1.-INTRODUCCIÓN.-

Después del primer artículo sobre una serie que irá exponiendo en diversos capítulos, lo concerniente al concepto de la Organización, ahora describiremos lo referente a la pléyade de diferentes escuelas de organización que han ido surgiendo en su evolución histórica .

Los cinco artículos de la serie sobre el concepto de Organización, se pueden leer en los siguientes post:

  1. “ Organización empresarial: sus conceptos, evolución histórica y definiciones”
  2. “ Escuelas organizativas: su desarrollo y teorías de organización”
  3. “ Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”
  4. “El cambio estructural: su importancia, factores clave, causas y formas organizativas.”
  5. “Organigrama: tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.”

2.-CLASIFICACIÓN.-

A partir de la década de 1850 surgieron diversas escuelas de organización que seguidamente mencionaremos, a saber:

  • Teorías clásicas
  • Tradicional
  • Burocrática
  • Conductista
  • Departamentalizacional
  • Estructuralista
  • Neoclásica
  • Teorías cuantitativas y Decisionales
  • Teorías de Sistemas , Contingencial y Situacional
  • Tendencias o Teorías recientes
  • Estilos directivos
  • La excelencia( 7S)
  • Operacional
  • Gestión del conocimiento
  • La autoevaluacion EFQM y el CMI-BSC
  • La Telemática y enfoque virtual

Como resumen de las escuelas de las teorías de la organización a mencionar adjuntamos unas tablas en power point que recoge las mismas, considerando sus autores, fechas de definición y extracto de los contenidos establecidos.

3.-TEORÍAS CLÁSICAS.-

El padre de la organización científica fue F.W.Taylor (1856-1915), cuya idea fundamental es que el rendimiento de los trabajadores puede ser considerablemente aumentado mediante un mejor aprovechamiento de sus energías, efectuando la descomposición y racionalización de las tareas con la consiguiente mejora en su retribución. Taylor se preocupo de aplicar principios científicos a los métodos de trabajo, con lo que conseguía aumentar la productividad de los hombres y de las maquinas. Fue el primero en separar totalmente la ejecución del trabajo de su programación, excluyendo del taller de producción las funciones de tipo intelectual y concentrándolas en la dirección.

Las ideas de Taylor dieron paso al llamado movimiento de la organización científica,  y con Henry Fayol, que publico sus ideas en 1916, construyo una verdadera teoría general de la dirección, reconociendo la importancia de la dirección como proceso de guía de la organización, definiendo la función de dirección como el conjunto de programar, organizar, mandar, coordinar y controlar, y, elaborando con precisión el concepto de “staff• como ayuda o refuerzo externo al director. Asimismo, dio importancia a los organigramas. Como ayuda a su exposición se adjunta una representación esquemática:

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Seguidamente, el sociólogo y economista alemán Max Weber (1864-1920), definió el modelo burocrático, reivindicando  la superioridad técnica sobre cualquier otra forma de organización, proponiendo una organización y dirección estrechamente burocráticas. Sus seguidores se  preocuparon de incorporar las motivaciones humanas conciliando el factor humano con la rigidez de la organización burocrática. Así tenemos el estudio sobre los comportamientos de R.K.Merton, la delegación de la autoridad de Selnznick y la emisión de normas generales de Gouldner. Seguidamente incorporamos una representación esquemática de la escuela burocrática:

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También surgió el movimiento de las relaciones humanas  impulsado por los experimentos de Elton Mayo (1880-1949) en los laboratorios de Hawthorne (USA) de la Westerrn Electric Company, introduciendo las ciencias del comportamiento humano, integrándolas en las teorías sobre la organización y la dirección, y la influencia de la organización informal. De aquí la denominación de Escuela Conductista. Adjuntamos una representación esquemática de la escuela humanista

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En 1918 destacan las aportaciones de M. Parker Follet (1863-1933) y de los seguidores del modelo burocrático R.K.Merton y A.W.Gouldner que crean la Escuela de Departamentalización, basándose en una ética grupal más que en el individualismo , definiendo el poder, la responsabilidad y el liderazgo con una dimensión participativa. Seguidamente Mooney, Brench, Reley y Gulich, constituyen  también esta escuela, concibiendo unidades organizativas agrupadas o departamentos que desarrollan un conjunto definido de tareas a repartir entre los componentes del departamento. En este caso no se resuelven adecuadamente los problemas de coordinación, produciendo compartimentos estancos, siendo una concepción completamente abstracta y no realista.

