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1.-INTRODUCCIÓN.-

Tercer artículo de una saga de tres, donde se indican las diversas estrategias empresariales y de marketing que se suelen utilizar en las empresas. En la primera parte nos dedicamos a exponer y definir el concepto de estrategia empresarial y de marketing y su clasificación, para terminar explicando lo concerniente a las estrategias corporativas y genéricas. En la segunda parte nos dedicamos a exponer y definir el concepto de las estrategias de mercado y competitivas. En este último artículo se describe a las estrategias de crecimiento y de marketing mix.

Nuevamente recomiendo la lectura de las dos partes ya, a saber::

También conviene leer todo lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación estratégica:

2.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIÓN.-

En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de posición competitiva fuerte o débil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva; entonces las necesidades de inversión son mayores. El propósito de esta estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la marca.

El crecimiento es necesario además, para sobrevivir a los ataques de la competencia, por efecto de las economías de escala y de la curva de la experiencia que se pueden lograr.

  • Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.
  • Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera la empresa.
  • Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los mercados que cubre.

En la diapositiva Power Point que se adjunta se pueden ver las alternativas de crecimiento factibles, a saber:

A.-Expansión de los negocios existentes, en tres posibles caminos:

  • Productos y mercados existentes, bien por expansión geográfica o por penetración
  • Productos existentes en nuevos mercados con ampliación de las aplicaciones o usos.
  • Productos existentes en mercados existentes por ampliación de la línea de producto

B.-Integración Vertical, con ampliación de la cadena de valor, bien hacia adelante o hacia atrás, es decir hacia el cliente o hacia el proveedor respectivamente.

C.-Diversificación en nuevos negocios, con dos alternativas a desarrollar:

  • Integración Horizontal.
  • No relacionados. Conglomerados

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2.1.- ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO EN PRODUCTOS Y MERCADOS DE  ANSOFF.-

El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff, la cual estructura los distintos tipos de estrategias, cuyo objetivo es el crecimiento,, en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se actúa (actual o nuevo).

Según la Matriz de Crecimiento de Ansoff, si la organización desea crecer, debe decidir cuál debe ser la mezcla de productos – mercados sobre los que quiere trabajar, a saber:

  1. CRECER CON LOS PRODUCTOS ACTUALES Y EN LOS MERCADOS ACTUALES: aumentando el volumen de venta a sus actuales clientes o encontrando en el mismo segmento, nuevos clientes para sus productos.
  2. CRECER EN LOS MERCADOS NUEVOS CON PRODUCTOS ACTUALES: se requiere una gran habilidad de área de Marketing.
  3. CRECER CON PRODUCTOS NUEVOS EN LOS MERCADOS ACTUALES: requiere habilidades de área de I&D.
  4. CRECER CON PRODUCTOS NUEVOS HACIA MERCADOS NUEVOS: ocurre a organizaciones que no visualizan oportunidades en sus mercados.

A continuación se incluye un ejemplo , con una representación Power Point, de la aplicación de la matriz de Ansoff en una empresa de carpintería, definiéndose las estrategias de crecimiento en sus productos y mercados.

Descarga matriz_ansoff

2.2.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DEL MERCADO DEL B.C.G.-

La matriz crecimiento-cuota de mercado, concebida por la consultoría norteamericana Boston Consulting Group es uno de los primeros instrumentos creados para facilitar el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa.

Esta matriz desarrolla un esquema grafico, donde sin perder la individualidad de cada producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros productos de la cartera, con el fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos.

La misma, se basa en la hipótesis de que los movimientos financieros o flujos de caja están relacionados con la situación de mercado , es decir en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionándose, de esta forma, variables de mercado con variables financieras..

En la matriz el eje vertical representa el grado de atractivo medido mediante la tasa de crecimiento del mercado y el eje horizontal será la competitividad medida como la cuota de mercado, tomando el valor de la participación en el mercado respecto al competidor más importante o líder del mercado. Si el mercado esta muy fragmentado se calcula la participación relativa sobre los tres principales competidores.

La tasa de crecimiento del eje vertical refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado en el que opera la empresa. La posición sobre la matriz indica la estrategia a seguir puesto que permitirá apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad

Los productos de la empresa se posicionan en la matriz mediante unos círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas respecto al total de productos representados.

Finalmente se configura un grafico con cuatro cuadrantes con sus estrategias respectivas, a saber:

  • PRODUCTOS ESTRELLA.-

Las estrategias apropiadas  irán a proteger la posesión de la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación.

  • PRODUCTOS VACAS O GENERADORES DE CAJA.-

Estos no necesitaran grandes reinversiones para mantener su posición competitiva, siendo el principal soporte para financiar al departamento de investigación y desarrollo. Las estrategias deberán encaminarse a mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones en tecnología necesarias para sostener su liderazgo

  • PRODUCTOS DESASTRES.-

En este caso de productos con bajo crecimiento y escasa participación se deben considerar los siguientes tipos de estrategias:

  • Centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia más dura.
  • Seguir una estrategia de minimización de los costes y maximización de los flujos de caja mientras dure la vida del producto.
  • Desinvertir mediante la venta del negocio o de algunos de sus productos o marcas a otras empresas.
  • Abandonar o eliminar la línea de productos ante una situación grave.
  • PRODUCTOS DILEMA.-

La mejor estrategia, en este caso, sería realizar una inversión de recursos al objeto de ampliar la participación  en el mercado, con lo que habrá de mover estos productos hacia el cuadrante de las estrellas, si bien, si esto no fuera factible, cabe plantearse el abandono del negocio acudiendo a alguno de las acciones indicadas anteriormente. Seguidamente e incluye en una diapositiva Power Point esta matriz de la cartera de productos:

Descarga crecimiento_cuota

En la diapositiva se mencionan las limitaciones que se pueden encontrar al utilizar esta matriz de la matriz de crecimiento-cuota de mercado de la B.C.G.

1.-El efecto experiencia puede verse en algunos productos pero no en todos ya que cuando sea reducida no hay relación entre  la cuota de mercado relativa y los flujos de caja.

2.-No se tiene en cuenta la ventaja competitiva externa que puede surgir con una buena estrategia de  Diversificación que puede lograr flujos de  caja positivos aun con cuota de mercado reducida.

3.-Puede haber dificultades en la  medición de las dimensiones y unidades de medida utilizadas. Es recomendable Construir una matriz para cada tipo de  producto-mercado y se compararan para poder obtener conclusiones validas.

4.-Las recomendaciones son generales  constituyendo más bien recomendaciones

5.- No se considera  financiación externa.

6.-No aplicable en empresas con muchas deudas a corto plazo y escasa liquidez.

7.- Se favorecen las inversiones en productos de alto crecimiento olvidando otros que sin poseer esta característica pueden ser tan interesantes como aquellos.

2.3.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO.-

En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.

  1. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS.-

La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.

  1. EL DESARROLLO DE MERCADOS.-

Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían trabajado.

  1. LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO.-

La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando.

  1. LA DIVERSIFICACIÓN.-

Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la más conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.

En dos representaciones Power Point que seguidamente incluyo trato de esquematizar las estrategias competitivas, considerando el estudio de los ejes estratégicos y definiendo las estrategias de crecimiento y diversificación con una matriz de productos y mercados nuevos y actuales para establecer estrategias de penetración en el mercado, ampliación del mismo, diversificación y desarrollo de nuevos productos.

Descarga estrategias_crecimiento_diversificacion

En todas las opciones están implicadas formas diferentes de unidades estratégicas actuando como unidades responsables.

EVALUACIÓN INTERNA.- Valoración de  capacidad de la empresa  para conseguir sus objetivos  iniciales o revisados sin cambios  básicos en su campo de  actividad actual ( expansión)

EVALUACIÓN EXTERNA.Valoración de un nuevo campo de actividad en base a sectores nuevos atractivos o convenientes en términos de crecimiento y  rentabilidad (diversificación). Para ello se determina el perfil competitivo de cada industria  posible y se relacionara con el perfil de la empresa

El estudio de los ejes estratégicos implica que la empresa pueda evaluar las opciones más convenientes frente a los objetivos previstos, las previsiones rectificadas y los recursos disponibles. Esta evaluación se efectuara con la aplicación de unos criterios de eficiencia, flexibilidad, crecimiento, seguridad y autonomía de una manera complementaria entre si.

Asimismo se presenta un cuadro de la CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN SUS DIFERENTES FASES, citando las de  crecimientos  externos e internos en sus respectivas de expansión o diversificación de productos o mercados.

Descarga clases-estrategias_competitivas

2.3.1.-ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO.-

Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales.  Los seis mecanismos para conseguir la penetración de mercados son:

1.-DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA.-

El desarrollo de la demanda primaria se logra:

A.-Aumentando la tasa de penetración.- El aumento de la tasa de penetración, consiste en lograr un mayor volumen de consumo por ocasión y/o una mayor frecuencia de consumo en los clientes actuales, por medio de nuevos usos del producto.

B.-Aumentando la tasa de ocupación.- El aumento de la tasa de ocupación, consiste en lograr atraer a nuevos clientes no consumidores del producto, por medio del incremento de la publicidad, promoción de ventas y/o la disminución de precios.

2-AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO.-

El aumento de la participación de mercado atrayendo clientes de la competencia, se logra:

  • Aumentando la tasa de exclusividad. ésta se consigue: Cuando no existe lealtad de marca en la competencia.
  • Mejorando el producto y servicio ofertado.
  • Reposicionando la marca.
  • Reduciendo el precio.
  • Reforzando la red de distribución.
  • Utilizando promociones de ventas

Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez del ciclo de vida.

3.-ADQUISICIÓN DE MERCADOS.-

La adquisición de mercados busca el aumento de la participación de mercado, mediante:

  • La compra de una empresa competidora (integración horizontal)
  • La creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)
4.-DEFENSA DE LA POSICIÓN EN EL MERCADO.-

La defensa de la posición en el mercado se consigue:

  • Mejorando el producto y reposicionándolo-
  • Con una estrategia defensiva de precio (pre cio bajo)
  • Reforzando la red de distribución.
  • Reforzando o reorientando las promociones de ventas.
5.-REORGANIZACIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN.-

Se reorganiza el canal de distribución para atender mercados desabastecidos. La reorganización del canal de distribución, para atender mercados desabastecidos se consigue:

  • Recurriendo a distribuidores más eficaces.
  • Fijando cantidades mínimas por pedido a los intermediarios
5.-REORGANIZACIÓN DEL MERCADO.-

La reorganización del mercado para mejorar la rentabilidad, se consigue:

  • Concentrándose en los segmentos más rentables.
  • Reduciendo el número de clientes, eliminando a los no rentables.
  • Abandonando selectivamente segmentos no rentables.

Se aplicara cuando:

  • Los mercados actuales, no están saturados con el producto de servicio.
  • Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes actuales (tasa de penetración).
  • La participación de mercado de los competidores ha disminuido y el mercado ha crecido.
  • La correlación de las ventas en moneda y los gastos en las variables de marketing mix ha sido históricamente alta.
  • Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes

2.3.2.-ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO DE MERCADOS.-

Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en otras áreas geográficas. Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos.

El análisis para definir la ventaja defendible es:

  1. a) ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado?
  2. b) ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores?
  3. c) ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los competidores en relación a esos mismos factores?

Así, la empresa podrá:

1) Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor situado

2) Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible, mantenible y no reversible.

3) Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia

Los tres mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son:

1.-INGRESO A NUEVAS ZONAS, REGIONES O PAÍSES.-

El ingreso a nuevas zonas, regiones o países se consigue:

  • A través de distribuidores locales y/o tradings
  • Creando una propia red de distribución
  • A través de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo sector (integración vertical y/o horizontal)
2.-CREACIÓN DE NUEVOS SEGMENTOS OBJETIVOS.

La creación de nuevos segmentos objetivos se consigue:

  • Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionándolo de forma diferente.
  • Desarrollando nuevas categorías en la línea de productos
  • Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo
  • Introduciendo el producto en otro sector industrial
3.-DESARROLLO DE NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.-

El desarrollo de nuevos canales de distribución se consigue:

  • Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o mixta), selectiva o exclusiva.
  • Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la distribución y en el marketing propio de la empresa.

Esta estrategia se aplica cuando:

  • Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
  • Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.
  • La empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para administrar las operaciones expandidas.
  • La empresa tiene capacidad excesiva de producción.
  • La industria básica de la empresa está adquiriendo alcance global a gran velocidad

2.3.3.-ESTRATEGIA DE LA  PROPUESTA DE VALOR.-

Como nos lo recuerda Michael Porter la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor. Una propuesta de valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece.

Una propuesta de valor adecuadamente estructurada va más allá de la simplicidad de “generar valor añadido” sin orden o jerarquía de elementos. Reconoce que hay elementos generadores de valor que son imprescindibles pero poco atractivos, donde cumplir con ellos no representa ningún mérito a ojos de la demanda pero su ausencia es seriamente penalizada. Asigna su justo valor a la diferenciación y hace sostenible el posicionamiento. Ubica elementos promotores de la lealtad del grupo meta, verdaderamente eficaces a largo plazo y no precisamente centrados en programas de recompensas. Con todo ello hace una selección precisa de elementos generadores de valor, para hacer una propuesta óptimamente valiosa de cara a la clientela.

El método de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno competitivo hay que dirigir la oferta a un mercado objetivo, no a un segmento del mercado indistinto, ni tampoco a todo el mercado potencial. En el diseño de una propuesta de valor se hace uso de procesos de segmentación de mercado en términos geográficos, demográficos  para vincularlos a  aquellos grupos de personas donde las posibilidades de éxito comercial se maximizan al encontrar afinidad y relevancia entre los intereses de la demanda y las capacidades de la oferta.

La propuesta de valor es también un planteamiento estratégico y por ello sintetiza hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los elementos más útiles a la vez que simplifica las decisiones de compra para la demanda. Al reducir la complejidad y el número de alternativas en las decisiones de compra, se incrementa la valía de la oferta.

La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente. Las propuestas de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas los ingredientes básicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor para los clientes.

Luego hay que:

  • encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrecemos
  • alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes ventajas competitivas y procesos implicados.
  • pensar como los clientes, para decidir en que nicho de mercado atacar, asegurándose en entregar más valor que la competencia

Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar tres diferentes estrategias a seguir:

  1. Liderazgo en el producto.
  2. Excelencia operativa.
  3. Vinculación con el cliente.

Seguidamente en la diapositiva power point que incluyo se especifican las características, tipos de clientes según propuesta de valor, las actividades más relevantes y los indicadores o medidores de gestión para cada una de las estrategias anteriormente citadas.

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2.3.4.-ESTRATEGIA DE CREAR UNA EXPERIENCIA ÚNICA PARA EL CONSUMIDOR.-

Crear una experiencia única para el consumidor es otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

2.3.5.-ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO.-

Las estrategias de investigación de mercado, se basan en mejorar el producto, sacar nuevos productos, evaluar el producto, ver que es lo que la gente quiere ,lo cual  es fundamental para una empresa para seguir siendo competitiva o llegar a serlo; por lo tanto la investigación de mercado es el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

2.3.6.-ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS.-

La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones.

Busca incrementar la participación en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales. Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los mercados actuales.

Los siete mecanismos para conseguir el desarrollo por los productos son:

1.-MODIFICACIÓN O ADAPTACIÓN DE LOS PRODUCTOS ACTUALES.-

La modificación o adaptación de los productos existentes a base de realizarlo  con nuevas características o atributos, se consigue:

  • Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.
  • Añadiendo valor social o emocional.
  • Mejorando la seguridad o confort.
2.-EXTENSIÓN DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS CON NUEVOS PRODUCTOS..

La extensión de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue, mediante:

  • Nuevos modelos o formas (extensión de la línea, marcas múltiples o nuevas marcas).
  • Nuevos tamaños (presentaciones).
  • Varias versiones en sabores, olores, colores (extensión de la línea).
  • Nuevos envases
3.-REJUVENECIMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS.-

El rejuvenecimiento de la línea de productos se realiza restableciendo la competitividad funcional o tecnológica, lo cual se consigue:

  • Generando productos más potentes.
  • Lanzando productos ecológicos.
  • Mejorando la estética.
4.-DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INNOVADORES.-

El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:

  • Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la competencia (estrategia de salto de rana)
5.-CREACIÓN DE DIFERENTES NIVELES DE CALIDAD, PARA DIFERENTES SEGMENTOS.-

La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se consigue:

  • Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.
  • Estableciendo normas de calidad a cada atributo.
  • Estableciendo un programa de control de calidad.
6.-ADQUISICIÓN DE UNA LÍNEA DE PRODUCTOS COMPRANDO A UN COMPETIDOR.-

La adquisición de una línea de productos, comprando a un competidor (integración horizontal), se consigue:

  • Comprando una empresa con una línea de productos complementarios (integración horizontal).
  • Subcontratando maquila para vender con la marca propia.
  • Con la creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint venture)
7.- RACIONALIZACIÓN DE UNA MEZCLA DE PRODUCTOS PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD.-

La racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se consigue:

  • Concentrándose en los productos más rentables.
  • Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables
  • Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y desarrollo, la política de producto y el análisis de segmentación.

2.3.7.-ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS DE DESARROLLOS DE PRODUCTOS.-

El desarrollo de productos se realiza cuando:

  • La empresa cuenta con productos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
  • La empresa compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.
  • Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
  • La empresa compite en una industria de gran crecimiento.
  • La empresa tiene capacidad muy sólida para la investigación y el desarrollo

Las estrategias específicas pueden ser las siguientes:

1.-OFRECER CALIDAD MÁXIMA EN EL PRODUCTO.-

Penetrar en la mente del consumidor y dejar una huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es asociar nuestra marca a la imagen de calidad, de tal forma que con sólo pensarla, el cliente no necesite que le aportemos más información al respecto. Hay clientes que quieren lo mejor y sólo lo mejor, y si se lo damos tendremos clientes cautivos y adictos a nuestra marca..

2.-ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.-

Para ejecutar con éxito una estrategia de desarrollo de nuevos productos se tendrá que:

  1. Ser innovador: Innovación, innovación, innovación. En algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas. Si quisiéramos poner un nombre a este concepto: Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo largo del tiempo.

Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

  1. Ser el mejor en diseño: Esta estrategia se basa en algo tan simple como que hay un tipo de personas que no sólo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y vivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad y hay que aprovecharla, pues existe un mercado para los productos con diseño.

2.4.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN.-

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.

Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratégica en su actual sector industrial.

Existen tres estrategias de integración, las cuales se exponen a continuación:

2.4.1.-ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HACIA ARRIBA (REGRESIVA O HACIA ATRÁS).-

Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de importancia estratégica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnológico, para la fabricación de los componentes o materiales.

La desintegración hacia atrás, tiene sentido en industrias con fuentes de abastecimiento globales. La globalización ha llevado a que las empresas disminuyan su cantidad de proveedores y a exigir grados más elevados de servicios y calidad. Hoy, las empresas tienen menos proveedores con relaciones más estrechas y duraderas, ya que seguir la pista de tantos, es muy oneroso.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las economías de escala y mejorar la transferencia de recursos y competencias.

Estas estrategias se aplicaran cuando:

  • Los proveedores actuales son caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a piezas de fabricación o piezas componentes, materiales de procesamiento o elaboración y materias primas.
  • No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
  • La empresa compite en una industria que está creciendo a gran velocidad (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).
  • La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propios insumos.
  • Las ventajas de tener precios estables son muchas (la empresa puede mejorar sus costos de abastecimiento)
  • Los proveedores actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la empresa podría fabricar en forma rentable sus productos y ponerles precios más competitivos).
  • La empresa necesita adquirir a gran velocidad un componente que necesita

2.4.2.-ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN PROGRESIVA (HACIA ADELANTE O HACIA ABAJO).-

Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el cual la empresa podría estar asfixiada. Con esta estrategia se podría incrementar la rentabilidad total de la empresa.

En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia, un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de esta estrategia podría ser, lograr una mejor información y comprensión de las necesidades y comportamientos de los consumidores. En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformación o la incorporación hacia abajo.

Son las franquicias una de las maneras eficaces y comunes de aplicar esta estrategia. Las franquicias, permiten expandir velozmente los negocios y repartir entre varias personas los costos y las oportunidades.

La aplicación de las franquicias se realizara cuando:

  • Los distribuidores actuales de la empresa, son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
  • La existencia de distribuidores buenos, es tan limitada, que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
  • La empresa compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).
  • La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para administrar el negocio nuevo, para la distribución de sus propios productos.
  • Las ventajas de tener una producción estable son muchas (la empresa puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos).
  • Los distribuidores y minoristas actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la empresa podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos).

2.4.3.-ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL.-

Busca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando a algunos competidores. Para lograrlo realizará las siguientes acciones:

  • Neutralizar a un competidor que estorbe.
  • Alcanzar el punto óptimo para obtener los efectos de las economías de escala.
  • Crear y utilizar líneas de productos complementarias
  • Buscar el tener acceso a redes de distribución o a segmentos de mercado

Las estrategias de integración horizontal se aplicaran cuando:

  • La empresa puede adquirir características de monopólio en una zona o región, sin verse afectada por la ley antimonopolio.
  • La empresa compute en una industria que está creciendo.
  • Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
  • La empresa tiene capital y talento humano para administrar la empresa expandida.
  • Los competidores están fallando por la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que la empresa sí los tiene (no que estén fallando porque las ventas de la industria disminuyen).

