1.-PREÁMBULO.-

Es notorio que la alta competencia existente entre las organizaciones empresariales, incrementada por la actual crisis económica, promociona el uso de modelos de gestión de la calidad que sirvan para mantener y mejorar su competitividad futura.

Dichos modelos llamados “de excelencia” son desarrollados por entidades cuya misión  es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y otras organizaciones. Han sido creados como una herramienta de diagnóstico que permite a las organizaciones identificar cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la “excelencia en la gestión” a alcanzar.

Todos estos modelos contemplan la responsabilidad social de las organizaciones como uno de los conceptos fundamentales, con lo que se diseñan en función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad. También, establecen directrices y criterios que pudieran ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones públicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.

Los modelos citados se desarrollaron en un entorno distinto al europeo, por lo que parecía necesaria la creación de un modelo específico, que pusiera el acento en aquellos aspectos más relevantes de nuestra cultura empresarial y que incorporase elementos y criterios más innovadores, a la vez que sirviese de guía de autoevaluación para diferentes organizaciones. De entre los modelos existentes, el Modelo propuesto desde la Fundación Europea de Gestión de la Calidad, el Modelo EFQM, es el que presenta un uso más extendido en la actualidad en Europa, y es el que seguidamente expondremos.

2.-EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL MODELO EFQM.-

Habitualmente se asocia el concepto de calidad al siglo XX, aunque siempre ha existido un concepto intuitivo de la misma desde el trabajo artesanal y la preocupación innata del ser humano por los trabajos bien hechos, remontándonos a la Europa de finales del siglo XIII, cuando los artesanos comenzaron a organizarse en gremios elaborando normas estrictas orientadas a mejorar la calidad de sus productos y servicios, hasta la aparición de modelos más estructurados de control de la producción en el comienzo de la Revolución Industrial de 1800.

A partir del año 1900 la evolución del concepto se adaptó al progreso de la industria, desarrollándose diversas teorías, conceptos y técnicas hasta llegar a lo que a partir de finales del siglo XX  se conoce como Calidad Total. El desarrollo de los sistemas de control de calidad se produjo sobre todo con la Segunda Guerra Mundial, ya que los fabricantes de materiales bélicos trataron de garantizar un rendimiento eficaz de los mismos. Al acabar la guerra, Japón,  emprendió una reconversión de las infraestructuras de producción de materiales militares convirtiéndolas en fabricas para la producción de materiales de uso civil.

Debido la baja calidad de los productos en sus primeros intentos produjo el rechazo de los mercados internacionales, con lo que Japón para contrarrestar este efecto negativo abrió estratégicamente sus espacios industriales a empresas extranjeras, lo que propició la llegada de W. Edwards Deming, quien había trabajado en EEUU en los procesos de control de calidad durante el periodo de producción bélica. De esta forma se dio un paso en sistemas de control de calidad, revisando cada uno de los procesos del procedimiento de fabricación, involucrando a las personas que intervienen durante los mismos. El resultado fue una producción de elevada calidad a precios más bajos y competitivos que los competidores y, por tanto, la exportación masiva de sus productos.

Este escenario dio lugar en los EEUU  a una crisis en la calidad de sus productos durante la década de los 70, por lo que a partir de los 80  se empezaron a establecer estrategias de control de Calidad Total mediante programas  conocidos como Sistemas de Gestión de Calidad Total o Total Quality Management (TQM). Es entonces, cuando en 1988 los presidentes de 14 de las mayores empresas europeas, se asociaron para crear la European Foundation for Quality Management (EFQM), con el objetivo de mejorar la ventaja competitiva de las organizaciones europeas mediante la mejora continua de la gestión de la calidad como estrategia organizacional.

Desde 1991, la EFQM fijó un modelo para las empresas europeas: el Modelo Europeo de Calidad (MEC), en un intento de concebir una visión propia de la calidad al estilo europeo, de la misma forma que los japoneses concibieron el premio Deming o los americanos el Malcolm Baldrige. Se estableció el Premio Europeo a la Calidad (que se pretende equivalente al premio Baldrige americano). Así tenemos que cronológicamente se fueron creando diversos modelos de gestión de la calidad, a saber:

  • JAPON (1951): crea un modelo  de gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio Deming.
  • EEUU (1987): desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las importaciones de productos japoneses.
  • EUROPA (1989): asimismo crea su modelo de Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European Foundation for Quality Management
  • IBEROAMERICA (1999): la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana.

En resumen, los antecedentes del modelo EFQM se encuentran en los modelos Deming (japonés) y Malcom Baldrige (americano) que consideraban la calidad como un aspecto primordial a la hora de conseguir una mayor eficiencia en los servicios y productos, para impulsar el desarrollo de la productividad y de la economía en la sociedad.

3.- EL MODELO DE EXCELENCIA Y AUTOEVALUACIÓN EFQM.-

3.1.-Antecedentes.-

La situación económica actual conlleva a las empresas la imperiosa necesidad de mejorar tanto la gestión de sus actividades como sus resultados. En este sentido, en el ámbito empresarial se habla de alcanzar la excelencia, o lo que es lo mismo, llegar al estado de mayor calidad posible mediante la aplicación de diversos procedimientos y técnicas profesionales, aumentando de esta manera la satisfacción de los clientes y mejorando la gestión de los recursos y de los procesos.

La forma de gestión más novedosa para tratar de alcanzar dicho estado de perfección es la aplicación del concepto de Calidad Total, que consiste no solo en la revisión del resultado final de las actividades de la organización, sino también en el seguimiento de todos los procesos intermedios utilizados para obtener dicho resultado, con la finalidad de minimizar en la medida de lo posible los errores que puedan surgir durante la fabricación de los productos. La gestión de una organización a través de un Sistema de Calidad Total requiere conocer previamente los niveles vigentes de calidad de la gestión y de los resultados en una empresa; una de las herramientas más completas para obtener este conocimiento es la realización de una autoevaluación.