Dentro de las teorías clásicas tenemos la Estructuralista de enfoque del sistema social efectuado por  Chester y Barnard (1886-1961) y posteriormente Herbert A. Simon(1916-2001), los cuales son los pioneros de la  moderna Teoría de la Organización. Establecieron el concepto de organización formal como un sistema de fuerzas sociales coordinadas de acuerdo a un cierto orden o estructura organizativa para lograr un fin determinado. Adjuntamos una representación esquemática de la escuela estructuralista mencionada:

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Posteriormente , y basándose en los estudios sobre los trabajos de Taylor y Fayol el consultor Lindall Urwich (1891-1983) resume sus experiencias y define diez categorías de principios de organización , dentro de la Teoría Neoclásica. Más adelante, Peter F. Drucher (1909-2006) y A.Koontz (1908-1984) han seguido desarrollando sus ideas, aplicando este enfoque empírico que identifica un conjunto de factores que pueden llevar al éxito o fracaso en la administración de organizaciones.

En el enfoque tradicional y clásico de la teoría de la organización se definía como tienen que ser las organizaciones para que resulten eficientes. Se ponía énfasis en una estructura rígida con relaciones bien definidas y líneas de autoridad y comunicación claramente establecidas. Por tanto, la organización debía responder a determinados principios.

Adjuntamos en representación power point un resume de algunos de los principios clásicos utilizados en las diversas teorías clásicas tradicional (Fayol), burocrática (Weber), departamentalizada (Gulick) y, por último, neoclasicismo (Urwick). En esta representación se mencionan los 14 principios de la organización de Fayol (1916) y los 10 de Urwick (1952)  para terminar en 1941 con los llamados mandamientos de la nueva organización mencionados por la American Management Association

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4.-TEORÍAS CUANTITATIVAS Y DECISIONALES.-

El principal representante de esta corriente Cuantitativa  ha sido hasta hace poco Herbert A. Simon, que enfatizo el estudio de la toma de decisiones y de los sistemas generales de solución de problemas empresariales, vía la utilización de la investigación operativa, logrando la optimización de la función objetivo planteada. Por tanto, definió los llamados principios generales de dirección y de organización, superando la concepción conductiva, que solo toma en cuenta las motivaciones  y aspiraciones de los individuos de la organización, con enfoques cuantitativos (conducta de optimización), pasando  a un comportamiento administrativo (conducta de satisfacción).

La corriente Decisional la  razona cuando indica que el modelo de comportamiento humano base del proceso real de toma de decisiones en la organización, esta más cerca de un sistema estimulo-respuesta que de una elección entre alternativas. El problema se plantea en condiciones de racionalidad limitada y esta  actúa dentro de un determinado conocimiento de su medio psicológico.

5.-TEORÍAS DE SISTEMAS , SITUACIONAL SOCIOTÉCNICO  Y CONTINGENCIAL .-

Los enfoques modernos comienzan con L. von Bertalanffy (1901-1972), que en 1937 expuso los fundamentos de la Teoría General de Sistemas, con lo que su posterior aplicación por K.E.Boulding (1910-1993) y otros a partir de 1956 han contribuido de forma importante al desarrollo científico de la Teoría de la organización y a la construcción de una lógica para resolver los problemas de estructuración organizativa y de decisión administrativa conocida por la expresión “Análisis de Sistemas “.

Se trata, por tanto, de un conjunto de contribuciones de distintos autores, entre los que falta una identidad de conceptos que los unifique, aunque es evidente que consideran la dirección y , la organización como un sistema o como parte de un sistema, más amplio que  abarca todo el entorno en el que actúan. Consideran la dirección y la organización como un conjunto de variables independientes y dirigen sus esfuerzos a la búsqueda y análisis de tales variables.