2.5.-ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN.-

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa.

Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa).

También se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, porque:

  • Hay una posición dominante de la competencia.
  • El mercado está en declive.
  • Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

Seguidamente se exponen las diferentes estrategias de crecimiento por diversificación son:

2.5.1.-LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA O DE PROXIMIDAD.-

Se basa en ir aprovechando la experiencia técnica, comercial, etc., de la empresa para ir orientando sus inversiones en una u otra dirección, hacia los productos y mercados más cercanos a los actuales.

Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. Sale de su sector industrial y comercial para añadir actividades nuevas, pero complementarias en el plano tecnológico y/o comercial. Se beneficia de la sinergia del complemento de las actividades, atrayendo además a nuevos compradores.

Esta estrategia se tiene en cuenta cuando:

  • La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.
  • AI añadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy competitivos.
  • Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que equilibran las altas y bajas existentes de la empresa.
  • Los productos de la empresa están en la etapa de decadencia de ciclo de vida del producto.
  • La empresa tiene un equipo gerencial sólido.

2.5.2.-LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN SIMPLE O DE REFORZAMIENTO.-

Productos nuevos con tecnologías nuevas en mercados nuevos o en los que la empresa no tiene experiencia. Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. Se puede hacer un desarrollo horizontal con productos análogos en mercados nuevos o una integración vertical con productos nuevos en mercados análogos.

Esta estrategia se puede dividir en dos facetas, a saber.

  • ESTRATEGIA DE DESARROLLO HORIZONTAL.-

Representa el desarrollo de la empresa a través de productos elaborados con tecnologías afines a la actual, con lo que la empresa puede ofrecer una gama de productos mejorados, diferenciados, o nuevos, pero dentro de una cadena productiva.

  • ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.-

Esta estrategia se basa en el concepto de internalización del mercado y en la forma de eliminar competidores en actividades intermedias, a los efectos de reforzar la posición estratégica y suavizar el riesgo.

Se tendrá en cuenta cuando:

  • Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento de productos nuevos.
  • La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento (industria de bajos márgenes y beneficios).
  • Los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes actuales.
  • Los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, respecto a los productos actuales.

2.5.3.-LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA O TOTAL.-

Es la alternativa más ambiciosa con más riesgo ya que en esta diversificación la empresa puede perder su identidad respecto a su campo de actividad principal, actuando en productos y en mercados totalmente diferentes. Se suele producir por un proceso de crecimiento externo, a base de fusiones y absorciones más que por crecimiento interno. Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes. Entra en actividades nuevas, sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. Busca rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia más arriesgada y compleja.

“Peter Drucker considera que el éxito de una estrategia de diversificación, es la existencia de un punto en común entre la actividad nueva y la actividad actual, sea de mercado, de tecnología o de procesos de producción

Las lógicas de la estrategia de diversificación son:

  • Objetivo estratégico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.
  • Objetivo estratégico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.
  • Resultados esperados de valor económico: crecimiento, rentabilidad.
  • Resultados esperados de coherencia o complementariedad: saber hacer (know how).

Se realizara cuando:

  • La industria básica de la empresa está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
  • La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en una industria nueva.
  • La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
  • Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.
  • Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa están saturados.
  • Se puede acusar de actos de monopolio a la empresa

2.5.4.-ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONAL.-

Cualquiera de las estrategias de diversificación anteriores se ve complementada por la diversificación internacional, que representa simplemente el desarrollo de la actividad económica de la empresa en otros países.

Se puede efectuar con estrategias de inversión directa o indirecta, a base de Join-ventures o con participaciones del capital y creación de filiales con control absoluto o de manera indirecta, o por medio de sistemas contractuales que no requieren de una inversión de capital, como puede ser vía patentes, asistencia técnica, concesiones, franquicias,etc.

En la representación Power Point que se adjunta podemos ver algunas alternativas de estrategias específicas para el crecimiento

Descarga estrategias_crecimiento_diversificacion

3.-ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX.-

Este nivel estratégico es el último a considerar como continuidad a las estrategias seleccionadas y su proyección hacia la organización interna de la empresa, seleccionando las herramientas de marketing mix, que  en cada caso concreto y siempre en función de los objetivos estratégicos marcados, resulten más eficaces y adecuadas para su realización.

Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de un negocio:

  1. ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO,
  2. ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO,
  3. ESTRATEGIAS PARA LA DISTRIBUCIÓN,
  4. ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN.

Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de marketing. Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la mezcla de marketing:

3.1.-ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS.-

La empresa deberá racionalizar la gama de productos. El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores.

Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son:

  • incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
  • incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseño, nuevo empaque, nuevos colores, nuevo logo.
  • lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
  • ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
  • lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo.
  • incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.

3.2.-ESTRATEGIAS DE PRECIOS.-

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores .Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a los de la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. También se puede determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas.

Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:

  • lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.
  • lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.
  • lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensación de calidad.
  • reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela.
  • reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.

3.3.-ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN.-

La  distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta.

Son las estrategias de la penetración, distribución y cobertura. Esta estrategia se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, y si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos. Etc.

Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la  distribución son:

  • ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, visitas a domicilio.
  • hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos o aumentar nuestros puntos de venta.
  • ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva).
  • ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).
  • ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución exclusiva).

3.4.-ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIÓN O COMUNICACIÓN.-

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisición, consumo o uso.

Las personas tienen que conocer su producto, pues si no hace conocer su producto, nadie va a saber que existe y por lo tanto nadie va a comprarlo. Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Hay muchas formas de promocionar su producto.

Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción son:

3.4.1.-ESTRATEGIAS DE ANUNCIOS.-

Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o largo plazo, si se va a identificar por precio, alguna ventaja especifica, exclusividad, etc.

  • colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte público.
  • crear boletines tradicionales o electrónicos.
  • publicar anuncios en diarios, revistas o Internet

3.4.2.-ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD.-

Se debe determinar si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Si es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere publicidad crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o tarjetas de presentación. Para ello se debe:

  • crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio por la compra del primero.
  • ofrecer cupones o vales de descuentos.
  • obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
  • ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
  • organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes
  • participar en ferias.
  • poner puestos de degustación.
  • organizar eventos o actividades.
  • auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.

3.4.3.-ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS DE MARKETING

A continuación citaremos las nueve estrategias específicas de MARKETING OPERATIVO O TÁCTICO para llevar a cabo las cinco  Estrategias de Ataque que mencionamos anteriormente, a saber:

1.-ESTRATEGIA DE DESCUENTO EN PRECIOS.-

Consiste en vender un producto comparable a un precio más bajo. Para que funcione, el retador debe convencer a los clientes que el producto o servicio es comparable al del líder. Los clientes deben ser sensibles a las diferencias de precios y no ser leales al actual proveedor. El líder del mercado debe rehusarse a disminuir el precio a pesar del ataque.

2.-ESTRATEGIA DE BIENES MÁS BARATOS.-

Consiste en ofrecer un producto de calidad promedio o más baja a un precio mucho más bajo. Funciona cuando existe un segmento suficiente de compradores interesados sólo en el precio. El riesgo es que pueden ser atacadas por empresas de bienes más baratos. La defensa a esta situación es tratar de mejorar la calidad con el pase del tiempo.

3.-ESTRATEGIA DE BIENES DE PRESTIGIO.-

Consiste en lanzar un producto de calidad más alta y cobrar un precio mayor que el líder. Luego, algunas empresas lanzan productos de precio más bajo para tomar ventaja de su carisma.

4.-ESTRATEGIA DE PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS.-

Consiste en lanzar una mayor cantidad de productos, ofreciendo mayores opciones al cliente.

5.-ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS.-

Consiste en desarrollar productos innovadores que sobrepasen al líder (estrategia de salto de rana). La estrategia de innovación es la que más beneficia al consumidor, por medio de:

  • Estrategias abiertas
  • Estrategias cerradas
6.-ESTRATEGIA DE SERVICIOS MEJORADOS.-

Consiste en ofrecer nuevos o mejores servicios al cliente.

7.-ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE DISTRIBUCIÓN.-

Consiste en descubrir o desarrollar un nuevo canal de distribución.

8.-ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN.-

Consiste en buscar costos más bajos de producción que los competidores, por medio de adquisiciones más eficientes, costos más bajos de mano de obra y equipo más moderno de producción. Los costos más bajos, permiten asignar precios más agresivos y ganar una mayor participación en el mercado.

9–ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN PUBLICITARIA INTENSIVA.-

Consiste en elevar los gastos de publicidad y promoción. No es una estrategia sensible a la demanda a menos que el producto o el mensaje publicitario muestre una superioridad sobre la competencia. Pueden ser:

  • De empujar
  • De tirar

 

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1.-INTRODUCCIÓN.-

Segundo artículo de una saga de tres, donde se indican las diversas estrategias de marketing que se suelen utilizar en las empresas.  En la primera parte nos dedicamos a exponer y definir el concepto de estrategia empresarial y de marketing y su clasificación, para terminar explicando lo concerniente a las estrategias corporativas y genéricas. En esta segunda parte nos dedicaremos a exponer y definir el concepto de las estrategias de mercado y competitivas

Nuevamente recomiendo la lectura de la primera parte relativa a las estrategias empresariales corporativas y genéricas: http://actualidadempresa.com/estrategias-empresariales-marketing-corporativas-genericas/

También conviene leer todo lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación estratégica:

2.-ESTRATEGIAS DE MERCADO.-

El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales. Ahora bien, si queremos concretar la política comercial de la empresa se precisara definir los grupos de consumidores o clientes que tengan necesidades homogéneas dentro de cada producto-mercado, es decir considerar la segmentación de la unidad producto-mercado, definiendo el mercado objetivo y su estrategia de cobertura.

Seguidamente definiremos las siguientes ESTRATEGIAS DE MERCADO:

  1. Estrategias de entrada a mercados
  2. Estrategias de adaptación a los cambios de mercado
  3. Estrategias de cobertura de los segmentos del mercado
  4. Estrategias de la matriz atractivo del mercado-competitividad
  5. Estrategias de la matriz del ciclo de vida de la industria-posición competitiva

2.1.-ESTRATEGIAS DE ENTRADA A MERCADOS.-

Se trata de realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

2.1.1.ESTRATEGIAS DE MERCADO EN UN PRODUCTO-MERCADO AMPLIO.

Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio son:

  1. El método del MERCADO OBJETIVO ÚNICO: Segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
  2. El método del MERCADO OBJETIVO MÚLTIPLE: Segmentar el mercado y elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.
  3. El método del MERCADO OBJETIVO COMBINADO: Combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia.
  4. Otra forma de garantizarnos el éxito es El método de centrarnos en NICHOS DE MERCADO

2.1.2.ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES.

Una buena opción consiste en utilizar algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:

Exportación.

Es la forma más sencilla y tradicional de comenzar la internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen pudiendo el producto sufrir alguna transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los costes de establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de economías en costes basadas en la localización y la curva de experiencia, sin embargo tiene costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de internacionalización es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior o existe riesgo político en el exterior.

Licencias.-

Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar productos de una compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la compañía no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy atractiva para las compañías que carecen de capital o que no deseen comprometer recursos financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la falta de control sobre funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo útil para empresas que buscan un alto grado de coordinación y de integración vertical.

Franquicias.-

Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a las de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para buscar bajos costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin embargo sí limita la coordinación estratégica global.

Joint-Ventures.-

Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un país extranjero no son propiedad absoluta de la empresa matriz. Este tipo de empresas supone un mayor compromiso respecto a la actuación internacional que la exportación o el establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y una menor flexibilidad de comportamiento .Las principales ventajas son la fuente de aprendizaje, conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir riesgos; por otra parte las desventajas se derivan de la posible pérdida de control del conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.

Subsidiarias propias.-

Son unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las empresas con joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta alternativa es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo resulta una alternativa más costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.

2.2-.-ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE MERCADO.-

La utilización del ANÁLISIS DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización.

Así obtendremos CUATRO TIPOS DE ESTRATÉGICAS DE ADAPTACIÓN:

  1. DEFENSIVAS.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
  2. ADAPTATIVAS.Del cruce de las oportunidades con las debilidades
  3. REACTIVAS.Del cruce de las amenazas con las fortalezas
  4. OFENSIVAS.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Ver un ejemplo de utilización del análisis DAFO con una representación Power Point:

Descarga matriz_dafo

2.3.-ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.-

El MERCADO DE REFERENCIA es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el MERCADO RELEVANTE es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.

No es frecuente que una empresa pueda operar en todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.

Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa.

Tendremos varias ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE COBERTURA DEL MERCADO DE REFERENCIA, a saber:

  1. ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: la empresa trata de concentrarse en un único producto-mercado como objetivo estratégico. Es una estrategia característica de pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.
  2. DE EXPANSIÓN A VARIOS SEGMENTOS O DE ESPECIALISTA EN PRODUCTOS: Consiste en especializarse en un producto y atender con él a diversos segmentos. Así podemos utilizar una estrategia de especialización tecnológica, donde la empresa recurre a una tecnología especifica que satisfaga a todos los grupos de compradores que buscan el mismo beneficio
  3. DE EXPANSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS O DE ESPECIALISTA EN CLIENTES: La empresa se dirige con varios productos, normalmente pertenecientes a una misma línea o familia de productos, a un único segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros La empresa utiliza una estrategia de especialización basada en la dimensión de los compradores, de manera que opta por satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas posibles.
  4. DE DIFERENCIACIÓN CON COBERTURA SELECTIVA O COMPLETA DEL MERCADO DE REFERENCIA: Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una especialización selectiva.

DE DIFERENCIACIÓN CON COBERTURA SELECTIVA: El crear una experiencia única para el consumidor es una estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia.

Cuando las necesidades de los consumidores sean similares, el tamaño del producto-mercado pequeño y la estructura simple, y unas pocas y poderosas empresas dominen un mercado de baja intensidad competitiva y altas economías de escala en producción y marketing, se deberá optar preferentemente por una ESTRATEGIA DE MARKETING DE MASAS CON COBERTURA COMPLETA.

5.-REINVENTAR NUESTRO MODELO DE NEGOCIO: En muchas ocasiones, nos empeñamos en mejorar nuestro producto o servicio, añadiéndole características, funcionalidades, sabores o texturas y sin embargo no alcanzamos los objetivos pretendidos. Hay veces que todo esto no sirve y que antes de seguir por el mismo camino es recomendable hacer un alto y plantearse cuál es el verdadero modelo de negocio que acometemos y tratar de reinventarnos a nosotros mismos, no enfocándonos en hacerlo mejor sino en hacerlo diferente.

A continuación adjuntamos una representación Power Point de la matriz productos-segmentos:

Descarga estrategias_cobertura

2.4.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO- COMPETITIVIDAD.-

Esta MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD  desarrollada por la consultoría Mc Kinsey y la empresa General Electric, trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios  partiendo de la base de que la rentabilidad sirva para comparar las ventajas de invertir en un negocio u otro.

En esta matriz, el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado y el sector circular la cuota de mercado. Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo del mercado y posición competitiva. El éxito o fracaso de las empresas varía en la medida en que se sitúa en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para conseguir rentabilidad.

La matriz de MK-GE se divide en nueve celdas y, estas, a su vez, en tres zonas según que la empresa deba invertir/crecer, buscar beneficios selectivamente o cosechar/ desinvertir

El enfoque de MK-GE propone una serie de estrategias que se consideran idóneas para cada una de las nueve áreas de la matriz en la que se encuentra el negocio a considerar. Estas estrategias son:

  • ESFUERZO EN INVERSIÓN Y CRECIMIENTO: Los productos situados en esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo, con lo que deberán tener prioridad a la hora de la asignación de recursos con el fin de agrandar al máximo las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.
  • INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO: Debido a su posición media, se deberá proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Se ubica en las zonas de atractivo alto y medio del mercado con competitividad media o fuerte de los productos de la empresa., Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo medio se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.
  • SELECCIÓN OPORTUNISTA: Los productos en esta zona podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel alto del atractivo del mercado, por lo que es necesario que se seleccionen aquellos productos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición competitiva, renunciando a aquellos productos que no tienen previsto crecer en el futuro.
  • SELECTIVIDAD: En aquellos negocios en los que es media la posición competitiva y el atractivo de mercado se aconseja invertir selectivamente con prudencia, especializándose solo en mercados que al menos estén estabilizados, siendo, por otra parte, interesante realizar acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.
  • COSECHAR A TRAVÉS DE TÁCTICAS INVISIBLES: Se trata del proceso de desinversión controlada por parte de la empresa, manteniendo el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.
  • SELECCIÓN PROTECTORA: La estrategia para estos productos no solo debe asignar recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generales. Se trata de productos situados en mercados declinantes, con lo que o bien se buscan huecos del mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
  • COSECHAR A TRAVÉS DE TÁCTICAS VISIBLES: La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia, por lo que debe aprovecharlas en su proceso de desinversión, debiéndose considerar explícitamente la salida del mercado.
  • DESINVERSIÓN RÁPIDA: Se contemplaran las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su margen frente a sus actuales compradores. El objetivo de esta estrategia es buscar reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una Estrategia de Encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables, que requieren de demasiado capital o que no encajan con la “misión” de la empresa.

Seguidamente adjuntamos una representación Power Point de dicha matriz de MK-GE:

Descarga matriz_posicion

2.5.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA-POSICION COMPETITIVA.-

Se trata de las llamadas MATRICES ORGÁNICAS, desarrolladas por A.D.Little, teniendo en cuenta el ciclo de vida de la industria y de la organización empresarial, estableciendo las siguientes ETAPAS O ESTADOS PARA LA INDUSTRIA:

  1. INDUSTRIAS EMERGENTES o de reciente creación o de introducción (embrionarias), y basadas en innovaciones tecnológicas, en nuevas necesidades de consumo, en cambios en costes relativos y en otros cambios económicos o sociológicos que llevan al producto o servicio nuevo al nivel de oportunidad comercial potencialmente viable.
  2. INDUSTRIAS DE CRECIMIENTO o estratégicas, constitutivas de sectores con demanda en alza continua, que explotan tecnologías de punta sofisticada y normalmente intensivas en capital.
  3. INDUSTRIAS MADURAS en fase de madurez, compuestas por sectores con tecnologías maduras y difundidas, con cuotas de mercado y flujos de caja importantes y en las que se apoya básicamente la creación del PIB del país en cuestión.
  4. INDUSTRIAS EN DECLIVE o en crisis( envejecimiento), integradas por sectores con poco futuro y con escasa rentabilidad, debido a una tecnología obsoleta y a una demanda decreciente por la aparición de bienes sustitutivos o cambios en las preferencias de los consumidores.

En cuanto a la propia organización empresarial, se consideraran como ETAPAS VITALES DE DESARROLLO a las siguientes:

  1. CREACIÓN
  2. DESARROLLO
  3. MADUREZ
  4. DECLIVE

Los CRITERIOS que utiliza A.D.Little. PARA EXPLICAR LA POSICIÓN COMPETITIVA son los siguientes:

  • rentabilidad,
  • grado de integración vertical,
  • nivel de utilización de la capacidad productiva,
  • protección de los productos por patentes,
  • nivel tecnológico
  • nivel de costes.

La utilización de MATRICES ORGÁNICAS en que se tienen en cuenta las ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA O DE LA ORGANIZACIÓN para analizar las posiciones competitivas de la empresa, en sus aspectos o criterios de:

  1. DOMINANTE,
  2. FUERTE ,
  3. FAVORABLE,
  4. SOSTENIBLE
  5. DESFAVORABLE Y MARGINAL,

Estos criterios con las cuatro etapas vitales de emergencia o embrionaria, crecimiento, madurez y declive o envejecimiento, sirven para combinar el ciclo de vida con la posición competitiva y con la situación financiera respectivamente.

Las matrices siempre tendrán en el eje de abscisas el ciclo de vida de la industria o de la organización, para tener en el eje de ordenadas a la evaluación de la posición competitiva o de la situación financiera de la empresa.

Ejemplos de matrices orgánicas lo vemos en las representaciones Power Point que a continuación incluimos:

Descarga matriz_evolucion

Descarga ciclovida_posicion

La construcción de la matriz con los ejes del ciclo de vida de la industria y la posición competitiva de los negocios servirá para poder elegir la estrategia que mejor se adapte a cada negocio, aplicando una serie de estrategias básicas para cada una de las posibles combinaciones de la posición competitiva y del grado de madurez de la industria.

En la matriz representada se han materializado cuatro áreas básicas que suelen expresarse en función de las necesidades de inversión a las que dan lugar, para seguidamente irlas perfilando en un cuadro  donde se especifiquen con mayor detalle las acciones estratégicas a seguir, de manera que cada estrategia comporte su propio nivel de inversión, beneficios y riesgo.

Se ha comprobado que el riesgo estratégico inherente a un negocio es normalmente función de su situación en la matriz de evolución producto – mercado. Así tenemos que el riesgo es máximo para las unidades con una posición competitiva marginal en una industria en su etapa de introducción o embrionaria, y mínimo en el caso de un negocio cuya posición competitiva es dominante en un mercado en su fase de madurez.