La misión de la EFQM es la de estimular y ayudar a las organizaciones europeas a mejorar todas aquellas actividades orientadas a:

  • Lograr la excelencia, tanto en la satisfacción del cliente como en la del trabajador.
  • Aumentar su influencia en la sociedad
  • Contribuir a mejorar la cuenta de resultados.

A continuación se adjunta una diapositiva power point donde se representa el camino hacia la excelencia en la gestión

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La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

  • La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.
  • La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas

Finalmente, el esquema de trabajo proporcionado por el modelo europeo de calidad es de hecho un instrumento muy valioso de diagnóstico y planificación, el cual presenta la gran ventaja de que puede ser usado con o sin la ayuda de expertos externos o consultores. Puede ser aplicado a la totalidad de la empresa o a una simple sección, unidad o departamento. El mismo reconoce que cada empresa pueda utilizar sus propios métodos o enfoques para mejorar su calidad por lo que no impone su filosofía.

El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad.  Estas metas se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.

Adjunto una diapositiva power point donde se define y explica el modelo europeo EFQM, con una serie de preguntas, a saber: ¿Que es E.F.Q.M.?, ¿Quién participa ?, ¿De que fases consta?, ¿Con qué Módulos de Trabajo?, ¿Con qué Áreas de Autoevaluacion: Facilitadores y Resultados?,

Descarga modelo_efqm

3.2.-La autoevaluación-

Una autoevaluación consiste en un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia empresarial; dicho de otra manera, se trata de un procedimiento mediante el cual las empresas se comparan con un modelo de perfección para determinar el punto en el que se encuentran con respecto a la excelencia, identificando tanto sus puntos fuertes como sus áreas susceptibles de mejora.

El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación y, para aquellas empresas que desean optar al premio europeo a la calidad, en una auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. La auditoría externa se realiza por inspectores especializados en la aplicación del modelo que valoran cada uno de sus criterios en base a un sistema protocolizado de puntuaciones ponderadas

De esta manera, los resultados obtenidos al aplicar esta herramienta pueden utilizarse como punto de partida para planificar la actividad empresarial y para establecer planes de mejora. El modelo EFQM no es prescriptivo, es decir, a diferencia de otros instrumentos de gestión de la calidad, no se encuentra sujeto a ninguna normativa, lo cual le otorga un notable carácter de flexibilidad y adaptabilidad y hace que pueda ser aplicable a cualquier tipo y tamaño de empresa. Igualmente, se trata de una herramienta permanentemente actualizada y que se encuentra validada por el uso y experiencia previa de numerosas organizaciones.

3.3.-Conceptos Fundamentales y diferencias con la EFQM-2013.-

Empezaremos mencionando las relaciones causa-efecto entre los diversos factores clave empleados en la autoevaluacion E.F.Q.M. , comienza con la gestión de los recursos humanos logrando la satisfacción y productividad del personal, potenciando la formación y los incentivos, para así mejorar los procesos internos de manera que las relaciones con los clientes logren su satisfacción con el correspondiente incremento y fidelización de los mismos, lo cual, acaba generando, por un lado la reducción de costos y, por otro, al incremento de las ventas y cuota de mercado, y por tanto, una mayor rentabilidad y mejores resultados económico- financieros. Ver diapositiva power point representando lo anterior:

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Los conceptos fundamentales del Modelo EFQM son: la orientación hacia los resultados y hacia el cliente , el liderazgo y la constancia, la gestión por procesos y hechos , el desarrollo y la implicación de las personas , el aprendizaje y la mejora continua , la colaboración , y la responsabilidad social .

El uso principal del modelo es la autoevaluación, anteriormente mencionada, de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y otro de áreas susceptibles de mejora.  Sobre esta base, y una vez realizado un trabajo de priorización, puede construirse un plan de acción tendente a mantener aquéllos y realizar las mejoras correspondientes a éstas.

En el nuevo y último MODELO 2013 hay un esfuerzo por dar mayor protagonismo a algunos elementos de la gestión que parecen muy propiciados por el entorno de crisis, incertidumbre y volatilidad en el que estamos inmersos y que está impulsando el cambio en las organizaciones excelentes. Así, en el Modelo EFQM 2013 nos encontramos con algunas prácticas de gestión señaladas como características de las organizaciones excelentes, tales como: la gestión ágil, la utilización del diseño de escenarios para anticipar el entorno en el que tendrá que operar una organización, la disposición de estructuras flexibles, la gestión de riesgos estratégicos y operativos, y especialmente los que contemplen el acceso a la financiación necesaria, la responsabilidad ante terceros, la transparencia y la importancia de la reputación de nuestras organizaciones, así como el potencial de los sistemas de priorización de ideas para la mejora y la innovación o la atracción, desarrollo y retención del talento.

Incluyo una representación última de los conceptos fundamentales del modelo EFQM-2013, donde sigue habiendo ocho Conceptos nuevamente revisados.En la representación de estas diferencias se contempla también la utilización de diversas metodologías conocidas y de creación propia que en cada concepto pueden ayudar a cumplimentar sus exigencias.

Descarga EFQM-conceptos

Estos 8 Conceptos EFQM-2013 revisados, se representan siguiendo las agujas del reloj del octógono que presentamos en la diapositiva mencionada., son:

