1.-PREÁMBULO.-

Después del artículo sobre la Gestión del Tiempo en las organizaciones empresariales, como una de las habilidades directivas de mayor  importancia  siempre deberemos tener presente la utilización de una metodología capaz de lograr que la gestión del tiempo de los dirigentes de cualquier organización dedicados al desempeño de sus tareas consiga un desarrollo óptimo y eficaz de su trabajo.

Luego es recomendable la lectura de dicho artículo en:El tiempo de los dirigentes: su gestión y administración

2.-EL MÉTODO “CAPAz” PARA CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.-

En el transcurso de mi periplo profesional como dirigente y consultor he ido confeccionando  una metodología que he llamado” El método CAPAzcon el cual se puede alcanzar un buen grado de administración del tiempo que ayude a que el dirigente sea CAPAZ de gestionar su tiempo con eficacia.  La misma, comprende cuatro fases o etapas para su desarrollo, a saber:

  • C: CONTROL.
  • A: ANÁLISIS
  • P: PLANIFICACIÓN
  • A: ACTUALIZACIÓN

Seguidamente adjuntamos una representación power point del método CAPAz:

Descarga metodo_CAPAz

2.1.-CONTROL.-

Si deseamos optimizar el aprovechamiento de nuestro tiempo y su eficacia en nuestra vida profesional será útil, ante todo, conocer cuáles son nuestras tendencias, temperamento, carácter y hábitos. Es decir, que el autocontrol de la administración personal del tiempo es fundamental para mejorar nuestra capacidad de dirección.

Las estrategias y métodos a realizar no pretenden otra cosa que el cambio de ciertas costumbres o hábitos adquiridos con el tiempo en la vida profesional.

Es frecuente que al iniciarse en un nuevo puesto de trabajo aprovechamos mejor el tiempo que después de un año, al permanecer en el mismo, periodo durante  el cual hemos ido transigiendo en aceptar como normales hechos que al principio hubiéramos rechazado.

No se puede aumentar la disponibilidad de tiempo si no es con un gran esfuerzo personal. Supondrá gran fuerza de voluntad, sobre todo al principio, hasta que, al repetir los hechos, estos constituyan un hábito en cuyo momento ya no nos costara esfuerzo alguno.

2.2.-ANÁLISIS.-

Adjuntamos una representación power point en que se indican doce presuntos  LADRONES DE TIEMPO y las soluciones para solventarlos  a saber:

  1. Falta de planificación
  2. Exceso de papeleo
  3. Escritorio sobrecargado
  4. Rutina y asuntos triviales
  5. Querer abarcar demasiado
  6. Exceso de interrupciones
  7. Visitantes inoportunos
  8. El teléfono
  9. Las reuniones
  10. Las visitas
  11. La indecisión
  12. Dejar las cosas para otro día

Los ELEMENTOS MALGASTADORES DE TIEMPO se deben a las razones que originan la malversación del tiempo, a saber:

De los demás.-
  • Retrasos y bajo rendimiento en las comunicaciones
  • Falta de preparación de los asistentes a las reuniones.
  • Interrupciones de colaboradores, jefes, subordinados y visitas.
  • Llamadas telefónicas internas y del exterior.
  • Errores de colaboradores y subalternos.
  • Exceso de burocracia.
  • Retrasos en los desplazamientos.
  • Falta de interés del personal.
  • Interrupciones de los superiores jerárquicamente.
De uno mismo.-
  • Falta de organización en mí trabajo.
  • Falta de prioridades en resolver mis asuntos.
  • Falta de delegación en mis colaboradores.
  • Exceso de optimismo en la apreciación de mis fuerzas.
  • Intentar abarcar un campo demasiado amplio.
  • Fallos de puntualidad y de control en mi horario.
  • Toma de decisiones precipitadas , sin estudio previo.
  • Dilación en la decisión por falta de seguridad en uno mismo.

Seguidamente adjuntamos una representación en Excell de una hoja de control de malgastadores de tiempo:

Descarga control_malgastadores

Es muy importante realizar nuestra propia lista de malgastadores de tiempo, apoyándonos en la colaboración de nuestra secretaria y colaboradores  más cercanos.

La secretaria debe aprender a rellenar las fichas de control del tiempo del dirigente. Una vez escrita se ordenara de mayor a menor importancia. Esto será el primer paso para pasarnos a pensar en qué perdemos el tiempo.