2.5.1.-ESTRATEGIAS BÁSICAS.-

Según las fases de la evolución del mercado podemos considerar las siguientes ESTRATEGIAS BÁSICAS:

1.-CONSOLIDAR:

En la etapa de la introducción de un producto en el mercado es primordial diseñar un producto optimo para el mercado elegido, debiendo considerar si su destino es atender las preferencias de solo un grupo de consumidores con una estrategia de un solo nicho, o se puede lanzar dos o más productos para captar dos o más grupos consumidores con una estrategia de nichos múltiples , o, por último, se puede diseñar el nuevo producto para el consumidor medio del mercado con una estrategia de mercado nuevo.

Para la PYMES, la estrategia de un único nicho tiene mayor sentido, en cambio para las empresas grandes es mejor optar por un mercado de masas diseñando un producto medio en cuanto a su número de funciones.

Una vez realizado el lanzamiento del producto, empieza la etapa de su introducción durante la cual se tratara de ir consolidando su posición competitiva en el mercado favoreciendo su penetración.

2.-MANTENER:

Una vez consolidado el producto en el mercado empieza una fase de crecimiento en que las ventas se irán incrementando generando beneficios a la empresa, con lo que lo que procede es seguir una estrategia que permita mantener la posición competitiva con respecto a la competencia existente que haya podido surgir.

3.-SELECCIONAR:

Cuando se llegue a la fase de madurez de la vida del producto sucederá que los competidores cubrirán todos los principales segmentos del mercado  e incluso invadirán los segmentos ocupados por los demás, produciéndose una fragmentación del mercado. En este momento es conveniente el realizar una selección de los atributos más deseados por los consumidores del producto para proceder a una consolidación del mercado causada por la aparición de un nuevo atributo del producto con lo que se alarga la etapa de madurez.

4.-LIQUIDAR:

Cuando la demanda del mercado de productos existentes empiece a disminuir el mercado habrá entrado en la fase de declive o envejecimiento, lo cual sucederá bien porque el nivel total de necesidades disminuya o porque una nueva tecnología reemplace a la existente. En este caso, sino se dispone de la nueva tecnología que alimente un nuevo ciclo de vida del producto se deberá proceder a una estrategia de liquidación o desinversión.

La estrategia de liquidación es reconocer la derrota. Reconocer la derrota, es una estrategia emocionalmente difícil. Más vale dejar de operar, que seguir perdiendo dinero. La liquidación se deberá realizar cuando:

  • La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desposesión o desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito
  • La única otra alternativa de la empresa es la quiebra, ya que la liquidación permite, ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos.
  • Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa.
5.-LA ESTRATEGIA DE COMBINACIÓN (de las anteriores):

Una empresa que lucha por sobrevivir, puede utilizar una combinación de desinversión, liquidación y encogimiento al mismo tiempo.

3.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.-

Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la ESTRATEGIA COMPETITIVA, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.

La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio.

Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos competitivos.

Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.

A continuación citaremos las siguientes ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

  1. Estrategias según el papel ante los competidores
  2. Estrategias de la matriz de ventajas competitivas del Boston Consulting Group.
  3. Estrategias competitivas de Miles y Snow
  4. Estrategias de desinversión.-

3.1.-ESTRATEGIAS SEGÚN EL PAPEL ANTE LOS COMPETIDORES.-

Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias más adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es LÍDER, RETADORA, SEGUIDORA O ESPECIALISTA EN NICHOS en el mercado.

Para Philip Kotler, existen 4 estrategias de posición competitiva, que dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el mercado. No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, así como las características de la situación económica.

3.1.1.-DE LÍDER.-

En la mayoría de los sectores industriales existe una empresa reconocida como líder, la cual tiene la mayor cuota de mercado. La EMPRESA LÍDER, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Es el polo de referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el que detenta la mayor participación de mercado. Dirige a las demás empresas en cambios de precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad de comunicación. Los retadores, seguidores y especialistas viven desafiando sus fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del líder se aplican en forma paralela.

Para que la empresa líder o dominante pueda mantenerse como número uno, ha de actuar en tres frentes  expandiendo la demanda total del mercado, protegiendo su actual cuota con acciones defensivas y ofensivas y tratando de incrementar la referida cuota de mercado, incluso cuando su tamaño se mantenga constante.

Luego, EL LÍDER DEL MERCADO SE ENFRENTA A TRES OPCIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES, a saber.

  1. Expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso.
  2. Expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes competidores o de alguna fuerza del entorno.
  3. Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizarlas acciones de sus competidores.

Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participación y alta rentabilidad (ROI), por las economías de escala .Las empresas chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos más estrechos y desarrollando las tareas de un especialista .Las empresas medianas son las que tienen los rendimientos más bajos.

A.-EXPANSIÓN DEL MERCADO TOTAL.-

La expansión del mercado total se da en las primeras fases del ciclo de vida, cuando la demanda es ampliable. Es la responsabilidad natural del líder el desarrollar la demanda global. Se logra a través de la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso, es decir:

  • Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos segmentos, nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas). Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias de crecimiento por penetración en el mercado, desarrollo del mercado (nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas) y desarrollo del producto. Tácticamente, si un segmento desconoce el producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación. Si se resiste por el precio, habría que utilizar las estrategias de la variable precio y si exige ciertos atributos o beneficios diferenciales, habría que utilizar las estrategias de producto
  • Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la frecuencia de consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasión). Tácticamente, si se desconocen todos los beneficios que brinda el producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación (habría que educar).
  • Aumento por nuevos usos del producto. Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias continuas de investigación & desarrollo (laboratorio, descubrimientos de clientes).
B.-OFENSIVA O DE EXPANSIÓN DE LA CUOTA O PARTICIPACIÓN  DE MERCADO.-

Los líderes del mercado pueden incrementar su rentabilidad por medio del aumento de su cuota de mercado. Trata de  la defensa de la posición o cuota de mercado con una expansión de la actual participación de mercado. Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la experiencia y de las economías de escala. Se aplicara siempre y cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes competidores o de alguna otra fuerza del entorno.

Dado que el coste derivado del intento de incrementar la cuota puede llegar a superar los ingresos, antes de plantearse esta estrategia la empresa debería tener en cuenta los siguientes tres factores:

  1. La posibilidad de provocar una reacción antimonopolio, ya que los competidores probablemente impidan que una empresa haga demasiadas incursiones en sus cuotas de mercado, equiparando esta acción a una búsqueda de monopolio.
  2. El coste económico, ya que superada una cuota de mercado limite, la rentabilidad empezara a decrecer.
  3. Las empresas en su intento de incrementar su cuota de mercado, pueden diseñar una estrategia de marketing mix errónea, con lo que no se incrementaran sus beneficios.
C.-DEFENSIVAS DE LA CUOTA DE MERCADO.-

Además de expandir el tamaño de la cuota de mercado, la empresa líder debe defender continuamente su negocio de los ataques rivales.

El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, desviarlo hacia áreas menos amenazadoras y/o reducir su intensidad. La mejor defensa es un buen ataque.

Buscan proteger la cuota de mercado, constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Es adoptada por empresas innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:

  1. Innovación continua y avance tecnológico (nuevos productos y servicios).
  2. Consolidación del mercado por el uso de la distribución intensiva o masiva (eficacia).
  3. Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor para el consumidor.
  4. Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos (variedades).
  5. Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaños).
  6. Guerra de precios y publicidad.
  7. Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia.

El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de pérdidas, no en el desarrollo de ideas innovadoras sobre nuevos productos, en el servicio de los consumidores, en la efectividad de la distribución y en la reducción de costes, de manera que logre incrementar de forma continua su competitividad y su valor para los consumidores, puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe concentrar sus recursos donde valga la pena. El líder no debe conformarse con su estado actual, sino que debe encabezar el sector

El líder del mercado debe considerar prudentemente qué territorios defender, a pesar de que ello suponga una perdida y cuales abandonar, ya que no es factible defender todas sus posiciones en el mercado, debiendo concentrar sus recursos donde más se necesiten.

El objetivo primordial de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a las áreas menos peligrosas y reducir su intensidad.

Como ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DE LA CUOTA DE MERCADO, tendremos las siguientes:

1.-La de Posición Fortificada.-

Consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en torno al propio producto o territorio actual, comprometiendo recursos importantes de la empresa.

En este caso la idea básica de la defensa consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo el territorio de la empresa, aunque es prudente  que las empresas líderes no solo defiendan su territorio, debiendo también  dedicar sus recursos a una diversificación  en otros territorios.

2.-La de Defensa de los Flancos.-

Consiste en erigir puestos, para proteger un frente débil o para servir como base de invasión para un contraataque. La empresa líder levanta defensas que protejan sus frentes débiles o que sirvan como punto de partida para realizar un contraataque en caso de necesidad.

3.-La de Defensa Preventiva.-

Una maniobra de defensa más agresiva será el lanzar un ataque al enemigo antes de que este comience su ataque a la empresa. Por tanto, consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores), antes de que estos comiencen una ofensiva contra la empresa (estrategia de ataque), o una acción de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aquí, a otro allí y mantener a todos fuera de alcance (estrategia de ataque), o un ataque envolvente al mercado (estrategia de ataque envolvente).

Busca minimizar la iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos siempre a la defensiva. Los golpes preventivos tienen una recompensa psicológica, disuaden a los seguidores de convertirse en retadores.

4.-La de Defensa de Contraofensiva.-

La mayoría de los líderes de mercado responden con un contraataque cuando se sienten atacados. Consiste en contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El líder no puede permanecer pasivo ante una disminución de precios, una guerra relámpago de promoción de ventas, una mejora de producto o una invasión de un territorio de ventas de algún retador. El líder podrá utilizar un ataque frontal y/o por los flancos y/o envolvente o de pinza (estrategias de ataque). A veces, quizás valga la pena un pequeño retroceso inicial, para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a plenitud antes del contraataque.

Un contraataque efectivo consiste en invadir el territorio principal del rival retador, de modo que este tenga que dedicar recursos para defenderse del ataque Un contraataque podría realizarse en la debilidad de la fortaleza del retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa.

5.-La de Defensa Móvil.-

La defensa móvil del líder no solo implica la defensa agresiva de su territorio, sino también la ampliación de su territorio hacia otros nuevos que puedan usarse en el futuro como centros defensivos u ofensivos.

Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran funcionar como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la ampliación del mercado y la diversificación del mercado como estrategias de innovación.

Una empresa se expande por medio de una ampliación y una diversificación del mercado. La ampliación del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la necesidad genérica fundamental que satisface y se involucre en la I & D en todo el rango de tecnología de esa necesidad. La diversificación pura, es la otra alternativa, realizándola en industrias no relacionadas.

6.-La de Defensa de Contracción Planeada.-

Las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender todo su territorio. Consiste en renunciar a los territorios más débiles y reasignar los recursos a los más poderosos. Es un movimiento para consolidar la propia fortaleza competitiva en el mercado y concentrar los recursos en las posiciones estratégicas. También se le llama  Retirada Estratégica

El objetivo de esta estrategia de Encogimiento es fortalecer la competencia distintiva básica de la empresa. Las acciones para el encogimiento, son:

  • Venta de terrenos y edificios.
  • Eliminación de líneas de productos.
  • Cierre de negocios marginales.
  • Cierre de fábricas obsoletas.
  • Automatización de procesos.
  • Recorte de empleados.
  • Implementación de sistemas profundos para el control de gastos
  • Reestructuración.
  • Quiebra

Esta estrategia de encogimiento se deberá realizar cuando:

  • La empresa es uno de los competidores más débiles de la industria.
  • La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.
  • La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas.
  • La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una reorganización interna importante.

3.1.2.-DE RETADOR.-

En términos generales, las empresas que dominan un mercado son fuertes, de manera especial en uno o dos segmentos, que serán los que defiendan con mayor ahínco, lo que implica que dejen otros segmentos con menos protección, lo cual permitirá utilizar tácticas de ataque. Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a empresas inferiores a este o a las empresas existentes en el mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones estratégicas con distintos tipos de ataque. Normalmente son las empresas que ocupan la segunda, tercera o posiciones inferiores en una industria.

Estas empresas pueden optar por dos posturas diferentes: atacar al líder y a otros competidores (RETADORAS) o continuar por su propio camino sin molestar (SEGUIDORAS)

Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el líder, cuyo objetivo, es mejorar la participación de mercado o vencerlo. Lo primero que debe hacer un retador es definir un objetivo estratégico, decidiendo a quien atacar para incrementar su cuota de mercado.

Las  DECISIONES QUE DEBE TOMAR UN RETADOR son:
A.- ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?
Ataque al líder del mercado.- 

Es una estrategia altamente peligrosa, pero también es la más rentable. Tiene sentido si el líder no sirve bien al mercado. La clave para la decisión, es el análisis de la necesidad o insatisfacción de los consumidores. La estrategia alternativa es superar al líder en innovación. Estas empresas tienden a adolecer de productos obsoletos, precios demasiado altos e insatisfacción de sus clientes por otras muchas razones.

Ataque a competidores del mismo tamaño.

Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La clave para la decisión, es el análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial de innovación.

  • Ataque a competidores más pequeños del mercado.-

    Se trata de empresas locales y regionales. Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alternativa para mejorar la participación de mercado

B.- ¿Cuál o cuáles de las 5 ESTRATEGIAS DE ATAQUE usar?

Una vez definido el oponente y el objetivo estratégico se podrán utilizar las siguientes estrategias de ataque:

1.-FRONTAL.-

Esta táctica de ataques frontales trata de competir directamente con el competidor que domina el mercado, con sus propias características y sus propias armas. Consiste en un ataque directo al oponente con todas las fuerzas (recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El resultado será función de las fuerzas (recursos), duración y resistencia. Existen varios tipos de ataque frontal: puro, modificado. focalizado e innovador.

1.1.-Ataque frontal puro.-

En el ataque frontal puro se enfrenta directamente a los productos, la publicidad, el precio y las otras variables del marketing mix del oponente. Para que tenga éxito, el retador requiere alguna ventaja sobre el competidor, y desplegar recursos de 3 a 1 en potencia.

1.2.-Ataque frontal modificado.-

En el ataque frontal modificado, donde la empresa atacante iguala al competidor en todos los aspectos, pero ofrece una diferencia en precios como elemento central para provocar el cambio de proveedor. Por tanto, se enfrenta directamente al oponente, disminuyendo el precio. Tiene éxito, si el oponente no disminuye también el precio y si se convence al mercado de contar con un producto igual o superior al del competidor. El ataque frontal modificado en precios, se sustenta en el hecho que una mayor participación en el mercado, conllevará a costos menores por las economías de escala

1.3.-Ataque frontal focalizado.-

En el ataque frontal focalizado en vez de enfrentar al competidor en todo el mercado, la empresa atacante se centra, con productos y precios similares, en algunos clientes importantes y trata de quitárselos al competidor.

1.4.-Ataque frontal innovador.-

En el ataque frontal innovador en que la empresa atacante se centra en su capacidad para introducir mejoras constantes e importantes en sus productos.

2.-A LOS FLANCOS.-

Las tácticas de flanqueo consisten en atacar a los competidores en las áreas o segmentos del mercado en los que muestren mayores signos de debilidad, o preferiblemente, en las áreas o segmentos en los que su presencia es muy reducida o inexistente. Se sustenta en la filosofía pura de marketing sobre el descubrimiento de necesidades y la satisfacción de las mismas, de la mejor manera posible. Tiene mayor probabilidad de éxito que el ataque frontal. Es una estrategia que gira en torno a una necesidad central de mercado, descuidada por los competidores.

El propósito de esta táctica es el de enfrentar los puntos fuertes propios con los puntos débiles de las empresas que ya están en el mercado que se pretende penetrar, para lo que se procura el desarrollo de un área o nicho de mercado que sirva como “cabeza de playa” en territorio enemigo, para luego, lanzar un ataque frontal al corazón del mercado.

Un oponente es menos seguro en los flancos (lados) y retaguardia, que en el frente donde espera el ataque. Se ataca las debilidades y no las fortalezas. Puede aparentarse un ataque frontal, pero el ataque verdadero realizarlo a los flancos (lados) o a la retaguardia, tomando desprevenido al oponente (maniobra de giro).

El ataque a los flancos (lados), es utilizado cuando se poseen menos recursos que el oponente. Puede ser un ataque a un segmento geográfico o a un segmento de necesidades, que los líderes o competidores no atienden o atienden mal. En el flanqueo geográfico se atacan áreas geográficas descuidadas por los grandes competidores. En el flanqueo por segmentos, el ataque se centra en un segmento del mercado que no esté siendo debidamente atendido debido a que muestra características y necesidades muy propias que no están siendo satisfechas adecuadamente por los productos que se dirigen a los segmentos más grandes del mercado.

3.-ENVOLVENTE.-

Estas tácticas envolventes se implantan atacando las posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas., siendo su objetivo el de rodear al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar sus recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de que no podrá adoptar acciones de represalias o contraataques importantes.

Busca captar una mayor proporción de territorio del oponente, por medio de un amplio “ataque relámpago”. Consiste en el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, que llevará al oponente a defenderse tanto frontalmente, como en los flancos (lados) y en la retaguardia al mismo tiempo. Se ofrecerá al mercado todo lo que ofrece el oponente y más, para que éste no pueda rehusar la oferta. Se requiere una cantidad superior de recursos que el oponente. Se utiliza cuando se considera que un ataque rápido y masivo quebrantará al oponente. Para que un ataque envolvente tenga éxito, el retador requiere recursos de 3 a 1 en potencia sobre el oponente.

Existen dos tipos básicos de tácticas envolventes: contra el producto y contra el mercado, a saber.

3.1.-Envolvente contra el producto: 

Se basa en entrar en el mercado con una gran variedad de calidades, estilos y características para oponerse a la línea de productos del competidor atacado, con lo que se amplía la oferta existente en el mercado.

3.2.-Envolvente contra el mercado:

En este caso las empresas atacantes entran en el mercado con productos dirigidos a todos los segmentos, incluyendo tanto al núcleo principal del mercado, como a los segmentos menos importantes e, incluso, a los mercados contiguos.

4.-ATAQUE DE DESVÍO.-

Las tácticas de desviación se basan en el criterio de que una forma de competir es no competir Es la estrategia de ataque más indirecta. Significa ignorar al oponente y atacar los mercados más fáciles, para incrementar los recursos.

La empresa que ingresa en el mercado decide no competir directamente con los competidores, en ninguno de sus mercados o segmentos, y orienta sus esfuerzos hacia una de las siguientes opciones:

  • Desarrollo de nuevos productos
  • Diversificación para participar con productos no relacionados
  • Participar en mercados geográficos diferentes

Se consigue por medio de:

  • La diversificación pura (productos no relacionados).
  • El desarrollo de nuevos mercados geográficos.
  • El cambio a una tecnología superior, para sustituir los productos actuales del mercado (innovación), y luego realizar un ataque frontal. La estrategia de adopción de nuevas tecnologías se utiliza corrientemente en industrias de alta tecnología.
5.-GUERRILLERO.-

Es una estrategia para los competidores más pequeños y de menores recursos. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo,  para ganar una “cabecera de playa” permanente en territorios estrechos. La clave de esta estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del atacante. Los medios más utilizados son las disminuciones de precios y las intensas campañas publi-promocionales.

Las dos alternativas de ATAQUE GUERRILLERO son:

5.1.-Pocos ataques importantes.-
5.2.-Muchos ataques continuos menores.-

Crea un mayor impacto acumulado, en términos de desorganización y confusión en el oponente. Es más eficaz atacar mercados pequeños, aislados y defendidos débilmente. Es una estrategia cara, no de “bajos recursos” en términos financieros, pero menos que un ataque frontal, de flancos (lados) o envolvente. Es más una preparación para la “guerra” que una guerra en si misma.

La táctica de guerrillas finalmente tiene como propósito principal:

  • Hostigar y desmoralizar al enemigo
  • Desviar la atención mientras se prepara un ataque de mayor importancia
  • Drenar los recursos del competidor

Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una SERIE DE ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS DE ATAQUE como por ejemplo.

  1. Estrategia de descuentos.-El retador puede vender productos comparables, pero a menor precio.
  2. Estrategia con productos más baratos.-Se ofrece un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior
  3. Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza un producto de alta calidad y establece para el mismo un precio incluso superior al del líder.
  4. Estrategia de proliferación de productos.- La empresa retadora puede atacar al líder con una oferta más amplia, ofreciendo un mayor campo de elección a los consumidores.
  5. Estrategia de innovación del producto.- El retador sigue una estrategia de innovación del producto para atacar al líder.
  6. Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece nuevos o mejores servicios a sus clientes.
  7. Estrategia de innovación en la distribución.-La empresa retadora desarrolla un nuevo canal de distribución.
  8. Estrategia de reducción de costes operativos.- El retador puede conseguir reducir sus costes productivos a través de una estrategia de aprovisionamiento más eficaz, menores costes de personal o equipos productivos más modernos
  9. Estrategia de inversión publicitaria.– El retador ataca al líder incrementando su inversión en promociones y publicidad

El retador rara vez incrementa su cuota de mercado aplicando una sola de las estrategias de ataque mencionadas. Su éxito depende de la combinación de una serie de estrategias dirigidas a mejorar la posición de la empresa en el mercado a lo largo del tiempo.

3.1.3.-DE SEGUIDOR.-

Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder del mercado. Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del líder y no le incordian. La estrategia se fundamenta en que una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educación del mercado.