  1. Añadir valor para los clientes.-Es una mejora del antiguo concepto que tenía el  mismo título. Como cambios significativos: se hace alusión a que las organizaciones excelentes añaden constantemente valor a los clientes, se nombra específicamente “clientes existentes y potenciales”, y se hace referencia a la transformación de sus necesidades expectativas y potenciales requisitos en propuestas de valor atractivas y sostenibles.
  1. Crear un futuro sostenible.-Proviene del anterior concepto “Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible”. Se ha puesto mayor énfasis en que las organizaciones excelentes producen un impacto positivo en el mundo, y que su crecimiento tiene incidencia en las condiciones económicas, ambientales y sociales.
  1. Desarrollar la capacidad de la organización.-Podríamos decir que es un concepto nuevo, aunque recoge aspectos abordados, de alguna manera, en anteriores conceptos del Modelo 2010. En buena medida, incluye al antiguo Desarrollar Alianzas, pero centrado más en cómo la organización identifica sus capacidades actuales y potenciales, tanto internas como con las organizaciones que componen su cadena de valor, especialmente con sus aliados, para lograr los objetivos marcados y para satisfacer a todos los grupos de interés Recoge aspectos de cómo las organizaciones excelentes, mediante una gestión del cambio eficaz, incrementan sus capacidades. También, viene a incluir el desarrollo de alianzas. Debe tenerse en cuenta que el establecimiento de alianzas es una vía para el desarrollo de capacidades, tanto internas como externas. Una organización excelente necesita identificar dichas capacidades, tanto en el momento actual, como las necesarias para el futuro, y para ello las relaciones y acuerdos externos juegan un papel clave, especialmente para los procesos que componen la cadena de valor.
  1. Aprovechar la creatividad y la innovación.-Proviene del anterior concepto “Favorecer la creatividad y la innovación”. Resulta interesante que se hace mención a que las organizaciones excelentes utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar ideas creativas.
  1. Liderar con visión, inspiración e integridad.-Tiene el mismo título del concepto que aparece ya en el Modelo 2010, y que anteriormente se citaba “Favorecer la creatividad y la innovación” Se producen pequeños matices, y se incide en otros aspectos como liderar con transparencia, integridad y con capacidad de respuesta por las actuaciones de los líderes.
  2. Gestionar con agilidad.-Es un concepto nuevo. Hace hincapié en que las organizaciones excelentes se reconocen por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas. Por otra parte, aunque ya no aparece la gestión por procesos como concepto fundamental de forma explícita, sí puede decirse que sigue estando muy presente. De hecho, dentro del nuevo concepto se enfatiza la necesidad de que los procesos  se encuentren adecuadamente configurados para dar respuesta  ágil a las necesidades actuales y a los posibles escenarios futuros. Huyamos de los macro-sistemas de procesos que pueden asfixiarnos y nos hacen trabajar para el sistema en vez de que el sistema de procesos nos facilite una gestión ágil y flexible de nuestra organización. Esto nos deja el mensaje de que la gestión por procesos debe ser flexible y estar adaptada, y de que deben evitarse esquemas documentales sobredimensionados y rígidos, que terminan convirtiéndose en un fin en sí mismo. Aquí encontramos el antiguo “Gestionar por procesos”, con más foco en que la estructura de procesos tiene que ayudar a responder de forma eficaz, eficiente, pero sobre todo ágilmente ante los posibles escenarios futuros.
  1. Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.-Concepto que proviene del antiguo “Alcanzar el éxito mediante las personas”. Como se puede deducir del propio título, aparece la importancia de atraer, desarrollar y retener el talento en las organizaciones. También se añade los aspectos de la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados en los que la organización opera.
  1. Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.-Este concepto es una revisión y mejora del anterior concepto “Lograr Resultados Equilibrados”. Antes se hablaba de lograr un conjunto equilibrado de resultados mientras que ahora se resalta que las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes mantenidos en el tiempo y en el entorno en el que operan. Aparece en el propio concepto la importancia de alcanzar resultados sobresalientes que se mantengan en el tiempo, pero con un matiz de alcance: en el contexto de su entorno operativo. También es interesante la alusión a que las organizaciones excelentes proporcionan beneficios sostenibles a todos sus grupos de interés.

En resumen, hay seis conceptos mejorados y revisados; dos conceptos nuevos; y desaparecen los conceptos, como tal, de “Gestionar por procesos” y “Desarrollar alianzas”.              

3.4.-Configuración del modelo EFQM.-

El Modelo de Excelencia EFQM está basado en una serie de criterios, los cuales constituyen el objeto de comparación durante la autoevaluación. Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus nueve criterios, se desglosa en un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de forma independiente o conjunta, para evaluar el progreso de la organización hacia la consecución de metas de calidad.

El Modelo se compone de 9 criterios: de ellos, 4 examinan los resultados y los efectos, de la actividad de la organización. Los otros 5 (los agentes facilitadores  o causas), la forma en que se realiza y mejora esa actividad.  Esta mejora se consigue mediante el aprendizaje y la innovación, sin olvidarnos de la retroalimentación. El Modelo contempla nueve criterios que se pueden diferenciar en dos grupos:

Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Son los denominados Agentes Facilitadores, es decir, lo que la organización hace:

  • Liderazgo: encuadra las acciones que lleva a cabo la Alta Dirección para promover la cultura de la Calidad Total.
  • Política y estrategia: hace referencia a como la organización elabora y desarrolla su plan estratégico.
  • Personas: refleja la forma en que una empresa aprovecha el potencial de sus empleados.
  • Alianzas y recursos: como gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos.
  • Procesos: engloba no solo la manera en que se diseñan y gestionan los procesos, si no como se trata de mejorarlos.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.

Los Resultados  (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores), o lo que es lo mismo, lo que la organización logra:

  • Resultados en los clientes.
  • Resultados en las personas.
  • Resultados en la sociedad.
  • Resultados clave o logros alcanzados en relación al rendimiento planificado.

Los criterios de resultado hacen referencia a lo que la organización logra en términos de: satisfacción de los clientes (hasta qué punto se satisfacen sus necesidades y expectativas), satisfacción de los empleados (en términos de motivación, participación, servicios que reciben los propios empleados y nivel de satisfacción laboral), cómo percibe la sociedad a la organización (p.e. actividades como miembro responsable de la sociedad, o impacto medioambiental de su actividad), y resultados económicos y de rendimiento que se logran.

Cada criterio se estructura en un número variable de subcriterios, existiendo un total de treinta y dos. Se incluye una representación esquemática de la estructura del modelo EFQM con sus criterios, subcriterios y elementos a considerar en la evaluación.