La moderna Teoría de los Sistemas considera la organización  de la empresa como un conjunto de partes interdependientes, que toma de fuera una serie de inputs y expide outputs, siendo por tanto un sistema abierto, de manera que la organización se adapta conscientemente a las variaciones del entorno. En este modelo se integran en un mismo plano teórico variables físicas, psicológicas y sociales, analizando las relaciones entre variables de distinto tipo.

J.T. Dunlop (1914-2003) en 1978 y siguiendo los supuestos de Taylor y Mayo , abordo la consideración de las relaciones sociales en la industria como sistema de manera que las sociedades industriales crean necesariamente relaciones industriales definidas como el complejo de interrelaciones entre empresarios ,obreros y organismos del Estado.

En cuanto al enfoque Situacional  Socio-técnico  se trata de de una corriente que enfatiza la observación de las influencias del sistema técnico sobre el sistema social que definen las organizaciones.

En el enfoque Situacional Contingencial  originalmente llamado de Contingencias, pone el acento en el estudio general del conjunto de posibles influencias de las circunstancias(contingencias) que rodean a las organizaciones consideradas como sistemas abiertos, y como las mismas afectan a su estructura y procesos administrativos (comportamiento administrativo). Este enfoque de contingencias llamado Situacional por J.W.Lorsch en 1977, mejoró sustancialmente el diseño de las organizaciones gracias al estudio de las relaciones y de sus efectos entre aquellas y las características de su entorno, y de los factores técnicos y humanos que componen las mismas.

6.-TEORÍAS RECIENTES.-

En síntesis los principios clásicos anteriormente mencionados fueron restringiéndose hasta quedar en lo siguiente:

  • Especialización y división del trabajo- como fuente de ventajas técnicas y económicas.
  • Jerarquía -la autoridad y la responsabilidad deben fluir en línea vertical directa, dese arriba hacia abajo ( piramidal).
  • Unidad de mando-cada persona mandada por un solo superior.
  • Autoridad-derivada del puesto y no de la persona.
  • Amplitud de control-cada directivo debe mandar a un número reducido de subordinados para lograr la integración de actividades.
  • Diferenciación entre línea y staff-la línea esta investida de autoridad y el staff ayuda y asesora a la línea.
  • La organización informal era algo espurio no teniéndose en cuenta e incluso debiéndose contrarrestar y anular.

Algunos de estos principios tienen todavía una aplicación relativa, sin embargo, la concepción de cómo debe ser una estructura para que sea eficiente parte de otros supuestos, a saber:

  • Las formas organizativas no pueden responder a principios rígidos y validos para cualquier tipo de organización, dependiendo su adecuación del entorno, del sistema técnico que utilicen, del tipo de producto que creen, de su tamaño, de las características de las personas, etc., es decir de los factores contingentes de la organización.
  • La división del trabajo y especialización no son siempre eficientes. La polivalencia y flexibilidad son principios sobre todo en determinadas organizaciones.
  • Son las personas las que realmente hacen funcionar una organización.
  • La supervisión a base de autoridad no es la única forma de lograr la coordinación.
  • La autoridad no debe apoyarse solo en la legitimidad formal.
  • Una persona puede recibir ordenes u orientaciones de más de un superior, siempre que las competencias de cada uno estén bien definidas.
  • Los ámbitos de control deben tender a ampliarse para disminuir los niveles de jerarquía y aumentar la agilidad de respuesta de la organización (diseño horizontal de la estructura)
  • Importa más entender cómo funciona la organización (fisiología) que cómo es su organigrama (anatomía).
  • No puede ni debe formalizarse todo lo espontáneo, lo informal contribuye al funcionamiento de la organización.