En sectores industriales oligopólicos de altos niveles de capital, con productos homogéneos, con pocas oportunidades de diferenciación y con calidades de servicio comparables, la sensibilidad al precio es alta, lo que eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un ataque: las participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en estos mercados.

Los seguidores, deben retener a sus clientes y saber cuándo ganar una proporción justa de nuevos clientes, deben tratar de proporcionar ventajas distintivas a sus mercados: ubicación, servicios y financiamiento. Son un blanco, de ataque para los retadores. El seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de producción y elevada la calidad del producto y servicio, así como tratar de entrar a los nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del líder. El seguidor, debe definir una trayectoria de crecimiento, que no invite represalias del líder.

Se pueden distinguir cuatro tipos de Estrategias Específicas para Empresas Seguidoras, a saber:

1.-La Estrategia del Clon.-

Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un “falsificador”, que produce copias del producto del líder.

2.-La Estrategia del Imitador.-

Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciación en términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente. Son:

  • De bajo precio
  • De producto superior
  • Del poder de mercado
3.-La Estrategia del Adaptador.-

Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una confrontación

4.-La estrategia del Falsificador.-

Duplica el producto y envasado del líder y lo vende a través del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa reputación.

3.1.4.-DEL ESPECIALISTA EN NICHOS.-

Se basa en el dicho: “Cabeza de ratón y no cola de león”. Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, (nicho).Generalmente, las empresas pequeñas tratan de evitar a otras más poderosas tomando como objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o nada. Evita competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o, ningún interés para éstas. Una forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. Se interesa por uno ó varios nichos, a los que no les dan servicio las empresas grandes.

El nicho debe tener:

  1.  Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable
  2. Un potencial de crecimiento
  3. Desinterés para los competidores potenciales
  4. La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior

Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja participación en el mercado total. La razón es que el especialista, termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra un margen más elevado. La empresa de masas logra un mayor volumen.

Los especialistas en nichos tienen tres tareas: crear, ampliar y proteger los nichos. El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben crear en forma continua nuevos nichos. Los nichos múltiples, son preferibles a los nichos únicos, porque aumentan las oportunidades de sobrevivencia.

3.2.-ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ DE VENTAJAS COMPETITIVAS DEL BOSTON CONSULTING GROUP.-

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia. El B.C.G. diseñó un conjunto de cuatro tipos de sectores  en atención al número de posibles ventajas competitivas o fuentes de diferenciación  y a su importancia o potencial  como ventaja competitiva. Los sectores definidos son:

1.-Sectores fragmentados.-

Son aquellos en los que las empresas pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas es poco importante. Suelen ser muchas empresas de tamaño pequeño o mediano, en la que ninguna adquiere una posición dominante (restauración, moda, mueble) con lo que será difícil adquirir. Habrá negocios con buena o mala rentabilidad dependiendo de sus ventajas relativas y posiciones significativas. Aquí tendremos una estrategia de transformación mediante la que una empresa será capaz de  crear condiciones de reestructuración del sector en cuestión.

2.-Sectores de especialización.-

Son aquellos en los que las empresas encuentran muchas oportunidades de diferenciación, y cada una de ellas proporciona buenos resultados. Existen múltiples estrategias competitivas basadas en la diferenciación (software, formación), lo que permite alcanzar alguna ventaja competitiva importante a alguna empresa. En este tipo de sector las pequeñas empresas pueden ser tan rentables como las grandes. La rentabilidad suele estar unida a pequeñas unidades que se distinguen de sus competidores a través de una clara diferenciación en su nicho de mercado.

3.-Sectores de estancamiento.-

Son aquellos en punto muerto,  en los que se dan escasas ventajas competitivas y que además son de poca importancia. Hay muy pocas posibilidades de  mejorar los resultados, aunque puede cambiar mediante colaboración entre empresas por regulación externa. Un ejemplo es la siderurgia, donde es difícil diferenciar el producto o reducir los costes de producción. La rentabilidad esta poco relacionada con la penetración de mercado. Las diferencias entre industrias y sectores son muy pequeñas a causa de unas escasas ventajas entre ellos.

4.-Sectores de volumen.-

Son aquellos en las que las empresas pueden obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia. La ventaja en costes es decisiva en este caso, siendo el tamaño un factor clave (automóvil, electrodomésticos). En este tipo de sector, la rentabilidad se correlaciona positivamente con el tamaño de la empresa y su cuota de participación de mercado siendo importantes las ventajas derivadas de las economías de escala.

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3.3.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MILES Y SNOW.-

Estas estrategias competitivas se caracterizan por una forma de adaptación diferente a los cambios del mercado, manifestando la empresa su grado de espíritu emprendedor y de énfasis en el desarrollo de mercados y productos. Así tendremos las siguientes cuatro tipos de Estrategia Competitiva:

1.-Prospectora o Exploradora:

Típica en la etapa de introducción en la industria de un nuevo producto. La empresa se caracteriza  por las premisas siguientes:

  1. Se muestra permanentemente activa en la búsqueda de nuevas oportunidades
  2. Persigue ser pionera en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos de mercado, incluso aunque no se obtengan altas rentabilidades.
  3. Opera dentro de un amplio desarrollo de su mercado de referencia, que además redefine periódicamente.

2.-Analizadora:

En uso especialmente en la etapa de crecimiento de la vida de un producto. Caracterizándose en:

  1.  Se concentra en el mantenimiento de su negocio básico, aunque renuncie al lanzamiento de nuevos productos y/o a la exploración de nuevos mercados.
  2. Realiza cambios más moderados que en la etapa de prospector en la redefinición en su mercado de referencia.
  3. Intenta mantener una línea estable y limitada de productos y servicios, a la vez que apuesta por el desarrollo de un selecto grupo de productos prometedores
  4. En mercados dinámicos son seguidores de las innovadoras y en mercados maduros tratan de ser eficientes y prudentes.

3.-Defensora:

Utilizada preferentemente en la fase de madurez de la vida de un producto. En esta estrategia sus características son:

  1. Intenta conseguir y mantener una posición segura y estable en los productos de su cartera.
  2. Concentra sus esfuerzos en el incremento de la eficiencia mediante la optimización de las operaciones internas con bajos costos.
  3. Ofrece una gama relativamente limitada de productos
  4. No lidera ningún progreso tecnológico en su sector industrial.
  5. Tiende a ignorar los cambios no directamente relacionados con su área de operaciones.

4.-Reactiva.

Típica estrategia dentro de la fase de declive o envejecimiento de un producto. Se caracteriza en:

  1. Carece de estrategia competitiva alguna.
  2. Su orientación al mercado es muy débil.
  3. Reacia a los riesgos inherentes al desarrollo de un nuevo producto y/o mercado.
  4. No muestra proactividad ni agresividad en su estrategia comercial.
  5. No actúa sobre su entorno, ya que solo reacciona cuando se ve presionado por el mismo.

3.4.-ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN.-

Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica, puede ser debida a factores internos o factores externos. Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla.

  • Si nos interesa la continuidad del negocio procede una: estrategia de saneamiento
  • Si no nos interesa, podemos considerar las estrategias de cosecha, de desinversión o de liquidación.

Se trata de tres estrategias que se adoptan considerando la cantidad de recursos destinados a la desinversión, a saber:

3.4.1.-ESTRATEGIA DE SANEAMIENTO O SOSTENIMIENTO.-

Implica el mantenimiento de la posición alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Esta situada en un punto intermedio entre la inversión y la desinversión. Consistirá en  frenar el declive de las ventas y beneficios, y se intentará reconducir la gestión para poner a la empresa en condiciones para reanudar su crecimiento. Se deberá  hacer lo siguiente:

  • Reducción de costes.
  • Eliminación y resignación de activos.
  • Renegociar deudas.
  • Cambios directivos.
  • Reestructuración de la organización.
3.4.2.-ESTRATEGIA DE COSECHA.-

Esta a medio camino entre el sostenimiento de la situación y la eliminación, encauzándose hacia la rápida recuperación de las inversiones realizadas y a la obtención de excedentes de caja, con lo que las inversiones y los gastos operativos se reducen al mínimo. Esta cosecha puede ser rápida o lenta.

A.-La Cosecha Rápida.-  

Implica una fuerte reducción en los gastos operativos y una minimización de las cantidades a invertir en el negocio.

B.-La Cosecha Lenta

Comporta un fuerte descenso en la inversión a largo plazo, en producción  e I+D, y una lenta retirada de recursos en áreas como las de marketing y servicios.

Se trata de reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que apoyen a actividades con más futuro .Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto plazo.

La Estrategia de Cosecha esta indicada en las circunstancias siguientes:

  • Cuando, a pesar de las inversiones en un producto, se esta perdiendo dinero y existen pocas perspectivas de cambio
  • Si se esta ganando dinero, pero las perspectivas futuras no sean atractivas, o bien se ajusten a los objetivos de la organización a largo plazo.
  • Cuando el producto se esta acercando a la obsolescencia y tiene un futuro temporal limitado.
3.4.3.-ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN O LIQUIDACIÓN.-

Las dificultades suelen ser la posesión de activos específicos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. Las circunstancias que favorecen la eliminación de productos del catalogo de una empresa es la disminución de las ventas, o  cambios en la disponibilidad o en el coste de las materias primas y de otros componentes de producción, así como nuevas actividades de la competencia o nuevos desarrollos tecnológicos, con la consecuente necesidad de reconducir los recursos hacia una utilización más eficiente.

Estrategia de Desinversión.-

La ESTRATEGIA DE DESINVERSIÓN trata de la venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con mayores expectativas. Dimensión más reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuración de la empresa.

Estrategia de Liquidación.-

En el caso de LA  ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN implica el cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la pérdida experimentada sería mayor.

 

 

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1.-INTRODUCCIÓN.-

Después de lo escrito sobre el marketing estratégico, mercado y planificación estratégica, dedicare varios artículos a exponer las diferentes estrategias de marketing que se pueden aplicar en cualquier organización empresarial.

Antes de continuar , recomiendo la lectura de la segunda parte, referente a las estrategias de mercadoy competitivas, a saber: http://actualidadempresa.com/estrategias-mercado-competitivas-2oparte/

Recomiendo las lecturas de los siguientes artículos mencionados:

En esta primera parte nos dedicaremos a exponer y definir el concepto de estrategia empresarial y de marketing y su clasificación, para terminar explicando lo concerniente a las estrategias corporativas y genéricas.

2.-ESTRATEGIA EMPRESARIAL.-

La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización  entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinámico y cambiante entorno empresarial, es primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio, valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual implica ejercer una forma de dirección estratégica proactiva, inventando el entorno empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con éxito , en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los nuevos productos y servicios.

Para una mejor comprensión de esta exposición, recomiendo la lectura de los post titulados.

3.-LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.-

Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y operativa (corto plazo o anual).

Adjuntamos para clarificación de su relación una representación Power Point donde se escenifica donde empieza y acaba cada una de las fases de planificación y definición del plan de marketing

Descarga proceso_elaboracion

Realmente lo fundamental consiste en realizar una buena estrategia corporativa, dentro del plan estratégico, que defina la misión, visión y negocio, para seguidamente definir las estrategias genéricas, competitivas y funcionales

Seguidamente se incluye una representación Power Point, donde se representa la relación entre el plan estratégico y el plan de marketing

Descarga relacion_planes

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
  • Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos (Eficacia).
  • Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia).
  • Deben ser claras y comprensibles para todos.
  • Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
  • Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
  • Deben representar un reto para la empresa.
  • Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Para una PYME los enfoques estratégicos normalmente más idóneos consiste en fijar como objetivo estratégico prioritario la fidelización del cliente, por lo que las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelización; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los competidores.

Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratégica adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando la visión de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, a saber:

  • Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando las industrias y regenerando las estrategias
  • Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería de Procesos y técnicas de Mejora Continua.
  • Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y reduciendo el tamaño de la misma

Se incluye una representación power point  con los tres enfoques para la búsqueda de la competitividad.

Descarga enfoques_competitividad

4.-CLASIFICACIÓN  DE LAS  ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.-

A reseñar la gran cantidad de estrategias que han ido definiéndose en el transcurso del tiempo, desde el llamado arte de la guerra hasta el propio juego del ajedrez, Asimismo, desde hace 50 años han ido surgiendo numerosas estrategias orientadas al mundo de los negocios empresariales, siendo sus autores Von Neumann, Morgenstern, Steiner, Drucker, Ries, Tout, Senge, Hammer, Yip, Calzon, Hamel,, Ansoff,Buzzell, Gale, Sultan, Utteeback, Abernathy, Miles, Snow, Hofer, Schensel, Vesper. Porter, Kotler, Signh, Wissema, Mintzberg,The Boston Consulting Group, Mc Kinsey, Little, Shocron Benmuyal Asociation, Accenture, Strategos, Galler, Kaplan, Norton etc.

Recopilando estas estrategias de diferentes autores me he atrevido a proceder a una clasificación que trata de ordenarlas agrupándolas en seis familias de estrategias corporativas, genéricas,  de mercado, competitivas, de crecimiento y funcionales.

Adjunto una representación en Word de la clasificación de los diferentes tipos de estrategias consideradas.

Descarga tipologia_estrategias

5.–ESTRATEGIAS COORPORATIVAS.-

Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

5.1.- ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.-

La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no.

Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados.

Las Ventajas que ofrecen  las estrategias corporativas de integración vertical son las siguientes:
  • mejor calidad,
  • puntualidad,
  • aprovechamiento de equipo,
  • espacio,
  • competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia
En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber:
1.-Integración Vertical hacia atrás:

Realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.

2.-Integración Vertical hacia delante:

Realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

5.2.-ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL.-

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.

Las  Ventajas de las estrategias corporativas de integración horizontal, son las siguientes:
  • simplificación en gestión,
  • claridad de objetivos, imagen única,
  • mejor conocimiento;
Sus  Desventajas son:
  • mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
  • menor flexibilidad
  • menor adaptación.
Se distinguen dos tipos de estrategias corporativas de integración horizontal:
1.-Diversificación Relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.
2.-Diversificación No Relacionadano existe ninguna relación entre los negocios.

5.3.-ESTRATEGIA SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO.-

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global.

Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes.

Seguidamente mencionaremos las estrategias corporativas según su ámbito geográfico, a saber;

5.3.1.-Estrategia Multinacional.-

El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas competitivas frente a los competidores nacionales.

Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso…

5.3.2.-Estrategia Transnacional.-

El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global y adaptación a las necesidades de cada mercado, con una coordinación flexible.

Las compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos

5.3.3.-Estrategia global.- 

La globalización no significa que las empresas se conviertan en multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las ventajas en costes, hay ventajas estratégicas.

La empresa fabrica productos más estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para explotar las interdependencias, y elevado comercio intraempresarial.

Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
  • Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más pases.
  • Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo.
  • Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales.
  • Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.
  • Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único.

Las tesis básicas de la globalización están en:
  • Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los viajes.
  • Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces de producir economías de escala en producción, marketing, distribución y dirección.

5.3.4.-Estrategia Multidoméstica.-

Las compañías que siguen una Estrategia Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y Desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios.

5.4.-ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS EN UNIDADES DE NEGOCIO.-

U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.

Seguidamente se adjunta una representación power point explicativa del concepto de Unidad de Negocio

Descarga unidades_negocio

En las UEN  se suelen realizar ciertas estrategias organizativas que consisten en:
  • Establecer una red internacional de unidades de negocio empresariales
  • Formación continua de conocimientos esenciales en cada unidad de negocio
  • Implantar unas estructuras horizontales matriciadas por procesos clave
  • Orientar la organización hacia un proceso de cambio proactivo y continuo

Por otra parte las estrategias más utilizadas para determinar qué objetivos, estrategias y presupuestos se deben asignar a cada UEN se dividen en cuatro posibilidades, a saber:

  1. Construir: El objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque hubiera que disminuir ganancias para alcanzarlo.
  2. Mantener: El objetivo es conservar la cuota de participación de la UEN.
  3. Cosechar: El objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con independencia del efecto a largo, siendo esta estrategia interesante cuando se tenga un futuro confuso.
  4. Desinvertir: El objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor en otro nivel estratégico. Esta estrategia se aplicara cuando:
  • La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr mejoras.
  • Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la empresa
  • Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.
  • Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.
  • Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se puede obtener en fuentes razonables.
  • Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa

5.5.-ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ENTRE EMPRESAS.-

Es la  relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

Tendremos las siguientes estrategias de negociación a considerar:

5.5.1.-Alianzas estratégicas.-

A medida de que se crea un mayor número de empresas y  organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico.

Cuando una empresa crea una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos, fortaleciéndose entre si y apoyan a los objetivos a largo plazo de la empresa,entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos.

Las empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus puntos fuertes o reducir sus debilidades. Para ello, deben establecer alianzas o acuerdos bien desarrollados que permitan a las empresas obtener más ventas y disminuir sus costes.

Dentro del campo de las alianzas estratégicas podemos considerar cuatro tipos, a saber:
  • Alianzas para fabricar productos o prestar servicios
  • Alianzas promocionales
  • Alianzas en logística ( almacenamiento y entrega)
  • Colaboraciones en precios.

5.5.2.-Fusiones.-

Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales  formando una sola sociedad, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, para conseguir economías de escala y de alcance.

Puede hacerse por:

  • absorción,
  • fusión pura
  • aportación parcial de activo.

5.5.3.-Join Ventures.-

Dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo.

La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture) se realiza cuando los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos.

Los requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción).

El riesgo es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no incluye el acuerdo contratado (por el trato operativo del día a día).

Conviene realizar una Join Venture cuando:
  • Una empresa se asocia con otra para beneficiarse de las emisiones de acciones públicas como fuente de capital.
  • Las competencias distintivas de dos ó más empresas se complementan.
  • Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.
  • Dos á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.
  • Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

5.5.4.-Adquisición.-

Se trata de la compra de otras empresas, aunque también puede realizarse por medio de una participación en otra sociedad o creación de una cartera de control, que puede ser absoluto o mayoritario , según se adquiera más del 80 o 50% del capital social.

5.6.-ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS.-

La Estrategia Funcional  se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de actividades principales tenga.

La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado.

Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo.

La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades.

Para que las estrategias funcionales sean eficaces hay que traducirlas en planteamientos específicos de cada actividad de la cadena de valor, debiéndose concentrar los recursos en los factores clave de los procesos. Realmente se las puede considerar como la bisagra entre  la estrategia global corporativa y los planes de acción para la implantación de la estrategia empresarial.

Las áreas funcionales más caracterizadas son:
  • organización,
  • producción,
  • comercialización,
  • financiación,
  • recursos humanos,
  • tecnología
  • ,

Seguidamente mencionaremos algunas de las acciones estratégicas factibles para algunos de las áreas funcionales mencionadas:

5.6.1.-Estrategia Tecnológica.-

  • Compra o desarrollo de tecnologías
  • Cooperación tecnológica. Alianzas estratégicas. Adquisiciones de empresas innovadoras
  • Delimitación de tecnologías base, clave y emergentes
  • Estrategia de innovador. Líder tecnológico. Innovadora ofensiva
  • Estrategia de seguidor del líder. Innovadora defensiva
  • Estrategia de imitación de otras empresas en un entorno delimitado y protegido. Estrategias tecnológicas de nicho.
  • Estrategia oportunista. Buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la correspondiente actividad.
  • Estrategia dependiente. Relación estable y duradera con una o más empresas clientes
  • Racionalización.Seleccionar tecnologías especificas clave para mantener la posición competitiva y eliminar aquellas otras no defendibles

5.6.2.-Estrategia de Producción.-

  • Estudio del proceso técnico necesario para la elaboración de un nuevo producto
  • Diseño del sistema operativo. Capacidad productiva. Proceso de producción.
  • Sistema de programación y control de producción. Just-in-time, MRP, TOC, sistema flexible, proceso continuo, etc.
  • Tecnologías de apoyo. CAD, CAM, CIM,…
  • Mantenimiento TPM
  • Calidad total.TGM

5.6.3.-Estrategia de Recursos Humanos.-

  • Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del factor humano
  • Compromiso de todos los miembros de la empresa en una visión de futuro y sistema de valores compartidos
  • Movilización del personal en una dirección común.
  • Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una formación continua

5.6.4.-Estrategia Financiera.-

  • Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.
  • Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.
  • Estructura financiera. Como financiar las inversiones en inmovilizado y circulante
  • Selección de fuentes de financiación apropiadas
  • Política de dividendos.

5.6.5.-Estrategias del personal de ventas.-

Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos entre ventas y marketing.

5.6.6.-Estrategias de gastos.-

Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.

6.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS.-

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de   prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.

A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias más conocidos.  La implantación de estas  estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del  apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Por tanto,  podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.

Se pueden clasificar en función de la ventaja competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos).

De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas:
  1. Liderazgo General en Costos,
  2. Diferenciación
  3. Alta Segmentación o Enfoque.

Consiste en emprender acciones  ofensivas o defensivas para crear una posición defendible a largo plazo en un  sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas

Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles, según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva.

De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de mercado puede resultar una conjunción eficaz  Las estrategias combinadas, además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los competidores.

Se incluye una representación power point sobre las estrategias competitivas genéricas mencionadas.