Descarga EFQM_estructura

3.5.-Sistema de puntuación del modelo EFQM.-

El Modelo de Excelencia de la EFQM, además de permitir la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora, incluye una metodología objetiva que permite obtener una puntuación numérica. La puntuación total de una organización será el resultado de la suma de las puntuaciones obtenidas en cada uno de los criterios que componen el modelo. Cada uno de ellos cuenta con un peso específico, tal y como queda reflejado en la representación, pudiendo obtenerse un máximo de 1.000 puntos, de los cuales la mitad corresponden a los agentes facilitadores y la otra mitad a los resultados. Cada uno de los nueve elementos (criterios) del modelo se evalúan (otorgando hasta un máximo de puntos para cada criterio) y ponderan (porcentualmente) para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia. A continuación se incluye una representación gráfica en diapositiva de power point del esquema del modelo EFQM actualizado.

Descarga EFQM_grafico

A los Agentes y Resultados se les asignó un valor del 50%. Dentro de estos grupos la Satisfacción del Cliente tuvo el valor más alto, con un 20%, seguido del Personal con un 18% evaluado en los apartados Gestión del Personal (9%) y Satisfacción del Personal(9%). A continuación se relacionan los Resultados económicos clave  con un 15%. En la versión EFQM-2013 todos se ponderan con un 10%, a excepción de los resultados de clientes y clave que llegan al 15%.

Todos estos criterios permiten cuantificar el éxito de la empresa en el logro de sus objetivos económicos y los no financieros; los primeros, reflejados en satisfacer las necesidades y expectativas de todos los agentes con un interés  financiero en la empresa y, los segundos, en la mejora de los productos y servicios o de los procesos internos que son esenciales para el éxito de la empresa.

Una vez conocido el resultado de la autoevaluación cabe formularse las siguientes preguntas: ¿qué puntos fuertes de los que se han identificado deben mantenerse y aprovecharse al máximo?; ¿qué puntos fuertes precisan de un mayor desarrollo?; ¿qué áreas de mejora de las que se han identificado no parecen esenciales?; ¿qué áreas de mejora de las que se han identificado requieren de la máxima atención?; y ¿cómo se evaluarán los progresos una vez instauradas las acciones de mejora propuestas?.

En consecuencia, este sistema permite a las organizaciones calcular resultados cuantitativos de sus autoevaluaciones, pudiendo comparar los mismos con los obtenidos en autoevaluaciones realizadas con carácter previo; es decir, constituye un indicador de seguimiento de la eficacia de los proyectos de mejora adoptados anteriormente.

Asimismo, este sistema de cuantificación supone una herramienta que permite a las organizaciones comparar de una manera objetiva su nivel de excelencia frente a otras empresas, técnica que se conoce en el mundo de los negocios como Benchmarking. Además, dado que el Modelo puede aplicarse o bien a la totalidad de la organización o bien únicamente a una parte de esta, se podrían contrastar los valores numéricos obtenidos en distintas unidades o centros de una misma entidad.

Cabe reseñar que las puntuaciones obtenidas constituyen el fundamento para la concesión del Premio Europeo a la Calidad, creado y gestionado por la propia Fundación. Todas las entidades que implanten el Modelo pueden optar voluntariamente a este reconocimiento, obteniendo un nivel de excelencia de +200, +300, +400 o +500 en función de las actividades de gestión llevadas a cabo y de los resultados conseguidos.

3.6.-Instrumentos de apoyo para la evaluación.-

La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del modelo: la tarjeta «Explorador de oportunidades» y la matriz de puntuación REDER, que seguidamente exponemos:

3.6.1.-La tarjeta “Explorador de oportunidades”.-

Es un instrumento de autoevaluación que sirve para identificar oportunidades de mejora. Su objeto es ayudar a identificar oportunidades de mejora a través de la autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora. No es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para que se contesten de manera rápida durante la autoevaluación. Puede utilizarse a nivel de criterio o de subcriterio. La tarjeta  refleja, en esencia, el esquema lógico REDER, que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que indica a la organización qué pasos deben considerar cuando quieren recorrer el camino de la excelencia.

Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y realizarse las preguntas que se muestran teniendo en cuenta la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente Facilitador. Como ejemplo de preguntas para un criterio de Resultados tenemos las siguientes.

  • ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?.
  • ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos mediante indicadores de percepción y de rendimiento?.
  •  ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo, ¿durante cuánto tiempo?.
  •  ¿Existen objetivos?. En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos?.
  • ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas, como por ejemplo, competencia, las medidas del sector o la reconocida como “la mejor”?.
  • ¿Los resultados comparados son buenos?.
  •  Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques?.
  •  ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y futura?.
  • ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?.

Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde se encuentren lagunas o diferencias. Por ejemplo, una organización al utilizar la tabla correspondiente a Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen establecidos objetivos para un grupo de interés específico. Como ejemplo de cuestionario adjunto la diapositiva power point donde se evalúa los resultados económicos con el cuestionario pertinente:

Descarga evaluar_resultados

3.6.2.-El esquema REDER.-

En aras de la mejora continua de la gestión de la calidad, el proceso de evaluación de cada criterio por parte de las organizaciones sigue un esquema lógico denominado REDER. Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar, a saber:

  • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia, a lograr en relación a cada uno de los criterios. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
  • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
  • Desplegar los enfoques y su despliegue de manera sistemática para asegurar una implantación completa
  • Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los Resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

La aplicación de este ciclo de evaluación de una manera repetida permite a las empresas alcanzar una mejora de su excelencia de una manera sostenida. La Matriz de puntuación REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad.  Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso específico a cada uno de los nueve criterios para calcular el número de puntos asignados finalmente a cada criterio.

El Modelo EFQM y la matriz REDER de puntuación están diseñados para servir, entre otras cosas, para la evaluación de una organización en todos sus aspectos de gestión y por tanto es necesario entender que las organizaciones son sistemas donde existe una interrelación entre diferentes elementos. A la hora de aplicar la matriz REDER hay que buscar la coherencia entre los diferentes atributos que presenta cada organización tanto en la valoración de los criterios agentes como de los resultados.