En resumen, la estructura organizativa deberá:

  1. Reflejar los objetivos y planes de la organización.
  2. Establecerse para funcionar ayudando a personas y grupos a alcanzar sus objetivos en un entorno cambiante. No debe ser ni mecánica ni estática.
  3. Dotarse de elemento humano, teniendo en cuenta las características de las personas que han de emplearse.

A finales del siglo XX, el consultor Peter Druker considero tres aspectos para determinar el tipo de estructura necesario para una organización, a saber:

  1. Análisis de actividades.- Describir lo que una organización hace en realidad en términos de actividades concretas necesarias para el logro de objetivos. Es decir citar:
  • Que trabajos han de ejecutarse
  • Que operaciones dependen de otras y de que manera
  • Que importancia tiene cada una en el conjunto

De aquí podremos deducir el esquema de la distribución del trabajo.

  1. Análisis de las decisiones.-Que tipo de decisiones son necesarias y en que sectores de la organización deben tomarse en razón de su dificultad y repercusión. Basándonos en ello se podrá incluir a los directivos dentro de la estructura.
  2. Análisis de relaciones– Es decir: conocer lo que cada directivo debe realizar, con que personas debe trabajar y como deben contribuir otros directivos y sus colaboradores.

Las tendencias actuales han ido paulatinamente desplazándose de los estudios de las tareas a las funciones, de la valoración de los individuos al clima de la organización y, por último, se ha ido abandonando la búsqueda de los principios para acudir a los modelos como consecuencia de la toma de conciencia de la complejidad de los problemas organizativos.

Después de las exposiciones en post anterior con respecto al desarrollo histórico e incluso avatares de su definición, la organización encierra en si misma una gran complejidad, tratando de diseñar las estructuras organizativas de medios materiales o técnicos y humanos para lograr las metas prefijadas y dentro de un entorno existente.Así tendremos diversas tendencias y enfoques sobre la organización que seguidamente trataremos de exponer:

6.1.-ESTILOS DIRECTIVOS

La aportación de M.Mintzberg desde 1973 ha sido importante, gracias a su análisis del trabajo directivo que configuro el enfoque de los papeles o estilos directivos.

Posteriormente , a partir de 1980 y el planteamiento desarrollado por la consultoría Mc Kinsey, se aplican en 1982 sus siete conceptos del modelo de  la excelencia empresarial (las 7 “S”) por los consultores Thomas Peters (1942-¿?)y Robert Waterman.

A continuación, Malcolm Baldrige (1922-1987) implantó su metodología de autoevaluacion de las organizaciones en busca de la excelencia en la gestión, que origino a nivel europeo la autoevaluacion EFQM y el concepto de Calidad Total , así como  las normas de aseguramiento de la calidad ISO 9000 y 2000.

6.2.-OPERACIONAL

Asimismo, y con su enfoque operacional, Harold Koontz, C. O^Donell  y Heinz Weihrich entre 1982 y 2011 han planteado de forma interdisciplinar un conjunto de conceptos, principios, técnicas y conocimientos de varias escuelas y disciplinas para un estudio más completo de los procesos que se desarrollan en las organizaciones y su dirección o administración adecuada.

Macroorganización y Microorganización.-

Siguiendo a Eduardo Bueno Campos (1996)  en su diseño de la estructura organizativa, se prevén dos enfoques diferentes según se consideren las relaciones macro y micro-organizativas, que permiten las visiones de la Macroorganización y de la Microorganización , que seguidamente expondremos:

La Macroorganización trata de visualizar la organización en su estructura básica, dentro del contexto y visión global de la empresa corporativa y de su tamaño divisional e incluso multinacional, considerando especialmente su entorno, tamaño y edad, junto a otras variables circunstanciales. En este caso el enfoque de la Macroorganización se centrara sobe el estudio de:

  • Del conjunto de relaciones que diseñan la estructura básica de la empresa o que integran las unidades fundamentales u organigramas que componen el sistema.
  • Del conjunto de variables que componen las redes de flujos que diseñan la estructura básica de la empresa como organización o que integran los distintos aspectos de la misma.