Descarga estrategias_genericas

Se adjunta una representación power point donde además de las estrategias genéricas se citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento

Descarga plantilla_estrategica

Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o cliente

Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.
Habitualmente se tienen las siguientes INTERRELACIONES:
  1. La creatividad e innovación en el caso de la diferenciación
  2. El servicio en el caso de la especialización
  3. La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes

Una empresa debe escoger cuál de estas posibles estrategias precisa

Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.

Descarga interrelaciones_estrategias

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa

Como ejemplo de utilización de estas estrategias, adjunto una representación power point donde se definen las estrategias de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque en la línea de productos de una empresa industrial:

Descarga ejemplo_estrategias

6.1.-LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS.-

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas

Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.

Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.

Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en  un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.

En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse que  la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos.

El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos  indirectos, de I+D, etc.

Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías de escala y a la curva de la experiencia.

Las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores.

La estrategia de bajos costes no se trata sólo de reducir algunos costes sino que se trata de aplicar la reducción de costes en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en sí.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que:
  • Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa
  • Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado con mayor costo unitario.
  • Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia son:
  • Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
  • La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.
  • La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos
  • La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.
Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
  • Inversiones continuas.
  • Competencia técnica elevada.
  • Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
  • Productos estandarizados que faciliten la producción.

6.2.-LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.-

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior.

Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado.

Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia.

Se pueden mencionar  varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio,  por medio de un diseño, de imagen o marca, de la  tecnología, del servicio al cliente, etc.

Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto menos sensibles al precio.

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas, que sean:
  • Importantes para el comprador.
  • Que se diferencien de la competencia.
  • Someter la demanda a la oferta.
Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:
  • Imagen de marca.
  • Avance tecnológico reconocido.
  • Apariencia exterior.
  • Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas, ya que:
  1. Permite resistir mejor a los competidores directos por “no ser sustituible” el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad.
  2. La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente
  3. La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
  4. Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esté dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia.

Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que:
  • El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.
  • Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalización del mismo.
  • Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.
  • Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:
  • Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).
  • Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.
  • La coordinación de I & D con producción y marketing

6.3.-LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN.-

La tercera estratégica, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico.

Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general

La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico.  La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no  logra el bajo costo o la diferenciación, desde la  perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al  objetivo de su mercado limitado.

Se concentra en las necesidades de un solo segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

Los riesgos de esta estrategia son, que:
  • El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)
  • Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar.
  • El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos más especializado.

 

1.-PREÁMBULO.-

Este artículo es continuación de la saga dedicada al enfoque de los conceptos de calidad, servicio y comunicación orientados a lograr la máxima satisfacción de las necesidades conocidas y por venir. En el, seguidamente, se define la metodología a seguir para medir el nivel de satisfacción  del cliente con sus indicadores y un ejemplo de aplicación con encuesta-fax.

Se recomienda encarecidamente la lectura de los siguientes artículos del blog:

2.-EL SISTEMA DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.-

Lo que no se puede medir es difícil que mejore, por lo que es necesario establecer en las empresas un sistema de medida de la satisfacción del cliente como centro básico de la actividad empresarial.

El Sistema de Medición indicara la importancia de cada una de las dimensiones de calidad en la consecución de la satisfacción global del cliente, así como el grado de cumplimento actual por parte de la empresa de las exigencias del mercado.

Adjuntamos una representación en Power Point del proceso de satisfacción del cliente , donde se esquematiza el mismo para comprender visualizando sus etapas de valoración una vez efectuada la compra del producto o servicio solicitado.

Descarga satisfaccion_cliente

Con frecuencia los métodos utilizados para poder medir esta satisfacción son indirectos y poco fiables. Si tomamos como indicadores la participación en el mercado y el volumen de ventas nos estaremos enterando de la situación de la empresa con respecto a la competencia, pero no nos darán ninguna pista real de como el cliente nos esta contemplando, ni en que grado de satisfacción esta de los productos o servicios que compre.

El mero hecho de que no recibamos quejas o de que interpretemos que los productos suministrados por la empresa están a la altura de los de la competencia, no nos marca ninguna pauta para progresar en el concepto de la satisfacción del cliente.

Los sistemas tradicionales de controlar las quejas y sugerencias de los clientes, no son lo suficientemente eficaces , ya que, se estima que de cada cuatro compras, los clientes se encuentran insatisfechos en una ocasión, pero solo un 5% lo manifiesta a la empresa, con lo que la mayoría se pasara a la competencia en lugar de quejarse. Esto hace que las empresas no deban utilizar el nivel de quejas y reclamaciones como una única herramienta de valoración del grado de satisfacción de su cartera de clientes.

Tanto es así, que también se utilizan otros Sistemas de Información entrando en contacto directo con los clientes o por medio del envío de cuestionarios o telemarketing telefónico, solicitando  datos sobre el nivel de satisfacción de los productos o servicios suministrados, y su punto de vista sobre la competencia, su intención de recompra y de recomendación a otros clientes potenciales.

Por tanto, la recopilación de información se podrá realizar basándose en cualquiera de las técnicas mencionadas, que se aplicaran en función de la tipología del universo a estudiar y del nivel de información a conseguir.

También se pueden contratar a personas u otras instituciones que actúen como compradores potenciales o clientes fantasma e informen sobre sus experiencias, comparando los productos o servicios de la empresa en cuestión con los de la competencia. Para ello, pueden incluso plantear problemas para comprobar la capacidad de respuesta y servicio pos-venta .

Asimismo, los directivos de la empresa deberían, en lo que sea posible, convertirse en compradores en los puntos de venta de los competidores y experimentar personalmente el trato que reciben como clientes.

Lo realmente importante es captar de alguna manera  la voz real del cliente para poder actuar en consecuencia y seguir mejorando la competitividad de la empresa.

2.1.- TIPOS DE CONTACTO CON LOS CLIENTES.-

Los TIPOS DE CONTACTO normalmente utilizados por las empresas suelen ser los siguientes:

  • Recepción de quejas: La atención a las quejas que e planten a la empresa es una vía importante para corregir los aspectos insatisfactorios de la actividad de la empresa.
  • Atención a las consultas de los clientes: Las consultas de los clientes nos pueden ser útiles para conocer sus demandas siempre que intentemos su recopilación y análisis.
  • Visitas del departamento comercial: Estas visitas, no solo de los comerciales de la empresa, sino también por personas de otros departamentos , permitirán identificar aspectos que un comercial difícilmente ve.
  • Grupos de discusión: Mediante reuniones en las que un grupo de clientes debate sobre una serie de aspectos como los productos actuales, los que necesitarían en el futuro o el servicio u otro aspecto a exponer, se podrá lograr profundizar sobre distintos aspectos a considerar.
  • Sondeos : Los sondeos, tanto los realizados por la propia empresa, como los subcontratados, son un complemento importante con el que resolver las limitaciones que encierran los contactos planteados anteriormente que difícilmente permiten medidas cuantitativas con la que establecer comparaciones fiables.

3.-ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN EN LA EMPRESA.-

Podemos considerar tres ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, en función del grado de desarrollo del concepto por parte de la empresa, a saber:

3.1-AUTO-EVALUACIÓN POR LOS PROPIOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA.-

Realmente es un primer intento de medición del grado de satisfacción del cliente, de muy escasa utilidad y que solo puede considerarse como un apoyo a otros sistemas de medición. Su principal objeción es la subjetividad de las personas concretas que realizan la valoración.

3.2.-MEDIDAS  CON INDICADORES INDIRECTOS.-

Estas medidas son complementarias a las de auto-evaluacion y otras que se realicen. Consisten en aquellas que se obtienen a través de datos registrados en base a información existente en la propia empresa.

Los indicadores indirectos se agrupan en  varios tipos, a saber:

Indicadores de producto:
  • Prestaciones del producto en relación a las demandas
  • Análisis comparativo de las prestaciones con la competencia.
  • Precio en relación a un nivel de prestaciones.
  • Precio en relación a la competencia y a prestaciones.
Indicadores comerciales:
  • Cifra o volumen de ventas
  • Cuota de mercado
  • Grado de realización de pedidos sobre ofertas enviadas.
  • Fidelidad de clientes o numero de clientes perdidos
  • Negocios nuevos y perdidos
  • Cumplimiento de los plazos de entrega
  • Tiempo de respuesta ante pedidos
  • Adecuación de las condiciones de venta y financieras
  • Plazo de presentación de ofertas
Indicadores técnicos:
  • Duración , tiempo de utilización o vida del producto
  • Mantenimiento del producto
  • Número de averías
  • Tiempo de respuesta del SAT(Servicio Atención al Cliente)
  • Resultados del control final del producto
  • Auditoria del producto
  • Grado de uniformidad de productos y servicios
Quejas:
  • Número de reclamaciones recibidas
  • Número de reparaciones a petición del cliente
  • Número de acciones correctoras adaptativas
  • Número de Devoluciones de productos defectuosos
  • Coste de las garantías
  • Facturas no satisfechas por los clientes
Otros:
  • Número de Homologaciones de clientes
  • Reconocimientos escritos por los clientes
  • Distinciones y reconocimientos externos.

También influyen otras variables además de la propia satisfacción del cliente como son la evolución del mercado, la estrategia de marketing, la situación de los competidores , la composición de la cartera de clientes, etc..

Lo  que no debe perderse de vista es los clientes que se quejan son minoría en relación con el total de clientes insatisfechos, y que los clientes tienden a quejarse menos respecto a productos de bajo precio y de compra muy repetida, que respecto a productos más caros y de compra menos frecuente. Por tanto, es más interesante considerar este tipo de medición indirecta  tratándolo con reservas y vigilando especialmente su evolución en el tiempo.

3.3.-MEDIDAS CON INDICADORES DIRECTOS.-

No debemos olvidar que la opinión del cliente es la única importante y la que evalúa el grado de calidad y servicio de lo suministrado por la empresa, por lo que es fundamental la obligación de preguntarle al cliente.

En cualquier caso, siempre es necesario que en cualquier sistema de medición se deberá  tener muy en cuenta  las tres premisas siguientes:

  1. Periodicidad: Con el fin de posibilitar el análisis de la evolución de los resultados y su relación con la gestión empresarial.
  2. Objetividad: Se deben analizar aquellos atributos que realmente sean importantes para el cliente.
  3. Imparcialidad: Es recomendable que la ejecución de la medición sea realizada por personal externo a la propia empresa o cuando menos, que se garantice la incompatibilidad de ser juez y parte.

3.3.1.-EL PROCESO DEL MÉTODO DE MEDICIÓN DIRECTA.-

El proceso del método de medición directa se desarrollara siguiendo las siguientes diez etapas:

1.-Conocer los parámetros de la satisfacción.-

Una primera tarea a realizar cuando se desea establecer una medida directa de la satisfacción de los clientes es la de asegurarse que se conoce en base a qué parámetros definen los clientes la satisfacción. Hay que tener claro en base a qué definen los clientes su satisfacción. El conocimiento de estos parámetros permitirá evitar los errores que a continuación especificamos:

  • Medidas adaptadas a los clientes en los contenidos: Es preciso evitar cuestionarios con criterios diferentes de los que utilizan los clientes, o con formulaciones que estos no entienden con claridad.
  • Medidas adaptadas a los clientes en la extensión: Es necesario evitar los largos cuestionarios, pesados de responder, a los que los clientes difícilmente prestaran una atención suficiente
2.-Definir el procedimiento.-

Los pasos a  considerar para la elaboración del procedimiento de medición a establecer por la empresa serán:

A.-Los objetivos de la medición:

Un primer punto a determinar en el procedimiento de medición del grado de la satisfacción del cliente es el de los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello habrá de concretar que tipo de medición se desea evaluar, a saber:

A.1.-Satisfacción parcial o global: En primer lugar se deberá definir si tiene utilidad práctica preguntar a los clientes: la satisfacción en las diferentes dimensiones de valoración, la percepción global de la satisfacción por parte del cliente o ambas cosas.. En el primer supuesto tendrá que establecerse cuáles son las características parciales que  interesa medir, como calidad del producto, calidad de entrega, servicio, etc, y de que manera van a influir en la evaluacion de la satisfacción global. También habrá que decidir si interesa medir la importancia que para el cliente tenga cada dimensión o criterio de valoración.

A.2.-Satisfacción puntual o acumulada: Se entiende por satisfacción puntual la que puede experimentar el cliente tras una experiencia particular de utilización de un producto o servicio, como sucede con la primera petición de oferta o el ultimo suministro. La satisfacción acumulada se entiende aplicada al conjunto de experiencias vividas en un periodo determinado.

A.3.-Satisfacción general o por áreas: Es también necesario determinar si se desea realizar una medición global de la satisfacción generada por la empresa o se desea analizar la satisfacción por áreas al objeto de establecer comparaciones. Así podremos distinguir la satisfacción por áreas geográficas, por familias de productos o por otros criterios. En  cualquier caso las diferencias pueden deberse tanto a razones internas como haber diferencias en la forma de actuar de la empresa ante los clientes de cada área o familia de productos , como a razones externas en que los clientes de cada zona o familia.

A.4.-Satisfacción aislada o comparada: La satisfacción aislada se refiere a la evaluación del comportamiento de la empresa suministradora sin tomar ninguna referencia externa, con lo que la evaluación se realiza comparando  las prestaciones entre si o contrastando la evolución en el tiempo. En cuanto a la satisfacción comparada la evalúa el cliente induciéndole a establecer comparaciones con otras empresas , bien sea competidores directos , otro suministradores de productos y servicios  comparables o los suministradores en general. En este caso es mejor acudir a empresas externas para que realicen sondeos adecuados.

B.-La definición del publico objetivo.-

Una vez definidos los objetivos será necesario concretar de que tipo de clientes vamos a solicitar datos sobre su satisfacción, y en los casos en que los clientes sean empresas, de que tipo de personas dentro de la empresa, que forman parte del circuito de compra.

B.1.-Si la selección es de empresas, se pueden coger datos de todos los clientes efectivos de la empresa o solo de una parte de ellos, por ejemplo de los que realizan un mínimo volumen de compra anual, o de los que hacen pedidos unitarios por encima de un determinado valor, o de los que consumen un determinado tipo de productos o servicios, o de otros seleccionados por criterios diferentes. También se podría incluir dentro del público objetivo a aquellas empresas que no siendo clientes podrían llegar a serlo.

B.2.-Si la selección es de personas al tratarse de clientes empresa, es necesario determinar que personas son las que pueden aportar datos. Normalmente las mismas son las que utilizan los productos de la empresa, las que compran, las que recomiendan la compra o las que dirigen la empresa.

Cuando exista un circuito de compra con varios interlocutores que deciden la misma, habrá que recabarse datos de ms de una persona, por lo que se deberá establecer posteriormente criterios para el tratamiento de este tipo de datos.

3.-La modalidad de entrevista:

La elección del modo de contacto con el cliente dependerá de la información a recabar, de la duración de la entrevista a utilizar y del coste de la gestión. Básicamente se tienen varios modos diferentes, a saber: entrevista personal, vía telefónica, vía internet, por correo o por fax.

En una entrevista se deberán tener en cuenta las siguientes consideraciones:

3.1.-El agente.-

Aquellas personas que se consultaran para la recopilación de datos sobre satisfacción se escogerán bien de la propia empresa, procurando elegirlas entre las que no contacten habitualmente con los clientes, o por medio de empresas especializadas a subcontratar, de manera que será mayor la neutralidad en la opinión.

3.2.-El momento.-

En relación al momento en que se va a realizar la recogida de información se puede optar a una medición inmediata a la compra, donde estarán muy claros para el cliente algunos aspectos como la calidad en la presentación de ofertas, el trato con los comerciales, los plazos de entrega, etc. Por otra parte, si se adopta por una medición demorada puede ser más interesante cuando se quieran obtener datos relacionados con la calidad del producto o servicio, los materiales, durabilidad, etc.

Por esto, a veces es conveniente hacer dos mediciones, después de la compra  y a la vida media de los productos o servicios ofrecidos. Posiblemente  lo mejor consista en establecer una periodicidad a elegir entre 6 meses y 3 años en función de la frecuencia y la intensidad con la que se establecerán acciones de mejora.

3.3.-El lugar.-

Se puede realizar “in situ”, o sea en el propio lugar de utilización o consumo o en otra localización a domicilio o en el sitio de trabajo.

3.4.-El muestreo.-

En esta etapa primeramente se debe determinar cuántas entrevistas se han de realizar y con cuantos clientes habrá que contactar  para efectuar el muestreo, es decir el tamaño de la muestra. El mismo dependerá de varios criterios, a saber:

  • Del número total de clientes sobre el que se va a realizar la medición de la satisfacción
  • Del grado de exactitud deseado
  • De la credibilidad interna de los datos
  • De los objetivos de la medición, ya que se necesita una muestra mayor en el caso de analizarse la satisfacción por áreas.
  • Del hecho de que exista una mayor o menor disparidad entre los clientes.

La fórmula  que relaciona las variables que intervienen en el muestreo es la siguiente:

N
n = ————————–
    E 2 X ( N – 1 )
1 + ——————-
Z 2 X 0,25

n= tamaño de la muestra (número de clientes que responden al cuestionario)

N = tamaño del universo (número total de clientes)

E 2 (elevado al cuadrado)= error muestral (en tanto por uno )

Z 2 (elevado al cuadrado) = valor Z (1,96 para un margen de confianza del 95,5%)

Así tenemos que para una empresa de 500 clientes, si queremos que el error de las medias obtenidas no difiera en + – 10% de las medias reales, debemos realizar un mínimo de 81 encuestas a clientes.

Como segunda fase se deberán fijar los criterios de selección de la  muestra, que pueden ser de dos tipos:

  1. seleccionando los clientes al azar, identificándolos a través de un sistema aleatorio la muestra de entre el total de clientes que pueden ser entrevistados;
  2. identificando por parte de la empresa, de entre el listado total de clientes aquellos que pueden ser mas interesantes por distintos criterios, como ser los que ofrecen un mayor potencial de crecimiento, por ser lideres de opinión, etc.
3.5.-La definición de indicadores.

Anteriormente ya hemos citado diversos indicadores, tanto para  medidas directas como indirectas de la satisfacción de los clientes. A considerar  que es preferible utilizar no más de 10 a 15 aspectos principales  en vez de crear cuestionarios con una larga lista de indicadores.

3.6.-El diseño del cuestionario.-

Hay que tener presente que de un cuestionario no se pueden extraer más datos que los inicialmente previstos en el momento de su redacción, y que la calidad del mismo es la base para una información de calidad.

Por tanto, hay que desechar los cuestionarios demasiado largos, o no adaptados al cliente con preguntas de difícil interpretación, o excesivamente complicados, o preguntas que pueden ser interpretadas de modos diversos, etc.

Incluimos un formato word de una encuesta de varias preguntas a enviar por correo:

Descarga encuesta_preguntas

Además en los cuestionarios de satisfacción se deben incluir otros datos que permitan la clasificación de las respuestas en función de las características de cada cliente y en el modo en que se van a realizar posteriormente los datos, facilitando la conversión en números o porcentajes de las posibles respuestas de los clientes entrevistados.

3.7.-Las pautas para el análisis de los datos.-

Los datos recogidos mediante estos cuestionarios pueden ser analizados de diversas maneras, a saber:

  • Porcentajes: Se trata del cálculo de los porcentajes directos de cada respuesta, reflejando si los porcentajes se han calculado sobre todos los cuestionarios o solo sobre los que han respondido a cada pregunta.
  • Medias: Se trata del calculo de los valores medios sobre la escala que en cada caso se haya utilizado, calculándose siempre solo sobre la base de los clientes que han respondido a cada pregunta.
  • Desviaciones: Los datos sobre las desviaciones encontradas permiten analizar en que medida existe unanimidad en los juicios emitidos por los clientes.
  • Correlaciones: Los distintos datos recopilados en un cuestionario no son independientes entre si sino que existen relaciones cuyo análisis puede permitir un conocimiento mas profundo de los clientes.
  • Combinación de datos: Se puede elaborar un índice global de satisfacción a través de estudiar la relación entre la valoración asignada a la empresa en cada atributo con respecto a la importancia asignada por los clientes a cada atributo.
3.8.-Validar el procedimiento y cuestionario.-

Previamente a la validación final del cuestionario es recomendable realizar una prueba con algún cliente, lo cual  permitirá contrastar si el procedimiento y cuestionario aplicado dentro de él son practicables en la realidad y consiguen informaciones significativas, realizándose los cambios adecuados si procede.

3.9.-Aplicar el procedimiento y cumplirlo.-

Se debe cumplir el procedimiento de manera estricta sin producir desviaciones con respecto al proceso definido, ya que,en caso contrario, se podrían obtener valores no comparativos o llegar a conclusiones erróneas.