Podemos decir que el modelo REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-revisión) es una variante del PDCA. La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer (lo que se denomina adoptar un “enfoque”) es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar (los objetivos). Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso (lo que hacemos) y resultados (lo que conseguimos). El despliegue es equivalente al “Do /hacer” del ciclo de Deming. La evaluación y revisión equivale a los dos últimos pasos, “Check / Evaluar” y “Act / Actualizar”. El REDER se asemeja a la idea de “empezar por el final” (fijando primero el escenario o visión que se quiere lograr), que es un paradigma importante a mantener en la planificación.

Al aplicar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores” y el elemento Resultados debe  abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”. Se adjunta una diapositiva power point donde se representa la matriz REDER

Descarga REDER-EFQM

A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse:

  • ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques. Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).
  • DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un modo sistemático.
  • EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. .
  • RESULTADOS: Lo que la organización consigue. Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques.  Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes.

En la Matriz REDER, existen tres elementos a tenerse en cuenta a la hora de puntuar los agentes facilitadores: Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión.

1)  Cómo puntuar el enfoque.-

El enfoque se valora en base a dos atributos:

  • Sólidamente fundamentado: el enfoque tiene una lógica clara, se implanta mediante un proceso / procesos bien definido(s) y se centra en las necesidades de los grupos de interés. Para considerar que el enfoque está sólidamente fundamentado, la organización tiene que explicar la lógica o las razones por las que ha adoptado su planteamiento; por ejemplo, como resultado de sus actividades de aprendizaje (investigaciones, estudios, grupos de intercambio de buenas prácticas, benchmarking). Un enfoque sólidamente fundamentado se implantará mediante procesos claramente definidos y desarrollados, documentados en la medida que sea oportuno para la correcta gestión de los mismos, y desarrollados durante un cierto periodo de tiempo que permita contrastar su eficacia y eficiencia y estará centrado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés, todo ello apoyado con ejemplos apropiados.
  • Integrado: el enfoque apoya la Política y Estrategia, y está vinculado a otros enfoques, cuando procede. El evaluador buscará ejemplos que demuestren el grado de integración del enfoque. Una organización excelente es aquella que presenta elementos de gestión vinculados entre si para reforzarse mutuamente creando sinergias y apoyando el logro de sus objetivos estratégicos. Las organizaciones menos avanzadas suelen presentar sistemas de gestión con prácticas aisladas unas de otras, con solapamientos, con objetivos contradictorios, o bien no plenamente alineados con la política y estrategia

2)  Cómo puntuar el Despliegue.-

El despliegue se valora en base a los dos atributos siguientes:

  • Implantado: el enfoque está implantado Para evaluar la implantación hay que tener en cuenta cómo el enfoque se ha hecho realidad en los diferentes niveles de responsabilidad de la organización, en sus diferentes centros productivos, unidades de negocio, procesos, empleados, o en los diferentes productos y/o servicios que ofrece. La organización debería explicar detalladamente cuál es el grado de implantación de sus diferentes  enfoques dando evidencias del tipo: “Hemos desplegado hasta el 80% de la plantilla”, “todos los líderes hemos recibido al menos 20 horas de formación en calidad total” o “hemos establecido indicadores y objetivos en la totalidad de los 20 procesos que configuran nuestro mapa de procesos” o “hemos aplicado en 3 de nuestros 5 centros productivos”.
  • Sistemático: el enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue. La organización debería presentar evidencias de la forma en que el despliegue esté planificado y ejecutado de manera estructurada y rigurosa, como por ejemplo: la comunicación previa necesaria y la realización de pruebas piloto, con los responsables claramente definidos, con plazos y recursos establecidos, dando la formación necesaria a las personas afectadas, fijando indicadores para medir el grado de cumplimiento de las acciones, teniendo en cuenta no solo el corto sino también el largo plazo  contemplando su mantenimiento a lo largo del tiempo, es decir, su sostenibilidad.

3)  Cómo puntuar la Evaluación y Revisión .-

La Evaluación y Revisión se valora en base a tres atributos:

  • Medición: se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue. La organización debe demostrar cómo mide tanto la efectividad de sus enfoques como la eficacia y grado de despliegue de dichos enfoques. En este caso, más que los resultados de la medición (que deberían estar incluidos en el lugar adecuado de los Resultados), la organización aportará evidencias del proceso de medición, de la frecuencia con la que se mide y del por qué de los mecanismos de medición adoptados por la organización, quién es el responsable de la medición, con qué frecuencia se aplica, y su alineamiento con los resultados presentados en los criterios de los Resultados.
  • Actividades de Aprendizaje: se utilizan para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora. Hay muchas formas de llevar a cabo actividades de aprendizaje, como por ejemplo las visitas a organizaciones avanzadas, asistencia a cursos, charlas o congresos, la lectura de libros y revistas, las búsquedas en bases de datos de buenas prácticas, la participación en talleres y grupos de intercambio de prácticas de gestión, la colaboración con universidades o con centros de investigación, el apoyo de consultores y expertos, o el benchmarking interno y/o externo, tanto con una organización del mismo sector como con otras de sectores muy diferentes.
  • Mejoras: las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras. La organización debería describir la lógica mediante la cual la información que se deriva de la medición y de las actividades de aprendizaje se utiliza para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras tanto en el enfoque como en el despliegue. Con esto se cierra el bucle del ciclo PDCA.

En cuanto a las matrices de evaluación REDER, la antigua estructura general de Elementos y Atributos se ha cambiado por otra formada por Elementos, Atributos y Directrices, para mejorar el entendimiento de los aspectos a evaluar. Las Directrices, que antes se abarcaban en el apartado de Elementos, tienen ahora su propio espacio en la tabla, y han sido revisadas.

3.6.3.-La Valoración Total.-

La valoración total del subcriterio se calcula en base a la puntuación total de cada uno de los tres elementos de Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión. Teniendo en cuenta toda la información analizada en el subcriterio, el evaluador otorgará una puntuación como valoración total.