Esta red de flujos o conjunto de estructuras interdisciplinares son:

  • Red de flujos reales o procesos técnicos
  • Red de flujos de información o procesos administrativos
  • Red de flujos de comunicación o procesos psicosociales
  • Red de valores e ideas o procesos culturales
  • Red de fuerzas e influencias o procesos políticos

En el enfoque macroorganizativo hay que identificar dos tipos de variables casuales, las de contexto o contingencias y las de diseño organizativo, a saber:

  1. Variables externas o contingencias.-
  • El Entorno: Es el medio que rodea a la organización, cuyas circunstancias pueden afectar en la configuración de la estructura organizativa.
  • El Sector: Es el medio especifico en que actúa la entidad junto a otras organizaciones, con lo que puede influir en su estructura.
  • La Tecnología: Son todos los conocimientos, metodología y procedimientos que permiten combinar los recursos (tangibles e intangibles) en los procesos productivos, tratando de que los mismos sean más eficientes. Evidentemente pueden influir en la propia estructura y, consecuentemente, en los resultados de la organización.
  • El Tamaño: Se trata del volumen de recursos o medios empleados , ya que la dimensión de los elementos y relaciones de la organización afectan a su estructura y resultados.
  • La Edad: Se refiere a la antigüedad de la organización desde su constitución , así como la edad de los propios componentes de la misma, pudiendo ser un factor determinante respecto a su estructura y resultados.
  1. Variables de diseño.-
  • Estructura: Definen la estructura organizativa que puede adoptar la organización.
  • Sistema de Flujos: Definen las redes o sistemas de flujos y relaciones que se producen en toda estructura organizativa.
  • Los Procesos: Definen los `procesos o los conjuntos de actividades estructuradas , con sus fases y procedimientos, que llevan a cabo las operaciones de la organización , y que están bien delimitadas para obtener unos resultados específicos.

De la familia de las variables casuales (contingencias y de diseño) se obtienen las variables resultantes (eficiencia organizativa), que en el enfoque Macroorganizativo sirven para medir el grado de eficiencia alcanzado por la organización, teniendo en cuenta tres aspectos principales con los que analizar sus resultados, es decir:

  • Eficiencia Productiva: Eficiencia en los resultados, lograda con la aplicación de unos recursos y el buen funcionamiento de los procesos y estructura diseñada (aspecto técnico y administrativo o de dirección).
  • Satisfacción del Personal: Grado optimo de la satisfacción alcanzada por los participes que integran la organización( aspectos humanos y políticos o del poder personal)
  • Adaptación al Cambio: Capacidad de adaptación de la organización a los procesos de cambio externo e interno o al desarrollo organizativo (aspectos de dirección y cultura empresarial).

La Microorganización , se trata de estudiar la organización en su estructura básica, con una visión parcial o individualizada de la empresa. Por tanto, el enfoque de la Microorganización se basara en el estudio del conjunto de relaciones entre los elementos del sistema  o de cada subsistema  y conjunto de variables que integran los flujos principales en cada unidad orgánica que explican el comportamiento de dichos elementos.

En este caso, también se consideran dos tipos de variables casuales, las de carácter personal o de aspectos humanos y las de naturaleza organizativa, a saber:

1.-Aspectos Personales.-

  • Actitudes: Disposición de ánimo de cada persona y que supone un cierto modelo de comportamientos.
  • Aptitudes: Capacidad o conocimiento de cada persona para lograr un buen desempeño de su tarea, así como su idoneidad para la misma.
  • Habilidades: Destreza, talento, experiencia o gracia para la ejecución de una cosa o capacidad para negociar y conseguir unos objetivos con las personas bien individualmente o en grupo.
  • Expectativas: Creencia, concepción, misión o pronóstico que cada persona tiene del futuro.
  • Valores: Creencias, principios, cualidades y criterios que cada persona tiene respecto al significado e importancia de las cosas y de los conceptos que se relacionan con la organización y con su papel en la misma.