3.10.-Analizar los resultados.-

Los resultados obtenidos se analizaran bajo los aspectos siguientes:

  • Representatividad de las respuestas
  • Análisis comparativos por tipos de clientela, áreas geográficas, tipos de producto, etc.
  • Segregación de resultados entre satisfacción global y satisfacción por cada dimensión analizada.
  • Comparación entre satisfacción versus importancia para cada dimensión, con lo que se podrá definir la estrategia a considerar entre la prioridad de mejora( alta importancia y baja satisfacción), mantener y reafirmar( alta importancia y satisfacción), vigilar( baja importancia y satisfacción) y únicamente mantener los clientes( baja importancia y alta satisfacción),
3.11.-Actualizar el procedimiento.-

Finalmente, de las conclusiones sacadas al analizar los datos recopilados  deberán servir como retroalimentación para estudiar su repercusión en la estrategia de la empresa y buscar soluciones de mejora  planificando las necesarias correcciones poniendo al día el correspondiente plan de acciones que mejore la disponibilidad ante el cliente y la comprensión de sus necesidades

4.-EL MÉTODO DE ENCUESTAS A CLIENTES POR FAX-

Nos centraremos en especial en la medida del grado de satisfacción de  los clientes a través del método de las encuestas por fax, de manera que se cree un formato  adecuado a las necesidades de la empresa, teniendo en cuenta las preguntas más idóneas para poder analizar el nivel de satisfacción de cada cliente.

Adjuntamos dos modelos de encuestas a clientes y representantes que pueden servir de ejemplo para conformarlas y se representan en power point.

Descarga encuesta_clientes

Descarga encuesta-representantes

4.1.-LAS RECOMENDACIONES  A SEGUIR PARA SU CORRECTA EJECUCIÓN.-

Las recomendaciones  a seguir para su correcta ejecución serán las siguientes:

  1. Evitar las preguntas que el interlocutor pueda considerar indiscretas, que le irriten o que le cueste mucho trabajo responder o incluso entender.
  2. A la hora de elaborar el contenido de la encuesta, hay que cuidar el no formular preguntas cerradas (de si o no), sino que sean de un carácter abierto.
  3. Las preguntas deben ser lo más concretas posibles y fáciles de responder.
  4. La forma de realizar la encuesta a clientes puede variar de una empresa a otra, según sean sus circunstancias.
  5. Es conveniente realizar la encuesta en aquellos clientes que se han elegido como más interesantes para definir el nivel de satisfacción
  6. Utilizar el medio que sea más rápido y tal vez más barato en recursos y tiempo, como es el fax o la red de Internet, de forma que tenga una carátula ya preparada que facilite su relleno y contestación inmediata.
  7. Es recomendable la elaboración y envío de una carta introductora que acompañe a la propia encuesta, agradeciendo la colaboración prestada y explicando muy brevemente el camino que e debe seguir para la correcta cumplimentación del formato encuesta.
  8. Hay que ser perseverantes e insistir a los clientes en la contestación a la encuesta enviada.
  9. Es conveniente, por otra parte, apoyar el contacto con una llamada telefónica para confirmar que ha sido recibido el fax -encuesta y expresar directamente al cliente el interés que se tiene en conocer su opinión sobre los productos o servicios que le suministramos., además de recalcar que la encuesta esta orientada a mejorar el funcionamiento interno de la empresa y que la información que contiene tendrá un carácter absolutamente reservado.
  10. Es importante el valorar la posibilidad de diferenciar las encuestas según se trate de distintos tipos de clientes, como por ejemplo clientes actuales, clientes antiguos y leales y , por ultimo clientes potenciales.
  11. En el formato-encuesta se citara el tipo de encuesta, su medio de envío, la fecha de envío, el número total de encuestas enviadas y recibidas y su plazo de ejecución, datos que se rellenaran finalmente por la propia empresa al terminar la recopilación de encuestas recibidas antes de la fecha de ejecución.
  12. Hay que esmerarse en que la encuesta este bien estructurada, centrándose en los atributos de calidad y valor percibidos por el cliente, y que interesa determinar.
  13. El interlocutor que cumplimente la encuesta deberá, por otra parte, cuantificar la importancia de cada uno de los atributos utilizados, y también comparara su nivel de éxito alcanzado en satisfacer las expectativas del cliente con el de la competencia.
  14. También es bueno establecer un apartado en la encuesta que permita al cliente expresar sugerencias, cambios o propuestas de mejora u otras observaciones.
  15. La periodicidad para el envío de las encuestas será variable en función del tipo de cliente que sea, y la periodicidad de la demanda de los productos o servicios, aunque normalmente se utiliza una periodicidad anual en la mayoría de las ocasiones.

4.2.-METODOLOGÍA DE ACTUACIÓN CON EL FORMATO DE ENCUESTA.-

La metodología de actuación con el formato de encuesta a enviar deberá seguir las siguientes etapas:

1.-Determinar el grupo de clientes.-

Determinar inicialmente el grupo más idóneo para ser consultado considerando la importancia de los clientes elegidos con respecto a una mejora continua en la competitividad de la empresa.

2.-Determinar los atributos.-

Determinar los atributos o aspectos considerados primordiales a la hora de definir la calidad de sus productos y/o servicios y la propuesta de valor deseada. Para ello, se deberá identificar las dimensiones de calidad demandadas por el mercado, detectando las necesidades y exigencias de los clientes hacia la empresa.

Como ejemplos de atributos a considerar podemos citar los siguientes:

  • Calidad del producto o servicio
  • Precio
  • Calidad del servicio de entrega
  • Calidad del servicio postventa
  • Actitud de la empresa y empleados con los clientes
  • Información obtenida sobre la utilización y mantenimiento del producto.

3.-Definir un cuestionario y formato de análisis.-

Definir un formato de cuestionario eficaz y operativo que refleje fielmente las dimensiones de calidad demandadas por los clientes, así como establecer un formato de análisis de resultados de las encuestas, que permita estructurar el análisis de un modo estandarizado, premisa fundamental para su comparación con análisis posteriores en el tiempo.

A continuación incluimos un formato tipo en Word de una encuesta fax como ejemplo de aplicación práctica:

Descarga fax-satisfaccion

3.-Obtener estadísticamente índices de evaluación.-

Una vez recopilada la información se utilizara la estadística para obtener índices que nos sirvan en la toma de decisiones. Determinar para cada atributo,  por medio de estadísticas de los resultados obtenidos, los apartados de importancia, satisfacción y comparación con la competencia, para terminar valorando  de la satisfacción global media de cada apartado citado, para finalmente analizar los datos en su conjunto y extraer las conclusiones comparando las distintas puntuaciones alcanzadas en envíos anteriores.

A continuación incorporamos un ejemplo utilizado configurando una  tabla en Excel para recopilar los datos  obtenidos en las encuestas recibidas.

Descarga  datos_resultados

Por otra parte, incluimos  un formato en word como ejemplo de utilización de documento  que sirve para comparar los resultados obtenidos:

Descarga resultados_encuestas

4.-Analizar resultados y definir mejoras.-

Con el resultado de la puntuación alcanzada y su comparación con anteriores encuestas, además de las observaciones de cada cliente se analizan finalmente todos los resultados recopilados para definir las acciones a llevar a cabo y determinar el correspondiente plan estratégico de mejora hacia la excelencia en la gestión de la empresa.

Adjuntamos un ejemplo de formato en Excel para deducir las conclusiones derivadas del análisis comparativo de los resultados obtenidos en los últimos  periodos de control  del grado de satisfacción de los clientes.

Descarga conclusion_encuestas

4.3.- MODELO SOBRE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES EN LAS NORMAS ISO 9001.-

Seguidamente incorporamos un modelo de redacción del capítulo sobre la satisfacción de clientes a aplicarse en las normas ISO 9001, a saber:

< Este capítulo de la norma ISO 9001 tiene el identificar sistemáticamente el grado de satisfacción/insatisfacción de las expectativas de los Clientes sobre el desempeño de la Empresa en el cumplimiento de sus requisitos sobre el producto/servicio suministrados, como objetivo a alcanzar.

Utiliza ésta información como herramienta de mejora de su actuación, de su imagen y de la fidelidad de los Clientes.

Fuentes de información:

Entre otras, las siguientes, según sean aplicables:

Directas (preguntando a los Clientes)
  • Encuestas periódicas
  • Llamadas telefónicas
  • Reuniones con Clientes durante la negociación de los pedidos, visitas rutinarias de ventas, ferias, seminarios, visitas de Empresa, etc.
Encuestas periódicas:
  • El Director Gerente establece segmentos de mercado y Clientes, y personas concretas, a los que dirigir las encuestas, utilizando criterios  de niveles de facturación, nº de pedidos repetitivos o puntuales, tamaño del Cliente, tipo de producto, zona geográfica, varios  responsables, etc.
  • Define la encuesta a realizar, que puede ser de dos tipos (en ambos casos, por escrito o presencial):

1,.Cuantitativa: Indica los atributos de medición a aplicar (los más aplicables al Cliente a la hora de evaluar a la Empresa). Ejemplos de atributos, dependiendo del mercado, Cliente, etc.:

Gama amplia de producto/servicio

Calidad del producto/servicio

Fiabilidad plazos de entrega

Rapidez de respuesta

Facilidad de contacto

Buen trato

2.-Cualitativa: Incide, más que el modelo anterior, en conceptos más que en valoración numérica

  • El Gerente envía las encuestas (previamente avisa al Cliente vía telefónica o por escrito), recoge sus respuestas y analiza sus resultados . Archiva estos documentos
  • La periodicidad de las encuestas es anual, pudiendo dirigirse semestralmente a la mitad del colectivo de Clientes, según sea aplicable: En un formato se tienen los resultados de la encuesta anual del año correspondiente
Llamadas telefónicas / Reuniones con Clientes:
  • El Gerente, o el interlocutor de la Empresa, establece informes sobre éstos temas. El Director Gerente  archiva éstos informes.
  • Las llamadas telefónicas pueden efectuarse periódicamente, o después de la entrega del producto o de la realización del servicio, a Clientes seleccionados con criterios como los mencionados anteriormente.
Indirectas
  • Gestión de las reclamaciones
  • Índices de ventas
  • Cumplimiento de plazos
  • Repetición de Clientes (fidelización)
  • Seguimiento
Gestión de las reclamaciones:
  • Ver Capitulo sobre el tratamiento administrativo dado a las reclamaciones de los Clientes.
  • La medición de la insatisfacción se realiza a través del análisis del tiempo de respuesta en dar una solución implementada a la reclamación.
  • Mensualmente el Gerente elabora un informe sobre las reclamaciones del periodo . Este informe incluye las  reclamaciones pendientes de solucionar y las solucionadas durante el   mes correspondientes. Se archiva el original
  • Trimestralmente el Director Gerente establece un informe de la Situación que incluye un acumulado de los cuatro últimos trimestres.
Índices de ventas:
  • Mensualmente el Gerente elabora un informe sobre las ventas del período por productos y/o servicios suministrados a los clientes.
Cumplimiento de plazos:
  • Este punto se cubre en el Capítulo del proceso de compras.
Fidelización de clientes:
  • Trimestralmente el Gerente emite un informe sobre la frecuencia de las ventas efectuadas a los clientes, analizando su repetición por cada cliente.
Seguimiento:
  • Trimestralmente, el Comité de Calidad analiza la información contenida en los formatos e informes citados en los puntos anteriores de éste Capítulo, estudia la naturaleza y causa de los problemas, su recurrencia, etc, abriendo las acciones correctoras y preventivas AC/AP necesarias que procedan para mejora de los procesos según las prioridades que se desprendan de la información recibida de los Clientes

5.-METODOLOGÍA Y ERRORES DEL ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.-

La metodología  para desarrollar correctamente el análisis de la satisfacción de los clientes consiste en los siguientes diez pasos a seguir:

1.-Integrar el análisis de satisfacción de los clientes dentro de una estrategia de gestión de relaciones con los clientes.( marketing relacional)

2.-Definir exactamente cuáles son los objetivos del análisis dentro de la estrategia de marketing relacional prefijada.

3.-Definir los parámetros clave que establezcan la calidad del producto o servicio mediante entrevistas con los clientes y ayuda de expertos internos y externos.

4.-Definir el método de muestreo y el tamaño de muestra a considerar.

5.-Diseñar los cuestionarios, definiendo sus elementos y redacción de los mismos, seleccionando el formato  de encuesta y realizando un test con un grupo de clientes para evaluar el cuestionario.

6.-Difundir los cuestionarios mediante entrevistas personales, medios virtuales, teléfono , fax, etc.

7.-Hacer un tratamiento estadístico de la información recogida.

8.-Extraer las conclusiones finales del grado de satisfacción  encontrado.

9.-Establecer un plan de mejora del nivel de satisfacción.

10.-Efectuar un seguimiento de las soluciones empleadas.

5.1.-ERRORES EN EL ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.-

En los análisis de satisfacción de clientes se cometen sistemáticamente tres grandes ERRORES, a saber:

  • No integrar el análisis de satisfacción de clientes dentro de una estrategia de gestión de relaciones con los clientes.
  • No desarrollar correctamente los análisis de satisfacción del cliente por no haber identificado los distintos tipos de clientes, no disponer de metodología adecuada ni conocimientos estadísticos  para el análisis,  no efectuar una buena recogida de información, etc.
  • No considerar otras fuentes de información sobre los clientes, como contactos con los clientes en la actividad diaria, reclamaciones, informaciones sobe la competencia, etc.

 

1.-INTRODUCCIÓN.-

Este artículo es una continuación de los editados sobre los conceptos de Calidad, Servicio y Comunicación Total que recomendamos se lean en:

En el mismo, se define la satisfacción del cliente como objetivo de alineamiento y motivación del personal de una organización con el fin de  lograr una óptima satisfacción de las necesidades de sus clientes o usuarios con los productos o servicios suministrados.

En el siguiente artículo se tratará finalmente de la metodología a seguir para medir su nivel de satisfacción  con sus indicadores y medios a utilizar.

2.-DEFINICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.-

Es absolutamente necesario orientar la empresa hacia el cliente, de forma que una vez haber entendido sus necesidades hay que hacerlas llegar hasta el último rincón de la empresa liderando una cultura empresarial de orientación hacia el cliente.

La satisfacción del cliente tiene un punto central básico, y este esta en la actitud de las personas de la organización y su compromiso con la visión que la empresa quiere dar a este concepto de cliente para cautivarlo.

Por tanto, es muy importante la formación del personal y su adiestramiento para el logro de la satisfacción de los clientes y su fidelización. Si se explica al personal el papel que juega en el proceso de satisfacción y conoce como y de que modo se va a supervisar , a recompensar, a reconocerla y ascenderla, se lograra que todos actúen en la misma dirección.

La respuesta adecuada para lograr la llamada satisfacción del cliente es orientar la empresa hacia la consecución de un Servicio Excelente. Adjunto una diapositiva Power Point donde se exponen cuatro PILARES DEL SERVICIO EXCELENTE, a saber:

  1. Dimensiones de la calidad interna y externa de los servicios
  2. Como saber lo que piensan los clientes
  3. La fórmula del Servicio Excelente
  4. Los diez principios fundamentales del Servicio Excelente

Se incorpora unas representaciones en Power Point donde se indican estos pilares

Reseñando las DIMENSIONES DE LA CALIDAD INTERNA Y EXTERNA DE LOS SERVICIOS

De la calidad interna:
  1. FIABILIDAD: la empresa entrega siempre el servicio correcto,cumple siempre sus promesas y plazos.
  2. PROFESIONABILIDAD : los empleados poseen las habilidades y conocimientos necesarios para prestar ,de forma correcta y precisa el servicio.
  3. ACCESIBILIDAD: es muy fácil ponerse en contacto.
  4. SEGURIDAD .los clientes se mantienen siempre al margen de los daños, riesgos y dudas.
De la calidad externa :
  1. CAPACIDAD DE RESPUESTA: los empleados siempre están dispuestos a suministrar el servicio al solicitarse.
  2. CORTESÍA: los empleados tratan a los clientes con atención , respeto, consideración, amabilidad y amistad.
  3. COMUNICACIÓN: la empresa siempre esta dispuesta a escuchar a los clientes, manteniéndoles informados en unos términos que estos puedan comprender.
  4. CREDIBILIDAD: en sus relaciones los empleados proyectan una imagen de confianza, fe y honestidad.
  5. COMPRENSIÓN Y CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: la empresa realiza todos los esfuerzos para comprende las necesidades de los clientes.
  6. ELEMENTOS TANGIBLES: la empresa se preocupa de que las evidencias físicas del servicio den una imagen de calidad.

Descarga calidad_servicios

Indicando: ¿CÓMO SABER LO QUE PIENSAN LOS CLIENTES?

1º.-Pregunte a los empleados  que tienen contacto directo con  clientes

2º.-Recopile y analice las quejas y reclamaciones de los clientes

3º.-Obtenga y analice investigaciones y estudios que se hayan realizado  en sectores parecidos al de la empresa.

4º.-Investigue a sus intermediarios.

5º.-Estudie en profundidad a sus clientes mas importantes.

6º.-Entreviste a algunos de los clientes de su empresa que hayan  recibido  el  servicio recientemente.

7º.-Pregunte a los empleados que abandonan a la empresa.

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Citando: LOS DIEZ PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL SERVICIO EXCELENTE

1.-La calidad excelente es mas rentable que la mala calidad.

2.-El servicio no es un producto , es un proceso interactivo.

3.-El servicio excelente comienza por arriba (la Dirección )

4.-Para lograr un servicio excelente hay que adoptar el marketing relacional ,en lugar del transaccional.

5.-El servicio es importante en todos los sectores .

6.-El servicio es responsabilidad de todo el personal.

7.-El servicio no es un añadido

8.-Las empresas de servicios no son fábricas.

9.-Servir es vender.

10.-La mayoría de los errores que se cometen en calidad ,son culpa de los sistemas y procesos, no de las personas

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Finalmente se representa esquemáticamente la FÓRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE donde se expone cómo conociendo las expectativas de los clientes y considerando una solida cultura de servicios, esto permite lograr una eficaz gestión de los momentos de la verdad, más gestionar el personal con una fuerte orientación al servicio , así como diseñar los procesos con una solida orientación al servicio, con lo que se logra estructurar un enfoque de gestión basado en la satisfacción de los clientes.

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Seguidamente les presentamos una representación en Power Point, donde se comprueba el proceso de un ciclo de compra con todas sus etapas de la toma decisiones antes y despúes de efectuarse una compra

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Indudablemente, después de efectuada una compra, el cliente se forma un juicio de valor y actúa posteriormente de acuerdo con el mismo, con lo que es evidente la importancia del nivel o grado de satisfacción del cliente después de la compra, considerando las expectativas previas que hubiera previsto.

Es decir, que el “NIVEL DE SATISFACCIÓN DE UN CLIENTE” es el resultado de comparar su percepción de los beneficios de un producto o servicio en relación con las expectativas de beneficios a recibir del mismo, con lo que el nivel de satisfacción es una función de la diferencia entre el valor percibido y las expectativas.

La satisfacción es una valoración emocional y personal de carácter subjetivo, es un juicio posterior a la compra y un proceso comparativo entre la experiencia subjetiva en base a una referencia inicial.

Se puede definir la Satisfacción del Cliente mediante el cociente entre el rendimiento y las expectativas, en donde:
  • Rendimiento es la valoración efectuada por el cliente de la calidad de producto y calidad de servicio recibido tras la compra.
  • Expectativas es lo que el cliente espera recibir en el momento de su decisión de compra.

Consecuentemente, para OPTIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE tendremos que actuar sobre los términos del cociente formulado, a saber:

1,-ADECUAR LAS EXPECTATIVAS.-

Ante unas necesidades manifiestas, el cliente busca el modo de acercarse a la total satisfacción de las mismas, bien mediante actuaciones internas o búsqueda de productos de diferentes proveedores, decidiendo acerca de como dará respuesta a las necesidades planteadas.

Las necesidades están muy unidas a las expectativas, de manera que las empresas excelentes pretenden no solo cumplir con las expectativas sino satisfacer totalmente las necesidades de sus clientes e incluso superarlas sorprendiéndoles positivamente.

Las expectativas son aquello que el cliente espera recibir del proveedor con lo que se podría identificar con los requisitos explícitos o contractuales o implícitos. Las mismas son variables entre los distintos segmentos de clientes y entre distintas familias o grupos de productos o servicios para un mismo segmento de clientes. También son cambiantes a lo largo del tiempo debido principalmente a las siguientes consideraciones:

  • Trabajo.- Las expectativas dependen del precio y en general del esfuerzo o trabajo que los clientes deben realizar para realizar el proceso de la compra.
  • Experiencias .-Las experiencias de consumo o utilización pasadas en los productos o servicios de la empresa suministradora o los de la competencia, modifican las expectativas futuras. Así tenemos que si introducimos nuevas prestaciones en los productos están serán valoradas por los clientes, y nos diferenciaremos de los competidores.
  • Comunicación.-La manera de comunicarse con los clientes puede poner de manifiesto características o prestaciones de los productos antes desconocidas, modificando también las expectativas de los clientes.
  • Los valores sociales, hábitos de comportamiento y las actitudes evolucionan en la sociedad y sus relaciones con el paso del tiempo, lo cual puede llegar a modificar las expectativas de los clientes.