La media aritmética de estas tres puntuaciones es un punto de partida para fijar la valoración total, pero dicha puntuación puede sufrir modificaciones como por ejemplo:

  • Si la puntuación del enfoque o del despliegue es cero, la valoración total también debería ser cero.
  • Si el enfoque es pobre pero el despliegue es amplio, la valoración total tenderá hacia la puntuación del enfoque (si el enfoque no es sistemático, puede que no tenga continuidad en el futuro, o en caso extremo, puede que no haya nada que desplegar).
  • Si la puntuación de la evaluación y revisión fuese cero pero tanto el enfoque como el despliegue son buenos, una valoración total de cero sería injusta, pero la valoración total debería ser claramente inferior a la media aritmética.

3.6.4.-El significado de las Escalas existentes en la matriz REDER.-

Los términos anecdótico(0%9, alguna evidencia(25%), evidencia(50%), evidencia clara(75%), evidencia total(100%), se utilizan en la Matriz de Puntuación REDER para clasificar la amplitud y el grado de rigor de la información y de las evidencias presentadas por la organización.

  • Informaciones “Anecdóticas” son aquellas que carecen de hechos y datos que las respalden
  • Por otra parte, en el extremo opuesto, la clasificación “Evidencia Total” se caracteriza por: Una información detallada y completa acompañada de ejemplos relevantes y concretos, con mediciones, hechos, datos, fechas y responsables, que contemplen por ejemplo la frecuencia con la que se utilizan los procesos, modificaciones a lo largo del tiempo, etc.
  • Las clasificaciones de “Alguna Evidencia”, “Evidencia” y “Evidencia Clara”, lógicamente se situarán cuando las evidencias presentadas estén en situaciones intermedias. La formación continua de los evaluadores, el análisis de casos de estudio, el compartir puntos de vista con otros miembros de los equipos de evaluación y el consejo de los evaluadores experimentados va desarrollando en los evaluadores el criterio para distinguir entre unas situaciones y otras

Las típicas expresiones que antes encontrábamos en las matrices REDER tales como: Alguna Evidencia, Evidencia clara… son sustituidos por otros términos. Ahora en la EFQM-2013, se utilizan las siguientes expresiones tanto para Agentes como Resultados: 0% No se puede demostrar; 25% Limitada capacidad para demostrar; 50% Se puede demostrar; 75% Se puede demostrar plenamente; 100% Se reconoce como modelo de referencia global

3.6.5.-La Puntuación de los Resultados.-

A la hora de puntuar los criterios resultados deberemos tener en cuenta:

  • No solo el número, sino también la importancia relativa de unos indicadores con respecto a los otros, dentro del mismo subcriterio. Esta importancia relativa entre indicadores se debe establecer teniendo en cuenta cuáles son los elementos estratégicos para la organización, es decir, su Misión, Visión o Valores, objetivos estratégicos, procesos clave, etc.
  • La frecuencia de las mediciones. Aunque las organizaciones realicen mediciones con la periodicidad que consideren oportuna, la lógica de la matriz REDER se fija sobre mediciones que cubran al menos un periodo anual.
  • A la hora de interpretar los objetivos, comparaciones y relación causa-efecto, por “resultados” debemos entender los datos numéricos que la organización presenta

Los resultados se valoran en base a cuatro atributos: tendencias, objetivos, comparaciones y causas, a saber:

  1. Tendencias: se debe valorar hasta qué punto la evolución de los resultados es positiva y/o si el rendimiento es satisfactorio / bueno y sostenido durante al menos 3 años.
  2. Objetivos: La puntuación de los objetivos debe tener en cuenta que éstos se alcancen y además que sean adecuados.
  3. Comparaciones: La puntuación de las comparaciones debe tener en cuenta que los resultados sean buenos comparados con otros y/o que sean buenos con el reconocido como “el mejor”. Para puntuar las comparaciones adecuadamente es necesario que la organización explique la lógica de la fijación de las comparaciones y el aprendizaje realizado con las mismas. El propio modelo recomienda que se realicen con las medias del sector o con el mejor, aunque en cada criterio se puede hacer un análisis particular. Lo que no hay que olvidar es que las comparaciones pueden, y deberían, ser informaciones que ayudasen a graduar los propios objetivos de la organización, más que la simple selección de otros datos a poner a continuación de los propios. Las organizaciones y los evaluadores lo que deberían tener claro es que las organizaciones deberían gestionar con datos útiles. No siempre es fácil encontrar comparaciones pero la organización debe demostrar que se esfuerza en conseguirlos, demostrando una clara proactividad. La interpretación y puntuación de las comparaciones debe ir ligada a con quién se compara (una organización “líder” debe compararse con organizaciones líderes).
  4. Causas: La organización deberá presentar evidencias en la memoria de cómo los resultados son consecuencia del enfoque.

Ámbito de aplicación: La puntuación del ámbito de aplicación debe tener en cuenta que los resultados abarquen las áreas relevantes y que estén segmentados adecuadamente, por ejemplo: por negocio, por cliente, por tipos de producto o servicio, por área geográfica…

4.-ENFOQUES DE AUTOEVALUACIÓN DEL MODELO EFQM.-

El Modelo EFQM se caracteriza por su adaptabilidad, afirmación que se fundamenta en el hecho de que la Fundación no contempla una única metodología para desarrollar una autoevaluación si no que desde la misma se proponen hasta cinco posibles enfoques para llevarla a cabo.

Cada uno de estos enfoques establece una metodología distinta para recopilar la información relativa a los puntos fuertes y a las áreas de mejora existentes en la organización; todo ello deberá quedar apoyado en evidencias, es decir, documentación que avale los hallazgos.

La elección de un método u otro dependerá tanto de los objetivos que se persigan con la autoevaluación como de las particularidades de cada empresa: cultura organizacional, experiencia en gestión de la Calidad Total, disponibilidad de tiempo, tamaño, etc. A continuación se exponen cada uno de los cinco enfoques propuestos desde la EFQM:

1)  Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio: consiste en la elaboración de una memoria completa en la cual se desarrollará un capítulo por cada criterio del Modelo, especificando las acciones llevadas a cabo en cada uno de ellos.

2)  Autoevaluación por Formularios: conlleva la elaboración de treinta y dos formularios, uno por cada subcriterio en los que se encuentra estructurado el Modelo.