2.-Aspectos Organizativos.-

  • Cultura Organizativa: Valores, principios, normas, símbolos, lemas, mitos y pautas de conducta que influyen en la organización y que son compartidos por sus miembros.
  • Cima Laboral: Ambiente, relaciones y condiciones existentes entre las personas a la hora de desarrollar los procesos, las tareas o desempeñar el trabajo de la organización.
  • Estilo de Dirección: Características de la función directiva existente en la empresa y ostentadas por las personas que ejercen el papel de empresario o consejero delegado.
  • Diseño de Puestos y Tareas: Definición y disposición de cada puesto de trabajo y cada una de las tareas para el desempeño eficiente de su función.
  • Sistemas de Retribución e Incentivos: Descripción y definición de los criterios y medidas de remuneración asociada al puesto de trabajo y a la realización de las tareas.

Según el enfoque Microorganizativo, se generan una serie de variables resultantes, que servirán para medir el comportamiento de las personas evaluándolo a través de tres tipos de indicadores, a saber:

1.-Satisfacción Personal: Nivel de autorealización sentida por cada persona.

2.Rendimiento y Capacidad: Nivel de rendimiento y capacidad desarrollada por cada persona

3.Vinculación y Compromiso: Grado personal de vinculación con la organización y de compromiso con su función o papel en el proceso organizativo de las personas.

A continuación representamos en una diapositiva power point  ambos enfoques de la Macro y Microorganización desarrollados por E, Bueno.

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6-3.-EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

Más tarde surge el Cuadro de Mando Integral CMI-BSC de Robert S. Kaplan (1940-¿?) y David P.Norton como sistema de dirección que integra la filosofía y enfoque de la  EFQM con la planificación estratégica.

Por mi parte, ya desde 1987 empecé a considerar  el enfoque de las 7 “S”, para a mediados de la década de los 1990 empezar a integral al utilizar la autoevaluacion EFQM , para acabar integrando el CMI-BSC al evaluar los resultados alcanzados. Al final desarrolle mi propio modelo de autoevaluacion  E.F.I.G. , que tiene en cuenta las interrelaciones existentes entre las mencionadas 7”S” , la EFQM y el CMI.

Asimismo, para  mis clases sobre  Organización Empresarial desde 1997, desarrolle una teoría sobre el sistema empresarial, considerando que para conseguir el que una organización funcione de manera suficiente y eficaz  es necesario que exista un adecuado equilibrio e integración entre las distintas áreas que la conforman, cada una de las cuales debe complementare con las otras para que la organización pueda avanzar hacia la consecución de sus objetivos. A continuación  adjunto una representación power point  del sistema empresarial considerado por el autor.Recomiendo la lectura del post:”El sistema empresarial en el siglo XXI”

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El centro o núcleo de la estructura organizativa es la Dirección General de la empresa. Cuando hablamos de Dirección nos estamos refiriendo a una función dentro de la organización y no a personas o puestos específicos a una estructura jerárquica. Una organización es un sistema socio-técnico compuesto por una serie de subsistemas que deben integrarse y coordinarse para el logro de un objetivo o fin organizativo especifico. Estos subsistemas pueden resumirse de la siguiente forma:

  • Subsistema Social-Humano o del Comportamiento : formado por los relaciones humanas y su estilo de dirección  y la cultura propia de la organización
  • Subsistema de Decisiones Empresariales o de toma de decisiones: relacionado con las estrategias y la visión futura del negocio, así como el estilo de mando aplicado.
  • Subsistema Estratégico y de la Competitividad: que estudia las estrategias y conocimientos esenciales que mejoran la competitividad de la empresarial
  • Subsistema Operativo-Estructural: que incluye todos los sistemas y mecanismos de diseño y control organizativo, junto a las distintas actividades económico-tecnológicas y administrativas de la organización en cada una de sus áreas operativas( producción, marketing, finanzas, etc.