Ya podremos empezar a modificar algún detalle en nuestro tiempo, considerando un inventario del tiempo, describiendo qué actividades nos roban nuestro tiempo, en qué asuntos tenemos tendencia a entretenernos y qué sistemas de obtener un mayor rendimiento tenemos descuidados y olvidados.

Veremos la gran diferencia entre la distribución teórica que creemos hacer de nuestro tiempo y la distribución real que obtendremos.

El análisis de nuestro tiempo se deberá empezar con un autocontrol diario de tareas e interrupciones para, a continuación, seguir confeccionando un diario de control y análisis del tiempo y sucesivamente un programa y  control semanal, para ir realizando este control semanal, para ir realizando este control durante un mes.

La hoja de CONTROL DIARIO DEL TIEMPO deberá detallar los siguientes datos:

  • Horario: habitual de trabajo en frecuencia de media hora.
  • Nombre: de la persona que se controle
  • Trabajo: con un breve resumen de las tareas que se van realizando durante el día.
  • Unidades: si es posible medir las tareas (nº de datos leídos, dictados…)
  • Tiempo: duración de cada trabajo, hallado por diferencia entre el inicio de dos tareas consecutivas.
  • Interrupciones: por parte de los colaboradores, cuyos nombres se indicaran.
  • Otras interrupciones: teléfono, visitas, salidas,…
  • Observaciones: notas sobre las interrupciones.

Se adjunta una representación en Excell de una hoja de autocontrol de tareas e interrupciones:

Descarga autocontrol_diario

A cada incorporación podemos anotar, el hecho de que ha existido, marcando una cruz en la casilla correspondiente o utilizando distintos signos según la urgencia o importancia del motivo de la interrupción .El código puede ser el siguiente.

  • 1: Importante y urgente
  • 2: Importante, pero no urgente.
  • 3: Urgente, pero no importante.
  • P: Programable
  • X: Inútil.

Al acabar la jornada deberá cada dirigente hacer un repaso de su hoja de control diario. Al término de la semana y, aun mejor  del mes, se estará en disposición de hacer un ANÁLISIS DE LOS DATOS recogidos, el cual comprenderá las siguientes fases:

  1. Relación de actividades y tiempos.
  2. Análisis de interrupciones.
  3. Adaptación de estrategias y decisiones.
A.-Relación de actividades y tiempos.-

La hoja deberá anotar la relación de todas las tareas que realiza y citar el tiempo dedicado a cada tarea y el promedio diario. Adjuntamos una hoja en ExcelL como ejemplo de hoja resumen de tareas y tiempos citada.

Descarga tareas_tiempos

Asimismo deberá hacerse una lista completa de todos los trabajos anotados en las hojas semanales y mensual, sean o no repetitivos. Se calculara el tiempo total que se ha empleado en cada una de ellos. Se ordenara por orden de mayor a menor gasto de tiempo, y, se hallara el valor porcentual que representa cada uno de ellos respecto al total de su tiempo de trabajo.

Se incluye en Excell una ejemplo de hoja de una completa LISTA DE TAREAS Y PORCENTAJES.

Descarga tareas_porcentajes

Probablemente saltará a la vista un exceso de dedicación a determinadas actividades y posiblemente un defecto de atención a otras. Entonces anotaremos las observaciones al respecto sin tomar, todavía, decisiones.

B.-Análisis de interrupciones.-

A continuación se  analizaran las interrupciones anotadas en las hojas de control semanal y mensual que tengan un mismo origen y se hará una lista de los originadores de interrupciones comenzando con los más frecuentes.

Se adjunta un ejemplo en Excell de hoja con listado de originadores de interrupciones.

Descarga  lista_originadores

Seguidamente se  anotara la importancia, urgencia, programabilidad y utilidad de las interrupciones, haciéndose un resumen de los datos recogidos, con lo que se encontrara gran cantidad de interrupciones inútiles y programables.

C.-Adopción de estrategias y decisiones.-

Seguidamente, se adoptaran unas estrategias y decisiones , para lo cual se realizaran las estrategias siguientes, hablando con los colaboradores y  secretaria, estableciendo un sistema de faltas o cribado de llamadas del exterior, con el fin de reducir las interrupciones y delegar tareas.

Como ejemplo de aplicación del control de tiempos y planificación de tareas, se adjuntan dos hojas en Excell que recopilan el trabajo realizado hace unos años  para controlar los tiempos de los trabajos desempeñados diariamente por el personal administrativo en una empresa, y así poder establecer una nueva distribución de sus tareas durante la semana, logrando con el mismo personal ser mas eficaces.