3)  Autoevaluación por Matriz de Mejora: en este enfoque se utiliza una matriz compuesta por nueve columnas, que se corresponden con los criterios del Modelo, y diez filas, cada una de las cuales refleja el grado de consecución de los criterios.

4)  Autoevaluación por Reunión de Trabajo: supone la asignación de los subcriterios a distintos miembros de la dirección de la organización, quienes se encargarán de recopilar información relativa a los mismos. Posteriormente, en una reunión de trabajo, se ponen en común los datos recabados y se adoptan decisiones de una forma consensuada.

5)  Autoevaluación por Cuestionario de Autoevaluación: requiere el uso de cuestionarios específicos para cada criterio que serán planteados a distintos miembros de la empresa. Como ejemplo de matrices de autoevaluación de los agentes facilitadores y de los resultados, adjunto dos diapositivas power point que  ayudan a la evaluación de los cinco criterios  de los agentes y de los cuatro de los resultados valorándolos de 1 a 10 según su grado de aplicación.

Descarga matriz_agentes_ EFQM

Descarga matriz-resultados_EFQM

Cada uno de los enfoques requerirá un nivel distinto de esfuerzo y de madurez en la excelencia; por ejemplo, la elaboración de una memoria supone un trabajo mucho más arduo del que supondría distribuir cuestionarios entre los empleados así como una mayor experiencia en la gestión de la calidad. Por tanto, la variedad de metodologías para desarrollar el procedimiento otorga a las organizaciones la posibilidad de elegir el enfoque más adecuado a sus necesidades y a sus condiciones particulares.

Es importante señalar que se hace hincapié en la idea de que existe un único Modelo EFQM con tres versiones (Empresas; Pequeñas y Medianas Empresas; y Sector Público y Organizaciones del Voluntariado). El armazón fundamental del Modelo EFQM, es decir, las denominaciones de los criterios y subcriterios son idénticas para las tres versiones. Se trata de un modelo cuyo concepto fundamental es la autoevaluacion  basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Incluyo una  diapositiva power point que representa una matriz de autoevaluación que define cinco escalas o niveles de excelencia en la gestión según como se ejecuten los nueve criterios de EFQM, de manera que constituye una ayuda para poder valorar el grado de excelencia de cualquier organización empresarial.

Descarga matriz_autoevaluacion

5.-PROCESO GENERAL DE AUTOEVALUACIÓN EFQM.-

Adjuntamos una representación power point como esquema del proceso de implantación de la autoevaluación EFQM:

Descarga EFQM-proceso

Independientemente del método seleccionado por cada organización, el proceso general de autoevaluación es siempre el mismo. Previamente al comienzo del procedimiento, es fundamental asegurar que la dirección de la organización se encuentra sólidamente comprometida con la mejora continua y que existe una aceptación del Modelo EFQM. En este sentido, suele ser necesaria la impartición de formación inicial centrada en estos aspectos.

La autoevaluación propiamente dicha comienza con la planificación de la misma. Esta incluye el establecimiento de los objetivos perseguidos, la designación de tareas, el diseño del calendario de acciones y la determinación de los recursos humanos y materiales necesarios para el proceso. Asimismo, en esta etapa se seleccionará el enfoque más adecuado, de entre los cinco propuestos por la EFQM, para desarrollar la autoevaluación.

Posteriormente, habrán de constituirse los equipos encargados de desarrollar el procedimiento, impartiendo a los integrantes la formación oportuna. En este punto, es imprescindible cerciorarse de que los objetivos que persigue la autoevaluación quedan perfectamente clarificados.

Tras la planificación y la constitución de los equipos se llevará a cabo la ejecución del enfoque elegido. Es importante señalar que la autoevaluación conlleva la generación de ideas por parte de los miembros de los equipos y, lo que es más significativo, la adopción de decisiones basadas en el consenso.

Los resultados obtenidos tras la aplicación del enfoque constituirán el punto de partida a partir del cual la empresa establecerá un plan de acción enfocado, por un lado, en potenciar los puntos fuertes identificados y, por otro, en tratar las áreas susceptibles de ser mejoradas. A la hora de diseñar los planes de acción o planes de mejora se han de incluir las líneas de acción a seguir, ordenadas según su prioridad, los responsables, el calendario, los recursos necesarios y las medidas de seguimiento y control del progreso de las acciones. Una posible manera de examinar dicho progreso consistiría en el desarrollo de nuevas autoevaluaciones que reflejasen la evolución de las puntuaciones obtenidas.

Como un ejemplo de proceso recomiendo la lectura del post titulado: “Metodología para la implantación del proceso de cambio hacia la excelencia en las PYMES”

6.-DISQUISICIONES SOBRE EL MODELO EFQM.-

6.1.-Conclusiones.-

Volvamos a considerar la definición de la EFQM  como una herramienta de gestión basada en las mejores prácticas de miles de organizaciones europeas ( públicas y privadas) que nos permite comparar las organizaciones y ver en que punto del camino hacia la excelencia se mantienen.

Por tanto, el modelo EFQM reúne las características que seguidamente mencionamos:

  • Viene a ser un modelo de referencia frente a la propia organización y los demás
  • Actúa como un marco conceptual para conseguir la mejora continua.
  • Al igual que el Benchmarking, permite compararse con otras organizaciones.
  • Indica una ruta o camino que recorrer para tratar de alcanzar la excelencia.
  • Al ser participativo, implica a la totalidad de los estamentos y estructuras.
  • Nos facilita una visión de conjunto y visiones parciales de la organización.
  • Consigue Introducir criterios de objetividad en el sistema de autoevaluación.
  • Los criterios y subcriterios indican finalmente las áreas de mejora a abordar.