Cada uno de estos subsistemas forman parte del sistema empresarial que a su vez esta influenciado con numerosas interrelaciones con el sistema del entorno, formado por  el subsistema sociológico (económico-social-político-legal), el tecnológico, el ecológico  y el comercial con sus oferentes(proveedores, competidores,  asesores, consultores, universidad, etc.) y demandantes(mercados, clientes consumidores y usuarios) Ambos sistemas del entorno y empresarial están totalmente interrelacionados por un sistema de comunicación que actúa interrelacionando a la empresa externamente con los subsistemas del entorno e internamente con los subsistemas de su propia organización sistémica.

Toda organización es, por tanto, un sistema abierto que interactiva con los factores externos del entorno (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, etc.) del cual obtiene los recursos que son procesados internamente mediante los distintos subsistemas organizativos para transformarlos en productos o resultados que el mismo entorno consume. Las organizaciones para ser eficaces, deben adaptar ese proceso interno a las demandas y condiciones impuestas por un entorno cambiante y dinámico.

6.4.-TELEMATICA-ENFOQUE VIRTUAL

De las ideas de H.A.Simon (1947) sobre los mecanismos del comportamiento del individuo en la organización y los de influencia organizativa que integran los comportamientos individuales en determinada estructura , parte el concepto de “ rutinas organizativas”, ya que están considerándose las variables casuales y resultantes mencionadas en los enfoques macro y microorganizativos respectivamente.

La Escuela Decisional expuesta por Simon, J.G.March (1958) y R.M.Cyert (1963) definía como rutinas a los procedimientos operativos, normas de las tareas y de disciplina y que dan estabilidad a la dirección y organización.

En la década de los años 1990 , partiendo de Nelson y Winter(1982), el planteamiento de las rutinas organizativas se fue asimilando a la capacidad empresarial que facilita el desarrollo de ventajas competitivas, permitiendo a la organización mantener su posicionamiento en el entorno competitivo, así como a los procesos que permiten dinamizar la empresa.

La aplicación de estas rutinas o patrones lleva a determinadas formas de relación entre los elementos de la estructura organizativa. Estas relaciones pueden ser formales o informales, en cuanto se establezcan siguiendo la estructura formal, y que han sido previamente establecidas y comunicadas a todos los miembros de la organización, o en cuanto se ocasionan como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de coordinación en las tareas y en los centros de actividad, las cuales pueden llegar a sustituir a las propias relaciones formales, dadas su fuerza y consolidación. Por tanto, según sea la presencia de estas categorías de relaciones organizativas  se puede considerar dos tipos de organización, a saber:

Organización Formal:

Es aquella basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.

La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en si misma una cantidad específica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con más efectividad y alcancen los objetivos.

La organización formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una delegación adecuadamente ilimitada y posee relativa estabilidad. La organización formal más o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las demás personas , prescrita de modo nominativo .

La organización formal facilita el establecimiento de objetivos y políticas; en una forma de organización relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias. Sin una base organizacional constante, no se podría confiar en los pronósticos. Es decir, que, estará deliberadamente planificada, dando gran importancia a la coordinación de actividades y estructurada jerárquicamente con objetivos establecidos, especificación de las tareas y relaciones de autoridad y responsabilidad definidas.

Organización Informal:

Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre la organización informal y la organización formal de la fábrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización informal. Los patrones informales de relación adoptan diversas formas, contenidos y duración, lo cual demuestra que no sirve la organización social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relación, cada individuo necesita un mínimo de interacción con otros individuos.

El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organización se denomina organización informal, en contra posición a la organización formal que está constituida por la estructura organizacional compuesta de órganos, relaciones funcionales, etc.

En consecuencia, el  comportamiento de los puntos sociales de una empresa está condicionado por la organización racional y la organización natural. En el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontáneos de la evolución social que conducen a la organización informal, natural, se manifiestan los usos y costumbres, en las tradiciones en los ideales y en las normas sociales.

La organización informal presenta las siguientes características:

  • Relación de antagonismo.
  • Estatus
  • Colaboración espontánea.
  • La posibilidad de oposición a la organización formal.
  • Cambios de nivel y modificación de grupos informales.
  • La organización informal trasciende la organización formal.