Descarga estudio_tareas

Descarga plan_tareas

2.3.-PLANIFICACIÓN.-

En síntesis el tiempo del dirigente vendrá ordenado según una Jerarquización del trabajo y el establecimiento de prioridades.

2.3.1.-EL BINOMIO IMPORTANCIA-URGENCIA.-

El secreto de una buena planificación del tiempo estriba en conjugar adecuadamente los dos términos del binomio: urgencia-importancia, que a veces se nos presenta  un tanto confuso. La planificación de nuestro tiempo esta en función de la Jerarquización de los trabajos según su importancia y urgencia, lo que permite establecer una escala de priorización. La planificación reduce el tiempo de ejecución. El tiempo dedicado a pensar en cómo se desarrollara un trabajo no es tiempo perdido.

A continuación adjuntamos una representación power point , donde se ve la importancia de la planificación para gestionar bien el tiempo:

Descarga importancia_planificar

Toda organización debe tomar decisiones sobre dos  tipos de aspectos a los que debe integrar en un permanente estado de equilibrio.

  • Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados cotidianos de una organización.
  • El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. El equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.

Se confunden frecuentemente, los términos urgencia e importancia. Un trabajo puede ser muy urgente y debe ser hecho por alguien  inmediatamente y no ser importante. Los trabajos muy importantes para un dirigente ejecutivo acostumbran no ser los más urgentes.

Una ordenación y planificación del trabajo traerá como consecuencia una reducción del número de urgencias, pero no su eliminación total. Para establecer unas estrategias adecuadas que nos protejan de los efectos negativos de las urgencias se deberá conocer el ORIGEN DE LAS URGENCIAS , que podrán estar generada por los tres orígenes siguientes:

  1. Unas estar generadas por nosotros mismos individualmente. Se deberán a nuestra falta de previsión o de errores de nuestro plan de administración del tiempo. En este caso, la única estrategia a seguir es mejorar constantemente nuestros métodos de planificación del trabajo con una correcta asignación de prioridades. Si, en cambio, nos las generamos nosotros mismos de manera inconsciente, al resolver los asuntos con rapidez, bajo presión, precipitadamente. Entonces hay que analizar, honradamente, nuestros hábitos de trabajo, haciendo un esfuerzo por crear otros hábitos más adecuados.
  2. Otras por nuestros colaboradores. Existen dos fenómenos frecuentes que son causa de este tipo de urgencias, a saber:
    1. El rebote de los problemas.- En este caso nos referimos a lo que acostumbra suceder en que los directivos procuran eludir responsabilidades pasando los mismos a su inmediato superior. El directivo no debe caer en la trampa exigiendo a su subordinado o colaborador que se responsabilice del asunto. También es una buena solución solicitar siempre al colaborador la presentación de por lo menos una resolución al problema.
    2. El bloqueo de los asuntos.- Ahora nos referimos al hecho de que cuando en algún departamento se ha producido un fallo, error o desviación importante, suele suceder que el responsable trate de retener el asunto, pensando que puede enderezar la situación antes de que su jefe se entere. En este caso conviene revisar los sistemas de comunicación e información para evitar ser engañados.
  3. Otras pueden provenir del entorno exterior de la empresa. Es necesario tener presentes por medio de una lista a los trabajos provocados por interrupciones desde el exterior, a pesar de haber establecido filtros de llamadas telefónicas y para las visitas, con la colaboración de la secretaria que deberá hacer la correspondiente criba. El resto de interrupciones tal vez pueda arreglarse por medio de la delegación. Nunca vendrá mal reservar una buena cantidad de tiempo libre (un 20%) en nuestro horario para atender las urgencias que no sean delegables.

2.3.2.-APLICACIÓN DE LA LEY DE PARETO A LA GESTIÓN DEL TIEMPO.-

En nuestra condición de dirigentes de empresa, la solución al aumento del trabajo, no es el aumento de nuestras horas de dedicación al mismo, porque el tiempo es inelástico y no dará para más, mientras que el trabajo es elástico y seguirá creciendo. La solución es saber discernir entre:

  • lo que debemos hacer
  • lo que no debemos hacer personalmente

Realmente no es fácil llegar a una jerarquización de nuestros trabajos para determinar las correspondientes prioridades. Si aplicamos el principio de Pareto o ley del 20/80 al trabajo de dirigente podemos afirmar que aproximadamente el 20% de nuestros esfuerzos y trabajos producen el 80% de los resultados o beneficios y que el resto del 80% solo son trabajos triviales. Seguidamente adjuntamos una representación power point del diagrama o ley de Pareto.