Los errores más habituales en la gestión de las expectativas de los clientes son los siguientes:

  • Desconocimiento de las expectativas.- El error mas grave es no conocer cuales son las expectativas de los clientes o actuar solo en base a suposiciones basadas en impresiones particulares o meras intuiciones.
  • Promesas excesivas.- Exagerar las virtudes de los productos o servicios ofrecidos en la publicidad o en las presentaciones comerciales crea expectativas por encima de lo que realmente la empresa esta en condiciones de entregar.
  • Entorno fuera de control.- La dedicación y esfuerzo que habitualmente se emplea en los contenidos de la publicidad o los elementos descriptivos del producto no se realiza para el control de todas las actividades que desarrollamos con el cliente durante el proceso de compra. Es decir que podemos transmitir una atmósfera de relación muy diferente en las diversas fases del proceso, generando expectativas que pueden verse frustradas mas adelante.
  • Falta de transparencia.- Algunos detalles que complementan un producto o servicio no se desvelan al cliente inicialmente o aparecen en la letra pequeña de un contrato, con lo que al llegar el momento de su aplicación el cliente descubre la realidad con lo que es posible nos retire su fidelidad.
  • Ventas a corto plazo.- Si generamos una necesidad ficticia en el cliente para materializar una venta seguro que probablemente perderemos el cliente para siempre. Asimismo si intentamos convencer al cliente de que sus expectativas están fuera de lugar o recurrir a los precios u otras consideraciones para tratar de compensar el desfase que se producirá conducen a un craso error que originara la insatisfacción y por tanto la pérdida del cliente.
2.-INCREMENTAR EL RENDIMIENTO.-
El Rendimiento se expresa en una doble dimensión : Calidad de Producto y Calidad de Servicio.

La percepción de lo que se recibe como calidad de producto y el modo de recibirlo como calidad de servicio  es lo que determina el rendimiento.

La gestión adecuada del rendimiento supone un conocimiento preciso de la valoración del cliente de los diferentes aspectos del producto y servicio proporcionados, evitando de este modo aportar algo que el cliente no valora.

Un incremento del rendimiento puede acarrear un aumento de coste, por lo que los esfuerzos en este área deberán concentrarse en aquellos aspectos que generen un incremento del valor percibido por el cliente, sensiblemente superior al coste añadido.

Si conseguimos este efecto, la rentabilidad a largo plazo esta asegurada por producirse los siguientes efectos:

  1. Repetición de compra.-Los clientes satisfechos son mas leales a sus proveedores y se muestran dispuestos a repetir compras de los productos o servicios utilizados y a comprar otros productos de la empresa.
  2. Reducción de costes comerciales.- Es fácil lograr una compra repetitiva que captar un nuevo cliente, con lo que la empresa no tiene que invertir tiempo y recursos en convencer al cliente para que compre sus productos, además de que los costes relacionados con los procesos administrativos de tratamiento de pedidos, envíos, facturaciones,etc. Se reducen considerablemente.
  3. Marketing gratuito.- Un cliente satisfecho actúa como un vendedor mas de la empresa, ya que la publicidad boca a boca es mas efectiva que ningun otro medio de comunicación, por lo que las comunicaciones de marketing resultan menos costosas y mas efectivas.
  4. Reducción de fallos.-En el proceso de intentar incrementar el rendimiento, las empresas llegan a conocer tan bien a sus clientes que cometen pocos errores, tanto en el lanzamiento de nuevos productos como en los suministros habituales.
  5. Mayor nivel de precio.- Los clientes satisfechos están dispuestos en muchos casos a pagar u poco mas a cambio de la satisfacción extra que obtienen, por lo que la empresa puede mantener un nivel de precio mas alto o cuando menos no verse obligada a realizar descuentos , promociones especiales, etc.
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE generada como comparación entre las expectativas y el rendimiento percibido es la base para fidelizar a los clientes y perpetuar la rentabilidad de la empresa.

Se adjunta una representación esquematizada en power point del concepto de la satisfacción del cliente y su proceso para decidir la compra y efectuar la correspondiente comparación que mida el grado de satisfacción alcanzado y la fidelización  como resultado.

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Ya en la autoevaluacion europea EFQM con su modelo de gestión de calidad total se otorga al concepto de la satisfacción del cliente la más alta ponderación (20%).Su autoevaluación  se puede comprobar leyendo los posts  titulados:

Antes de conectar con los clientes es preciso identificar a los clientes más importantes, comprobando la LEY DE PARETO y su cumplimiento de que con solo el 20% de los clientes se obtiene el 80% del total del volumen de ventas., tratando también de diferenciar aquellos clientes que aportan volumen de ventas de los que dan margen de ventas, además de analizar el origen principal de las ventas con respecto a la zona geográfica y al sector de pertenencia de los clientes.

Ver la clasificación ABC de clientes en diapositiva power point que adjunto.

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Es importante que aparte de centrarse en los clientes del nivel A nos fijemos en aquellos clientes que aun siendo de los niveles B o C tienen fuertes opciones de poder ser del nivel A, debido a su cuota de cliente o capacidad de compra sin utilizarse, ya que su potencial de compra es inferior a lo que podrían realizar en los productos o servicios de la empresa .

Al seleccionar  la cartera de clientes a elegir, se tendrá muy en cuenta los atributos que mas interesen para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa y su misión, visión y valores.

Recomiendo la lectura del post “Clasificación estratégica de clientes con el método de evaluación 4444”, como un buen sistema para definir a los clientes más interesantes a vigilar su grado de satisfacción.

3.-LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE COMO OBJETIVO.-

Estamos frente a una nueva raza de clientes, que evalúa su contacto total con la organización (en cada uno de los llamados “momentos de la verdad”) y no solamente el producto que recibe de la misma.

Estos clientes se preocupan por la manera que reaccionan los vendedores, la forma en que se embalan y le entregan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta ante las quejas, los artículos periodísticos que se publican en relación a las empresas de las cuales ellos son clientes, las facturas que se les presenta, el trato y respuesta de los técnicos encargados de atender a las quejas, etc.

Dado que en relación con la calidad de producto, ya se da por sentado hoy en día que el mismo será adecuado a su finalidad y cumplirá con los requerimientos del cliente, el vector diferenciador es la excelencia en el servicio que se ofrezca.

El éxito en los negocios depende cada vez más de la Calidad del Servicio.

Los clientes son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor debido al servicio mediocre recibido, que por la mala calidad del producto ó aspectos de precios. Los clientes de esta época suelen darle mayor importancia a los componentes o atributos intangibles de los productos que consumen, es decir, a los servicios. Esto ha contribuido a que las empresas se orienten hacia la búsqueda de la satisfacción de las expectativas de los clientes como forma de sostener su ventaja competitiva en un mercado cada vez más cambiante.

Los clientes pagarían hasta un 30 % más en precio por un producto si recibiesen un servicio excelente de la empresa. Posiblemente del entorno de un 70 % de los clientes se pierden por baja calidad de servicio, un 15 % por problemas de producto y tan sólo un 5% por precio.

Los PROCESOS DE SERVICIOS DE LAS EMPRESAS comprenden lo siguiente:

  1. Soporte al cliente externo y al Interno.
  2. Atención y dedicación a las quejas del cliente
  3. Estructura de soporte adecuada de productos y servicios.
  4. Flexibilidad y respuesta rápida para cumplir demandas del cliente.

Para conseguirlo hace falta una adecuada formación y adquisición de recursos TIC que permitan una comunicación virtual con el entorno empresarial y su propia estructura.

4.-LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO EN EL SERVICIO.-

El diseño de la estructura y de los procesos así como la distribución, son los pilares de base en la construcción del edificio del servicio al cliente.

El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el servicio. Los aspectos ofrecidos por el servicio, la naturaleza y contexto de las condiciones donde se provee el servicio, y el proceso a través del cual es entregado ó distribuido; son todas partes del mismo diseño.

La calidad del diseño del servicio determina la habilidad del servicio para proveer en forma efectiva y eficiente el nivel de expectativas esperado por el cliente.

La distribución del servicio es la manera en que el servicio es ofrecido al cliente. A diferencia del diseño, cuya calidad puede medirse mediante estándares ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende específicamente de la interacción entre el proveedor del servicio y el cliente.

Una estrategia basada en el servicio, que construye una relación a largo plazo con los clientes, buscando su lealtad; brinda a la compañía una ventaja competitiva difícil de emular y/ó copiar. Lo que debemos darle entonces a los clientes es esa diferencia significativa que nuestros competidores no pueden copiar fácilmente y que para esos clientes resulte valorable e importante.

Para implementar una calidad de servicio total, el cliente debe ser involucrado en cada etapa del proceso de diseño, y las especificaciones del diseño deben basarse en los requerimientos y/o necesidades del cliente.

Cuando un servicio o un producto se diseñan sin tener en cuenta el servicio al cliente, la tarea de realizar un servicio sobresaliente se hace prácticamente imposible. Las constantes averías e interrupciones o las dificultades en las reparaciones generan un sentimiento de frustración entre los empleados que prestan el servicio parecido al que experimentan los clientes.

Diseñar pensando en el servicio, significa prestar atención a las indicaciones de los trabajadores de primera línea involucrados en el contacto con clientes, así como dar a los clientes un papel colaborador en la realización del diseño.

La tarea, realmente delicada a la hora de diseñar un producto para conseguir un servicio de calidad, consistirá en prever lo que va a suceder en la realidad, durante la vida del producto. Esto obliga a considerar que, el personal de servicio al cliente, así como el de asistencia técnica y hasta los propios clientes, participen en el diseño desde el primer día.

Diseñar un servicio esencial para evitar las interrupciones por avería y que sea capaz de enmendar éstas rápidamente es aún más difícil que diseñar un producto fácil de arreglar. Cuando se trata de un producto, las especificaciones técnicas dan al diseñador bastantes indicios acerca de la manera y el momento en el que se pueden producir los fallos.

La intervención de los clientes desde las fases tempranas del proceso de diseño puede mostrar la forma en que el uso que se va a hacer del producto provoca averías, y también puede indicar el tipo de servicio que sea más satisfactorio. Incorporar al plantel de técnicos sirve para que indiquen la manera de mejorar el diseño para facilitar las reparaciones. Introducir prototipos en el mercado puede ser útil para examinar la capacidad de servicio del producto a suministrar.

Los clientes llegan a sentirse tan frustrados y airados por la escasa capacidad de servicio del diseño de un producto, o, por la falta de respuesta en el diseño de un servicio, que no vuelven a comprarlo o a solicitarlo. Luego, fomentar la colaboración del cliente es la clave para lograr un diseño de servicio de calidad.

Los costes que produce el fallo del producto, junto con el coste de adquisición, son los que determinan el tipo de diseño que se debe conseguir.

Si el producto no es caro y si el fallo hace incurrir al comprador en unos costes relativamente bajos, lo sensato es diseñar un producto de usar y tirar que no pueda ser arreglado, sino que se deba sustituir. Sin embargo, si el producto es caro, y los costes inmediatos que acarrea el fallo son elevados, el objetivo debe ser un diseño que asegure la máxima fiabilidad.

Desde luego, cuando tanto el coste inmediato como el coste sostenido del fallo son elevados, el producto que representa el mejor servicio al cliente es aquel que sea lo suficientemente económico para que el cliente pueda comprar otro de recambio, o para que el fabricante pueda prestárselo.

Al realizar la segmentación estratégica de la cartera de clientes, deberemos identificar qué grupos de clientes tienen las suficientes características en común para hacer posible que el diseño y la presentación de un producto o servicio sea adecuada para las necesidades de cada grupo.

Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño.

Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para DESARROLLAR Y LANZAR UN PRODUCTO DE CALIDAD es necesario:

  • Conocer las necesidades del cliente.
  • Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
  • Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
  • Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.

Para conseguir que un diseño sea adecuado al nivel requerido es necesario seguir el siguiente proceso:

  1. Identificar las necesidades del usuario y determinar lo que constituye para él la adecuación para el uso.
  2. Elegir el concepto de producto o servicio que responda a las necesidades identificadas anteriormente.
  3. Pasar el concepto de producto o servicio elegido a un conjunto de especificaciones detalladas, cuyo cumplimiento suponga la satisfacción de las necesidades del usuario
  4. El producto o servicio diseñado debe satisfacer las necesidades del usuario a lo largo del tiempo, por lo que a la hora de establecer sus características de diseño, se tendrán en cuenta los posibles fallos durante su utilización (nivel de fiabilidad) y las consiguientes reparaciones (mantenimiento preventivo)

5.- LA INFRAESTRUCTURA NECESARIA.-

La atención al cliente es una poderosa herramienta de marketing que debe establecer políticas eficaces, que todos los empleados conocerán y pondrán en práctica; debe disponer de una estructura organizativa donde las funciones y responsabilidades de todos los trabajadores estén claramente definidas y comprometidas con el cliente; poseer una cultura corporativa de orientación al cliente que se manifieste en la actitud y comportamiento de los trabajadores; y debe contar con la infraestructura necesaria en la empresa para que sea soporte en la ejecución de los procesos de calidad en el servicio al cliente.

El mayor coste en el que se incurre cuando se desea implantar un gran servicio al cliente por medio de potenciar la comunicación interna y externa de una empresa, es el de crear las infraestructuras necesarias para su realización.

La conexión entre la estrategia de servicio con los sistemas sugiere que el diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se debe deducir de la definición de la estrategia de servicio. La línea que une estrategia del servicio y gente sugiere que las personas que prestan el servicio necesitan disfrutar de una filosofía de calidad definida por la dirección. Finalmente, la línea que conecta la gente con los sistemas sugiere que todas las personas de la organización, desde la alta dirección hasta los empleados de contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas que establecen la forma de dirigir el negocio.

Pero la necesaria Reingeniería Organizacional no es hacer mejor lo que se está haciendo, ni reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organización del trabajo hasta las herramientas para la ejecución de las tareas, pasando por la preparación de los empleados para este cambio.

El nuevo orden administrativo tiene así, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestión administrativa, a los procesos; como elemento de investigación competitiva, al benchmarking; como materia prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la información; como herramientas de trabajo, las nuevas tecnologías de información y como elemento de definición de qué se debe o no hacer, al análisis del valor agregado.

El sistema de prestación de servicio hace referencia a los recursos (procedimientos, tecnología, normas, equipos de trabajo) que utiliza un empleado en la atención al cliente. Incluye el diseño de los sistemas de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente

Los sistemas de excelencia en el servicio cuidan especialmente la información que se proporciona a los clientes, por ello es importante que los clientes obtengan toda la información que necesitan de una única fuente en la empresa

Es muy importante tener presente que disponer de un conocimiento adecuado del cliente constituye un paso esencial en la construcción de un modelo de gestión de las relaciones con los clientes. Para ello, dentro de la política de Comunicación Total, proponemos los siguientes PASOS DE CAMBIO CULTURAL Y ESTRUCTURAL a tener en cuenta para lograr una eficaz relación con los clientes, a saber:

  1. Recoger información precisa y actualizada sobre los clientes.-Los clientes no son solo un número, son individuos y han de ser tratados como tales. Por eso, el primer paso ha de partir de su conocimiento, de saber cuáles son sus necesidades y conocer lo que esperan de nosotros. Sin información precisa de nuestros clientes, ¿cómo espera ofrecerles el mejor servicio o el mejor soporte sobre sus productos? Es importante que esto se prolongue en el tiempo, porque las necesidades de nuestros clientes cambian con el mercado, con esos giros inesperados. El cliente no es un ente estático, está en movimiento constante, y es nuestra labor disponer de esa información actualizada. Para ello, en cada contacto que hagamos con los clientes, es muy importante tener presente la necesidad de actualizar la información existente en nuestras bases de datos a cerca de ellos.
  2. Conocimiento del producto.-No hace falta ser un técnico especializado para que nuestros departamentos de ventas o de soporte al cliente sepan en todo momento las características de nuestros productos, programas, servicios o cualquier otro elemento que prestemos. Conocer en profundidad el producto de nuestra organización, saber los entresijos, las necesidades técnicas y tecnológicas y, en definitiva, disponer de un “experto y un adecuado “know-how”, constituye uno de los pilares fundamentales en la construcción de relaciones de éxito. Nuestro personal debe saber utilizar nuestros productos, deben comunicarse a todos los niveles con el staff de desarrollo, estar informados sobre mejoras o nuevas implementaciones, y cuáles son las apreciaciones de los mismos, bien se trate de un producto o un servicio, a todos los niveles de la organización.
  3. Invertir tiempo en aprender de los clientes.-Piense en un centro de atención a los clientes. Los responsables de la atención al cliente suelen medirse, por cuestiones de producción, en términos de rentabilidad, es decir, en el número de veces al día que resuelven dudas o problemas de los clientes, contra más mejor, en vez de medir la calidad de la atención Si de algo gozan los clientes es de ser heterogéneos. No importa que utilicen una solución nuestra, o usen un servicio de nuestra compañía, los clientes son tan diferentes en su relación a los productos y servicios que se convierten en mundos independientes. Por ello, es vital centrarse en su conocimiento. Por un lado se mejoran los servicios y los productos, y por otro se mejora el conocimiento de fondo del propio cliente, lo que permite una atención más personalizada y una oferta más segmentada.
  4. Ofrecer siempre algo de valor a los clientes.-El valor psicológico de la relación con los clientes es sumamente vital. Un claro instrumento de ventaja competitiva es ofrecer, en cada relación con el cliente, algo de valor perceptible hacia este. Con cada compra que haga o consulta que lleve a cabo, con cada queja que tenga, ofrézcale en todo momento una contraprestación psicológica, algo que tenga más significado que cualquier otra cosa. Provéale de valor al cliente.
  5. La calidad del servicio es una cuestión de ambas partes.-La colaboración es la madre de la Comunicación Total. En una estrategia de gestión de las relaciones con los clientes, ambas partes deben ser conscientes de que el éxito sólo es posible mediante una relación intimista, similar tanto por el lado del cliente como por el lado de la empresa, y viceversa. Cuando un responsable del servicio al cliente pone todo su esfuerzo en la resolución de un problema, si el cliente no colabora en la misma medida, el esfuerzo sólo habrá sido a medias y, por tanto, los resultados también. Por eso es importante entrenar a los responsables de la gestión con los clientes que, es imprescindible que involucren al cliente en la resolución y en la búsqueda de respuestas, el cliente debe darse cuenta en todo momento que la empresa trabaja con él y necesita su cooperación
  6. Recompensar la lealtad del cliente.-Se debe asegurar que todo cuanto haga sea visto por su cliente como algo en beneficio de éste. No es fácil poner en marcha mecanismos que recompensen la lealtad de su cliente. Ahora bien, no piense que ha de ser una recompensa monetaria valorable de manera contable, ya que si recompensa, nuevamente a su cliente con una sencilla percepción psicológica, la lealtad hacia usted de su cliente será mayor. Una estrategia realmente interesante de recompensar al cliente, seria asignar a una persona de soporte a un determinado cliente, y hacerle saber a éste que esta persona estará ahí cuando la necesite para ayudarle a resolver dudas, problemas o cualquier cosa. Esto ayuda a que el cliente se sienta importante y se involucren aún más durante largos períodos de tiempo.
  7. Comunicarse con regularidad con los clientes.- Actitud proactiva. Si no desea perder ningún cliente, usted debe dar siempre el primer paso, por eso es muy importante comunicarse con regularidad con sus clientes. De otro modo, todos los anteriores pasos, no tendrían sentido en modo alguno. La mayor parte de las empresas siempre esperan a que sean los clientes que se comuniquen primero. El componente psicológico de “dar usted el primer paso” otorga una relación más fuerte entre usted y su cliente, ya que él lo ve como un acto de verdadera atención en la relación.

En los tiempos actuales se está recurriendo a los llamados Centros de Atención a Clientes, donde los clientes pueden introducir, supervisar y resolver sus problemas fácilmente y los acuerdos de nivel de servicio se gestionan de manera eficiente. Las empresas que crecen necesitan una solución práctica para que sus centros de atención al usuario puedan gestionar la cantidad creciente de problemas, flujos de trabajo y procesos.

El objetivo del CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE es proporcionar un soporte primario a usuarios finales de todos aquellos sistemas informáticos y servicios de red disponibles en su organización, haciendo factible el registro gestión y resolución de incidencias para la totalidad de usuarios de su empresa, sea cual sea su ubicación geográfica, dando soporte tanto remoto como presencial en cualquiera de los niveles solicitados por nuestros clientes.

Pero, la evolución continúa, y el mercado tan competitivo en el que se mueven ha enseñado a los usuarios a reclamar servicios de valor añadido y a exigir la forma en la que quieren relacionarse con la empresa. Esto ha obligado a los “call centers” tradicionales a convertirse en “contact centers”, donde se integran diversos canales de interacción con la empresa como teléfono, e-mail, sms…, con la misma sencillez y eficacia que proporciona una solución de centro de atención telefónica y ofreciendo a los clientes un único punto de contacto para resolver sus necesidades.

A este hecho se ha unido que la consolidación de Internet, y por tanto del comercio electrónico, ha originado la aparición de losCALL CENTERS VIRTUALES”, que permiten a los internautas, a través de un clic, entablar una conversación cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atención telefónica. Con este” call center” se superan dos obstáculos: el temor de los internautas que todavía se destila a comprar a través de Internet y la deshumanización, es decir, la falta de cara, gestos y mirada.

De momento, el “call center virtual” se va implantando lentamente, pero existe otra fórmula con la voz sobre Internet Protocol (IP) que permite al internauta, a través de un clic, ponerse en contacto telefónico con el operador que le va a resolver todas sus dudas, con el consiguiente ahorro telefónico.

Gracias a todos estos avances tecnológicos, “el call center” ha dejado de ser un mero gestor de llamadas para poder convertirse en un estratégico elemento del sistema CRM (Customer Relationship Management) de las empresas.

