”.

Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de añadir valor: Las personas de nuestra organización, los recursos disponibles  y los procesos que se llevan a cabo.

Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos. Una gestión adecuada de los procesos nos permitirá evaluar, analizar y mejorar continuamente el rendimiento de la organización, asegurando una optima actuación de las personas y utilización de los recursos.

Por tanto, el número de grupos matriciales nos indicara hasta que punto la organización ha asimilado la gestión por procesos

Seguidamente se incorpora una representación power point  en la que se evalúan los procesos de una organización.

Descarga evaluar_procesos