La aplicación del Modelo EFQM en cualquier organización supone para la misma una serie de ventajas significativas, a saber:

  1. En primer lugar, la correcta utilización de esta herramienta permite a las organizaciones prestar un servicio de alta calidad y aumentar su rentabilidad, lo que en términos generales se traduce en un incremento de la competitividad.
  2. Por otro lado, su implantación requiere de la participación de todos los empleados, de tal manera que al involucrarse en el proyecto se logra un alto grado de motivación a la hora de alcanzar los objetivos y se propicia un medio de formación del personal en el campo de la Calidad Total.
  3. Asimismo, las iniciativas y planes de mejora de la calidad resultantes del procedimiento quedan integradas en el día a día de los trabajadores de la empresa, asegurándose de esta manera su completa y óptima adopción.
  4. Por último, cabe destacar que se trata de un sistema perfectamente compatible con otras herramientas. No supone una contraposición a otros enfoques de control de Calidad Total, sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

6.2.- Controversias.-

No obstante, con vistas al adecuado establecimiento del sistema, resulta imprescindible tener siempre presentes una serie de factores inherentes al mismo, a saber:

  • Como ocurre con la mayor parte de las técnicas de calidad, se trata de un Modelo que permite obtener resultados a medio y largo plazo. Por tanto, si su implantación se orienta hacia un intento de obtener beneficios rápidamente, aparecerán normalmente problemas como la precipitación o la inconsistencia del trabajo realizado.
  • Igualmente importante para el éxito del procedimiento es su planificación, sobre todo en lo que se refiere a los recursos y a la formación. En caso de que dicha planificación sea inadecuada, es frecuente que se originen problemas de inseguridad y rechazo del proyecto.
  • Asimismo, resulta interesante reseñar un inconveniente muy común en las herramientas modernas de calidad: el rechazo que estas generan en el personal de las organizaciones. La falta de aceptación de estos métodos suele deberse a dos factores; primeramente, la falsa creencia de que su uso supondrá un exceso de burocracia y una sobrecarga de trabajo; por otro lado, la frecuente actitud de resistencia al cambio, es decir, el temor a lo nuevo. Ante estas percepciones, se habrán de utilizar la sensibilización, comunicación, formación e información como medios para contrarrestarlas.
  • Resulta inquietante e  indiscutible que desde sus inicios en la década de los 1990, la estructura del modelo sigue sufriendo continuas modificaciones con el fin de ir aclarando los conceptos de los diferentes criterios, subcriterios y elementos de evaluación. La última a aplicarse a partir de 2014 es la EFQM-2013, cuyas diferencias con respecto a la EFQM-2010 las mencionamos en el cuadro que adjuntamos:

  Descarga EFQM_diferencias

  • Necesariamente, la aplicación del modelo ha ido creando diversas implantaciones, obligadas por las diferentes circunstancias o tamaño de cada organización. A su vez, pienso que muchas modificaciones se han debido a algunas equivocaciones en su comprensión y utilización, como , por ejemplo:
  • pensar que el criterio de Liderazgo se refería a llegar a ser líder del mercado o sector, cuando realmente se debe referir al estilo de dirección y la cultura organizacional a considerar.
  • Tampoco se tuvo muy claro donde ubicar la llamada gestión del conocimiento y las competencias esenciales necesarias para lograr la competitividad.
  • Lo mismo ocurrió cuando se trataba de ubicar el cambio estructural, que ha originado herramientas como la reingeniería de procesos y la organización horizontal, junto a metodologías de incorporación de las TIC a las organizaciones.
  • También, al principio no se establecía diferencias entre los resultados económicos  y las mejoras operativas y en continuidad que se vayan obteniendo.

6.3.-Soluciones aplicadas con metodologías innovadoras.-

Desde 1997, actuando como profesor y consultor, me di cuenta de las interrelaciones entre las 7S , el CMI y la EFQM, lo cual difundí en 1999 con el articulo “La organización del proceso de cambio empresarial” presenté una metodología propia, que fue publicado en los Cuadernos de Management nº 90 de la revista Nueva Empresa, exponiendo cómo realizar un proceso de cambio en una organización empresarial, basándose en la aplicación del análisis DAFO y autoevaluaciones con la filosofía EFQM y su interrelación con las 7S  y el C.M.I. de Kaplan.

En mi caso, he ido creando diversas aplicaciones del modelo EFQM, que me han permitido desarrollarlo con eficacia en organizaciones del tamaño PYME.  Desde los finales de la década de 1980, he ido utilizando, en las empresas a mi cargo o asesoramiento, el estudio y análisis del grado de cumplimentación de cada una de los siete criterios o 7S utilizados por Mac Kinsey, mencionadas en el libro “En busca de la excelencia” de T.Peters, para valorar las causas de la competitividad de las mejores empresas norteamericanas.

Posteriormente, cuando empecé a utilizar la autoevaluación europea EFQM comprobé que los agentes que utilizaban eran las 7S, lo cual me ayudo enormemente para su comprensión, detectando ciertos errores que poco a poco van corrigiéndose en su aplicación. Estas “7S de McKinsey”: Shared , values, skills, strategy, structure, systems, staff y style, las podemos traducir como: cultura empresarial, competencias o aptitudes esenciales, estrategias básicas, estructura y recursos, sistemas y procesos, gestión del personal y estilo de gestión o dirección.

Cuando empezó a utilizarse el Cuadro de Mando Integral , me di cuenta que los criterios de resultados eran realmente las perspectivas del CMI , con lo que aplique una EFQM, que llame E.F.I.G., donde los agentes se basan en la técnica de las 7S y los resultados en el CMI y sus indicadores y mapas estratégicos. Adjunto un esquema explicativo de ls interrelaciones existentes entre la EFQM con las “ 7S” y el CMI-BSC

Descarga interrelaciones_EFQM-7S-CMI

Asimismo, incluyo un cuadro en power point donde se exponen una matriz de las interrelaciones que hay entre las metodologías o herramientas a aplicar en el método CMI y el modelo EFQM:

Descarga intrrelaciones_EFQM-CMI

En este mi nuevo  blog iré actualizando varios artículos que describirán la autoevaluación EFIG de creación propia, así como sobre la aplicación del método EFQM en las PYMES, junto a lo ya editado sobre el CMI-BSC y su implantación.