Existen cuatro factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales:

  1. Los intereses comunes que tienen ciertos tipos de personas, esto les permite compartir mayor intimidad, los intereses comunes aglutinan a las personas.
  2. La interacción provocada por la propia organización formal, el cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con otras personas para cumplir debidamente con las responsabilidades.
  3. La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales, la rotación, produce cambios en la estructura informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los vínculos humanos.
  4. Los periodos de descanso, permiten intensa interacción entre las personas y posibilitan el establecimiento y el fortalecimiento de los vínculos sociales.

Por tanto, la organización informal será flexible y poco estructurada, con relaciones en parte indefinidas y con una existencia de grados de libertad en la actuación de sus miembros  que actúan espontáneamente.

Comunicación Total-Organización Virtual:

En diciembre de 1993, cree el concepto de COMUNICACIÓN TOTAL, Entonces cree el concepto de “Las 3 Cs “con su lema: “LA COMUNICACIÓN TOTAL CATALIZA EL CONOCIMIENTO CREANDO COMPETITIVIDAD” .Leer el post “Estructura organizacional para un sistema de “comunicación total”.

La COMUNICACIÓN TOTAL cataliza el progreso incrementando el conocimiento de la empresa al nivel personal, organizativo y tecnológico, especialmente en aquellos factores clave que consoliden las ventajas competitivas  comprometidas de manera consensuada y que satisfagan en productos y servicios a los mercados y clientes estratégicamente  elegidos, alcanzando y sosteniendo la excelencia en su competitividad e imagen ante la sociedad y su entorno. Se incluye una representación power point con esta definición y las claves para lograr su implantación

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El concepto más adecuado que sintetiza la nueva cultura o filosofía de empresa innovadora y eficaz es la Comunicación Total. Lo que implica una diferente forma de actuación y estilo empresarial, que debe potenciar las relaciones con su entorno, con los proveedores y clientes y, por supuesto, con y entre los propios miembros de la empresa. Para conseguirlo se necesita de la creación de estructuras horizontales y grupos de trabajo que consigan una gran fluidez en las comunicaciones, con la participación de todos en la consecución de los objetivos fijados.

Realmente se trata de aunar el Servicio Total con la telemática en el contexto empresarial, para lo cual cree este concepto de “La Comunicación Total”, que permita dar un enfoque a la incorporación de las nuevas tecnologías TICs en la organización de las empresas, sin perder de vista en las mismas el principal objetivo de dar satisfacción a sus clientes, e ir creciendo hacia la excelencia en su gestión.

Creo que el reto del futuro empresarial está en la búsqueda inmediata de potenciar la Comunicación Total, utilizando los últimos dispositivos telemáticos, cambiando su estilo de mando o dirección y cultura empresarial y  reorganizando sus estructuras y  procedimientos , además de establecer un adecuado sistema de formación interna y externa ,que permita la evolución hacia una excelencia en la gestión que logre captar las necesidades de los clientes y satisfacerlas, junto a mantener satisfecho al personal y crecer en rentabilidad

7.-CONCLUSIÓN.-

Es mi convencimiento, avalado por la experiencia y aplicación de mi visión de la gestión empresarial, que el futuro de la organización empresarial se fundamentará en la asunción de la importancia vital de un sistema de comunicación interna y externa  total que utilice al máximo las ya conocidas y nuevas TIC en la implantación de estructuras virtuales con las que, gracias a su capacidad de transmisión del conocimiento, se irá caminando en continuidad hacia la excelencia en la gestión

Se puede considerar que las cuatro columnas o pilares para lograr una organización eficaz en los comienzos del siglo XXI sean las 4 Cs siguientes:

  1. Cultura, que debe ser creada por un directivo y su equipo, con capacidad de liderazgo y visión estratégica.
  2. Creatividad, fundamentada en la potenciación de la innovación para dar satisfacción a los clientes.
  3. Comunicación, creando una estructura organizativa virtual que la facilite al máximo.
  4. Conocimiento, basado en la formación en continuidad del personal y su evaluacion, reconociendo su creatividad y capacidad de comunicación, debidamente ponderadas.