Descarga Pareto_ABC ( 2 hojas )

El dirigente inteligente no debe dejar uno solo de los trabajos realmente productivos, pero no debe caer en el vicio de trabajar personalmente los asuntos triviales o de escaso rendimiento práctico y que le ocupan el 80% de su tiempo. Basándose en el principio de Pareto, se puede confeccionar una curva , también llamada ABC, que se aplica al tiempo empleado en obtener unos resultados eficaces del trabajo de los dirigentes.

  • En la zona A es donde con un 20% de nuestro tiempo obtendremos el 80% de los resultados. Esta es el área de los resultados clave, donde debemos concentrar nuestros esfuerzos.
  • La zona B es la de interés medio y la zona C, que nos ocupa una gran cantidad de tiempo, es la zona de los asuntos triviales.

Asimismo se puede representar  una curva que relacione el valor de los trabajos realizados comparando  la importancia de la tarea  con el tiempo empleado en su ejecución. Adjuntamos una representación power point con esta curva:

Descarga desastre_perfeccion

2.3.3.-LA MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.-

Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego desarrollar el modelo propuesto.

Cuadrante 1:

Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Cuadrante 2:

Lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

Cuadrante 3:

Lo Urgente, No Importante: componen  a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas.  Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. Llamaremos Roba-tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía.

Cuadrante 4:

Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son  subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.

Seguidamente adjuntamos una representación power point de esta matriz de la administración del tiempo.

Descarga matriz_tiempo (2 hojas )

Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a resolver problemas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos dirigir en circunstancias tranquilas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobre todo, en planificar y atender lo importante. Es primordial, ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente. Es decir que: “Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante“.

Uno de los mayores malgastadores de tiempo son las  reuniones, debiéndose  normalmente a un inadecuado uso de ellas. En este caso el factor más importante , en cuanto al aprovechamiento del tiempo, es el propio director de la reunión, ya que debe haber preparado cuidadosamente la misma, habiendo estudiado los temas, e incluso las posibles alternativas que puedan presentarse, así como las posibles soluciones a los problemas que se puedan derivar del tema en cuestión, junto a tener bien calculada las respuestas a todas las previsibles preguntas que pueda prever.

Por mi experiencia , es muy recomendable establecer una planificación del día y hora, fijando la duración de la reunión, participantes, local,, documentos  y representaciones o esquemas a presentar y un orden del día normalizado.

Ajunto un ejemplo de metodología establecida para reuniones de coordinación:

Descarga metodología_reunion

La distribución del tiempo entre actividades directivas y operativas  se puede representar  en un esquema power point, que adjunto, donde se observan diferentes porcentajes del tiempo a la acción y a la dirección, según sea el nivel jerárquico del dirigente, el cual debe disminuir su dedicación a “hacer trabajos”, a medida que esta situado en una más alta posición en la organización, aumentando su dedicación a “ mandar hacer los trabajos” a otros.

Descarga tiempo_jerarquia

Una forma totalmente aceptable para restringir las pérdidas de tiempo, reside en delegar una buena parte de nuestro trabajo a nuestros colaboradores. La delegación es conferir a un subordinado el encargo de realización de un trabajo marcándole unos objetivos, pero dejándole libertad en el empleo de los medios. El hecho de haber delegado una función o una tarea, con las correspondientes atribuciones para su ejecución, no exime al delegante de su responsabilidad sobre la misma. Delegar autoridad no es ceder responsabilidad. Por tanto, para delegar correctamente debemos asegurarnos de la cualificación y capacidades del subordinado para asumir el trabajo a delegar, viendo si su formación es suficiente para desempeñar con éxito las tareas asignadas.

2.4.-ACTUALIZACIÓN.-

Esta última fase del método CAPAz es vital para mantener con eficacia la utilización del tiempo en el desempeño del trabajo de un dirigente en una organización empresarial. Se trata de revisar por lo menos una vez al año, la utilización de nuestro tiempo con la ayuda de los correspondientes controles y participación de la secretaria y los colaboradores mas inmediatos o cercanos.

Como ejemplo de evaluacion a aplicar para comprobar el estado de la eficacia en la utilización del tiempo del dirigente e incluso sus colaboradores adjuntamos en representación Excell una hoja de evaluacion de la gestión del tiempo como modelo de aplicación:

Descarga evaluacion_tiempo