Si la tecnología es importante, lo deben ser aún más las personas, convertidas en la pieza clave y en el eje central de nuestros esfuerzos. Por ello, se debe priorizar la satisfacción de los clientes frente a la reducción de gastos y, en este aspecto, los equipos humanos tienen una gran responsabilidad que cubrir.

Tecnología y Personas son los dos pilares sobre los que se debe sustentar el presente y futuro de los centros de contacto para convertirse en una oportunidad estratégica de mostrar ante el mercado un contenido y una eficacia diferencial respecto a la competencia.

Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas del nuevo milenio, hemos considerado operativo reflejar a continuación un DECÁLOGO DE LO QUE TODO “CONTACT CENTER” HA DE SABER COMUNICAR INTERNAMENTE:

  1. El teléfono, el e-mail y los SMS son los medios más utilizados por los clientes en sus comunicaciones con las empresas.
  2. Los servicios de atención al cliente exigen un horario de 24 horas, superior al de la empresa.
  3. Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor tiempo posible.
  4. Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al margen de actuaciones futuras.
  5. El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor.
  6. Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas y comentarios de sus clientes e intentan resolverlas
  7. La satisfacción del cliente no está en manos de un solo departamento sino de toda la organización.
  8. Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las más duraderas y por las que otorga la imagen de la compañía.
  9. Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos es la calidad en la atención al cliente.
  10. Las reclamaciones son una fuente de información y fidelización de los clientes, que deben ser aprovechadas.

Asimismo, LAS TIC facilitan el trabajo de presentar el producto a los clientes y conseguir ventas de muchas maneras distintas, a saber:

  • El correo electrónico nos permite enviar todo tipo de información y comunicados a nuestros clientes. Podemos enviarles un catálogo de productos, una felicitación de navidad o un boletín de noticias, sin prácticamente ningún coste. Las TIC lo hacen posible.
  • Una página web donde exponer nuestros productos permite que los clientes interesados encuentren nuestros productos fácilmente en Internet y contacten con nosotros. También permite transmitir al mundo nuestra filosofía de empresa.
  • Un sistema de gestión de clientes informatizado: CRM nos permite conocer mejor a nuestros clientes, analizando sus hábitos y su historial de compras. Así podemos planificar mejor nuestras acciones de venta y también gestionar de forma eficaz de las diferentes áreas de negocio de la empresa.

El entorno de las empresas y sus clientes vive una etapa de cambio en lo referido a la atención al cliente, ya que el tradicional servicio telefónico está migrando con gran velocidad al entorno 2.0; muestra de ello es que en 2010 el porcentaje de internautas españoles usuarios de redes sociales alcanzaba el 77% según Nielsen y que el 50% de las consultas sobre productos o servicios se realizó en el entorno 2.0 (en el futuro se espera supongan más de dos tercios del total de consultas realizadas).

La evolución hacia el futuro implica implementar un entorno de TIC capaz de gestionar lo inesperado y tener las respuestas necesarias para crear una ventaja competitiva integrada en el entorno de TIC y transformar la manera de prestar servicios a la empresa.

Cada vez más consumidores contactan con las empresas a través de las REDES SOCIALES, por lo que se impone la creciente necesidad de utilizar estas redes como canal de atención al cliente y no sólo como herramienta de comunicación o marketing.

Consecuentemente, las estructuras de las empresas deben adaptarse a este nuevo entorno. Actualmente la utilidad de las páginas de redes sociales en Internet ha evolucionado más allá de las relaciones de ocio y entretenimiento entre usuarios, y también se emplean como medio de atención al cliente, actividad que tradicionalmente se ha hecho por teléfono.

Adjuntamos una representación en power point, donde vemos las ventajas que ofrece  Internet y las reducciones que se consiguen con su uso.

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Esta entrada de las marcas y su servicio de atención al cliente en el entorno 2.0 han provocado la aparición de nuevos perfiles profesionales y funcionalidades: informáticos, analistas, expertos en sistemas,” Community Managers”, etc. Todos ellos especialmente enfocados en activar, gestionar y poner en valor el papel de las compañías en estos nuevos canales de comunicación

Por otro lado, la entrada de las empresas en el entorno 2.0 ofrece la posibilidad de conocer la opinión y necesidades de sus clientes de primera mano, lo que supone una oportunidad inmejorable para innovar y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, así como optimizar sus productos y servicios.

Actualmente, los principales retos a los que deben enfrentarse las compañías en relación con la atención al cliente en el entorno 2.0 son: ofrecer transparencia, destinar recursos para escuchar y responder rápidamente a sus usuarios y tener una visión amplia de la experiencia con los clientes..

Para lograr una comunicación efectiva que permita una calidad en el servicio, es primordial que las TICs en general y las estructuras de servicio al cliente en particular cuenten con procesos y procedimientos que les permitan conocer las necesidades de los clientes/usuarios, tanto en aspectos técnicos, relacionados con la solución, como con los psicológicos o relacionados con la atención y el trato, buscando que el cliente/usuario perciba una sensación de tranquilidad y seguridad de que TIC es un soporte que lo apoya y valora.

Cuando una área de TIC mantiene una comunicación efectiva entre su gente de trabajo, puede asegurar o facilitar la obtención de mayores resultados, proporcionar al usuario el servicio en el tiempo y forma requerido para poder llevar a cabo el proceso de negocio.

Es por ello que es necesario tomar en cuenta los siguientes MOMENTOS DE VERDAD A TRAVÉS DE LOS CUALES SE GARANTICE UN ÓPTIMO SERVICIO DE CALIDAD:

  • La primera impresión: Se recomienda en primera instancia contar con una buena presencia. Una buena impresión puede darse también de manera telefónica cuando los usuarios llaman al Centro de Atención a Clientes.
  • Escuchar: El escuchar en todos los sentidos, tanto en lo presencial como en lo telefónico a fin de no sólo garantizar que el usuario expresa sus necesidades y sus requerimientos, sino que éste percibe además la importancia que tiene éste y el interés del personal en comprenderlo.
  • Preguntar: A fin de asegurar que se comprende de manera correcta la solicitud del usuario. Existen dos tipos de cuestionamientos: preguntas abiertas y preguntas cerradas. Las primeras apoyan a conocer más acerca del usuario y su solicitud. Mientras que las preguntas cerradas generan información específica En general, las preguntas abiertas apoyan a diagnosticar el requerimiento, mientras que las cerradas apoyan a confirmar lo que comprendimos del mismo.
  • Empatía: Entender que el usuario puede estar molesto, asustado, preocupado o estresado. debido a la situación por la que la falla en la tecnología o su entendimiento de la misma lo está haciendo pasar. Es por ello que es de suma importancia que el personal responsable de atenderlo entienda estos sentimientos y aprenda a manejarlos. Estos y otros elementos resultan claves por su impacto en la percepción del cliente, ya que es vital, hacerlo sentir que es importante, no ignorar sus sentimientos, fomentar la confianza para que solicite y explique lo que sucedió exactamente así como sus consideraciones para resolver su solicitud en un momento determinado.

Este PROCESO DE COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE debe de llevarse a cabo desde dos puntos de vista:

  1. Comunicación interna: Es la que se da entre las diferentes áreas involucradas en la atención y entrega de los servicios y entre el personal de operación y los altos mandos responsables de la toma de decisiones. Es primordial que el personal se entere de las actividades de la gerencia y a su vez, que los directivos conozcan el pensamiento de sus empleados, y que éstos se conozcan entre sí.
  2. Comunicación externa: Es la comunicación que se da del área hacia el público en general, sus clientes y proveedores.

En estos últimos años se ha producido la irrupción del llamado “ CLOUD COMPUTING”, incrementándose de forma muy notable el número de empresas que confían en esta tecnología para almacenar sus datos debido a su gran versatilidad y ahorro de costes, entre otras muchas ventajas.

Estamos viviendo además el desarrollo de un mundo hiperconectado, en el que actualmente existen millones de dispositivos conectados en el mundo, y donde habrá que gestionar grandes volúmenes de información. Este entorno se caracteriza por su tendencia a lo multiplicidad de dispositivos, cada vez más usuarios utilizan distintos terminales para realizar sus tareas cotidianas: smartphones, tablets y ordenadores conviven y se complementan en este nuevo contexto tecnológico, en el que el usuario quiere estar conectado en cualquier momento y desde cualquier lugar. Aquí, la tarea del“cloud computing” es esencial, ya que hace posible poder acceder a los datos desde cualquier dispositivo de manera segura. A día de hoy nadie pone ya en duda que esta tecnología ha supuesto una revolución en el ámbito de la gestión de empresas e instituciones, facilitándoles la labor y aportando múltiples ventajas a sus servicios.

 

1.-INTRODUCCIÓN.-

Después de varios artículos exponiendo los conceptos de calidad, servicio y comunicación total y su importancia para alcanzar la óptima satisfacción de los clientes, seguiremos tratando de clarificar la cultura de servicio al cliente y cómo medirla y motivar al personal enfocándolo en su consecución.

Recomendamos, por tanto, la lectura de los artículos del blog que , a continuación mencionamos:

2.-CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE.-

Cualquier actividad empresarial tiene como objetivo fundamental la búsqueda de la máxima rentabilidad como única forma de supervivencia. Existen multitud de formas de mejorar la rentabilidad en una empresa según el caso, pero uno de los métodos menos costosos es mejorar la relación con los clientes existentes.

La mejora de la rentabilidad siempre ha sido y será importante, pero en un contexto económico como el actual, si encontrar nuevos clientes es necesario; mucho más lo es cuidar a los que ya tenemos. Adjuntamos una representación en Power Point que indica la relación que existe entre la calidad y la rentabilidad en una empresa, reduciendo los costos y aumentando los beneficios.

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El servicio al cliente, como cultura empresarial, considera varias dimensiones complementarias que establecen un equilibrio sobre el cual cada uno de sus componentes tienen la misma influencia, con lo que el cliente tiene seis campos sobre las cuales la empresa debe invertir sus esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas de satisfacción en el servicio.

Estos campos a considerar  tienen que ver con:

  1. EL PRODUCTO: Se refiere a lo que cada una de las empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él.
  2. LOS PROCEDIMIENTOS: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
  3. LAS INSTALACIONES: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio.
  4. TECNOLOGÍA DISPONIBLE: Contar con sistemas de información robustos para el conocimiento de los clientes es fundamental, pero su funcionalidad deberá reflejarse en la capacidad que tenga el cliente para hacer uso de estos recursos, en este sentido se tiene en cuenta la posibilidad que tienen los clientes de hacer sus pedidos por Internet o bien por sistemas cerrados de comunicación.
  5. INFORMACIÓN: Es importante disponer de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente. El modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa.
  6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO: Es vital que la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios, sea un magnífico exponente de una óptima calidad en lograr la satisfacción del cliente, creando un proceso relacional con el cliente que va más allá de lo puramente transaccional.

El prestador del servicio forma parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de su importancia y de la manera como establece su relación de servicio al cliente.

Para su mejor comprensión de estos adjuntamos una diapositiva Power Point, donde se considera la importancia de la calidad en los productos e instalaciones, un excelente  servicio en las tecnologías utilizadas y los procedimientos seguidos en los procesos organizativos, así como una comunicación total en lo concerniente a la información compartida con ayuda de las TIC y la disposición de un contacto personal con empleado bien motivado y mentalizado en lograr la satisfacción de todos los clientes actuales y potenciales.

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Luego, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la alta  dirección de intervenir con el fin de establecer indicadores de mejora en el servicio al cliente, que tendrán su impacto y su recompensa cuando sean los clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso leal con la empresa.

3.-POLÍTICA DE MOTIVACIÓN  HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE.-

Para la consecución de una motivación y consecuente movilización del personal que logre satisfacer al cliente, es necesario establecer una adecuada política de motivación que lo consiga.

Para ello, recomendamos la lectura de los siguientes posts del blog:

Ante todo, se deberá cuidar prioritariamente a la potenciación de la Comunicación Interna , que hoy debe ser necesariamente Comunicación Interna 2.0 , nos ayudará en la tarea de retener el talento, gestionar el conocimiento e incentivar a nuestros empleados, haciéndoles partícipes de la marcha de la organización e integrándolos en sus objetivos.

Mediante esa comunicación horizontal, daremos sentido global al trabajo de cada uno de nuestros profesionales y podremos poner en marcha mejores prácticas que siempre se traducen en ahorros medibles de tiempo y dinero. Si a eso le sumamos el valor añadido de recoger en tiempo real la retroalimentación sobre lo que está ocurriendo en nuestra organización e invertimos en formación para que nuestro personal desarrolle su máximo potencial y lo ponga al servicio de la empresa, tendremos muchas más oportunidades de alcanzar la competitividad y consecuente rentabilidad de la empresa…

Una vez tomada la decisión de poner en práctica el PROGRAMA DE COMUNICACIÓN TOTAL con miras a satisfacer al cliente, y definido el contexto de la planificación estratégica de la empresa, se debe educar a todo el personal de la organización, sean directivos o no, a los principales proveedores y a los clientes, a fin de que cada uno comprenda el alcance del proceso. Incluimos una representación Power Point , donde se expone la filosofía de una Comunicación Total y las claves para lograr su implantación, a saber:

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Lo más conveniente es realizar reuniones con todos, en grupos de diez a quince personas. El objetivo de estas reuniones es compenetrar a cada uno de estos, con los alcances y ventajas que pueda acarrear a la empresa y sus componentes en la aplicación de un programa de calidad de servicio al cliente, sustentado en la comunicación, comprometiéndolos a que lo apoyen con actitud positiva.

En estas reuniones se debe explicar claramente en qué consiste el proceso, cuál es su objetivo como filosofía de empresa, cuales son las herramientas que utiliza, cuál es la actitud que corresponde a cada uno de ellos en este proceso, etc..Es decir, los aspectos filosóficos y prácticos que involucra crear satisfacción.

Dentro de esta etapa reviste especial importancia preparar a cada persona para que conciba este proceso como una herramienta clave, que requiere una aplicación y optimización permanente. Como también para que las personas consideren los objetivos del programa, visualizando que a través de sus logros puede alcanzar sus objetivos personales.

Una selección, planes de incorporación, entrenamiento y continua formación de los empleados, así como un cuidado exquisito en su motivación, son fundamentales para trabajar con los clientes.

3.1.-PRINCIPIOS PARA LOGRAR PERSONAL MOTIVADO EN EL SERVICIO.-

Es, por tanto, necesario cuidar los siguientes principios para que los trabajadores que están en contacto con el público realicen un trabajo de calidad superior, a saber:

  1. Trabajar sin descanso para contratar al personal adecuado.
  2. Formar, formar y volver a formar.
  3. Motivar intensamente.

La mayoría de las veces contratamos personas que llenan los requisitos técnicos para hacer el trabajo, es decir, saben lo que hacen. Sin embargo, si queremos mejorar el servicio también debemos evaluar los aspectos humanos del trabajo y la actitud de servicio del personal contratado.

El personal es un recurso que debe ser entrenado para dar un buen servicio al cliente. Entrenar a los empleados no es suficiente. Debemos fomentar y recompensar los esfuerzos extra, la imaginación y la iniciativa. Debemos tolerar los errores cuando los esfuerzos fueron bien intencionados. El principio detrás de esto es que la persona que está haciendo el trabajo es la persona que sabe mejor cómo hacerlo y, por tanto, es la más indicada para mejorarlo.

Reconocer y premiar los logros, es la mejor manera de confirmar el logro y reforzar una actitud de compromiso con el negocio. Este principio reconoce que la gente trabaja por varios motivos, de los cuales el más importante es ganar el dinero necesario para vivir. Varios estudios han mostrado que cuando existe la compensación, los empleados están más motivados, la productividad aumenta y la gente está más satisfecha con su trabajo.

Además del dinero, existen otras maneras de reconocer los logros, como informar que el empleado ha sido premiado por haber superado sus objetivos y haber hecho una mejora importante a los sistemas de trabajo del negocio.

La idea básica que subyace en los programas de reconocimiento es premiar los logros significativos tan pronto como sea posible. Aunque el reconocimiento a los empleados es esencial, hay cientos o incluso miles de pequeñas contribuciones hechas habitualmente que pueden tener un enorme impacto, pero, como ninguno de ellos es destacable de por sí, rara vez atraen una atención especial; sin embargo, estos progresos de menor importancia deberían ser alentados de alguna manera, aunque sólo sea mediante una carta del jefe o una palmada en la espalda.

Para calificarse para un premio, el logro debería ser evidente, significativo, merecedor de un reconocimiento especial y razonablemente consistente con otras retribuciones por logros similares.

3.2.-MEDIOS PARA LOGRAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO.-

La evaluación del desempeño de los participantes del proceso de satisfacción del consumidor, la oportunidad con que actúan y el grado de adhesión a las políticas de comunicación de la empresa, se lograran mediante:

  1. Controles detallados de los sistemas, de los procesos de la calidad de la percepción de los clientes, del personal, de las comunicaciones, etc.
  2. Evaluación de las herramientas y los controles implementados, para la retroalimentación de los procesos.
  3. Respaldo a la investigación y desarrollo de nuevos servicios.
  4. Motivar la iniciativa y creatividad de los miembros de la organización, con respecto a las oportunidades de mejoramiento y renovación.
  5. La atención de quejas, implementación de medidas que permitan darles solución, plan de respuestas.
  6. Tomas de acciones correctivas para evitar que los problemas se repitan.
  7. Comprobación de las acciones
  8. Evaluación constante de las amenazas del entorno.
  9. La prevención de problemas y como detectarlos a tiempo, es decir, anticiparse a ellos.

En la creencia de la importancia vital de la satisfacción del personal en la competitividad de las empresas y la indudable circunstancia de la época de cambio continuo y exponencial en que vivimos me he permitido desarrollar una metodología que ayude a sustentar un Proceso de Cambio  Motivacional (PCM) , que, a su vez, se apoya en un  Proceso de Cambio Continuo: PCC, un Plan de Motivación y Movilización: PMM y  otro Plan de Comunicación Total: PCT ,sirviéndose de diversos métodos y técnicas conocidas o creadas durante mi vida profesional.

Ambos planes se verán valorados con una Política de Reconocimiento del Desempeño (PRD), un Control de la Satisfacción del Personal (CSP) junto a un Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), de manera que permitan la retroalimentación que origine la continuidad en el cambio motivacional, con la consiguiente mejora de la motivación y satisfacción del personal y consecuente competitividad y rentabilidad de la empresa.

Recomiendo la lectura de los post de mi blog titulados:

Estas lecturas pueden servir como introducción a la exposición de mi metodología para obtener una motivación y satisfacción en el trabajo del personal de una organización que conduzca a una movilización del mismo en el logro de mayor competitividad y rentabilidad  dentro de un proceso de cambio proactivo

3.3.-SISTEMAS DE INCENTIVOS Y MOTIVACIÓN.-

En cuanto a los sistemas de incentivos y motivación para el personal, deberemos tener en cuenta que convertirse en una empresa consagrada al cliente, significa pasar del temor a través de la motivación, a la lealtad mediante una visión compartida, de tal forma que cuando la actitud dice “es problema de ellos” debemos tomar la decisión de asumir todos los problemas que afecten a nuestros clientes en el menor tiempo posible.

Los programas de motivación más efectivos son aquellos que combinan el reconocimiento público con la recompensa material para los empleados que se han salido de los cauces habituales en su afán de satisfacer a los clientes.

Aunque, también es verdad, que a largo plazo, los empleados necesitan más que alabanzas y recompensas para seguir funcionando, recibir un salario razonable y unas perspectivas de futuro claras e ilusionantes.

Una buena práctica es buscar frases que motiven y enfoquen al personal en la dirección de satisfacer al cliente. Adjuntamos un artículo que tiene diversas frases al respecto: http://actualidadempresa.com/lemas-y-frases-para-meditar-y-motivar/.Como ejemplo a seguir les invito a leer mi post titulado: “Cásese con sus clientes”

A continuación se proponen algunas ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACIÓN Y COMPROMISO:

  • Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
  • Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
  • Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
  • Delegación y Autonomía: Esta “empowerment” es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores poder para mejorar procesos.
  • Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.

4.-IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.-

Medir los resultados de la calidad del servicio es una operación bastante diferente de medir la calidad de un producto, porque el servicio es, básicamente, una experiencia personal.

Cualquier investigación de mercados puede atestiguar que una mala gestión del servicio a clientes es altamente perjudicial para el futuro de la empresa, ya que es normal que solamente un 5% de los clientes insatisfechos reclama y el 95% restante no vuelve a comprar en la empresa.

Lo que no se puede medir es difícil que mejore, por lo que es necesario establecer en las empresas un sistema de medida de la satisfacción del cliente como centro básico de la actividad empresarial.

Con frecuencia los métodos utilizados para poder medir esta satisfacción son indirectos y poco fiables. Si tomamos como indicadores la participación en el mercado y el volumen de ventas nos estaremos enterando de la situación de la empresa con respecto a la competencia, pero no nos darán ninguna pista real de como el cliente nos está contemplando, ni cuánto de satisfecho esta de los productos o servicios que compre.

El mero hecho de que no recibamos quejas o de que interpretemos que los productos suministrados por la empresa están a la altura de los de la competencia, no nos marca ninguna pauta para progresar en el concepto de la satisfacción del cliente.

Los sistemas tradicionales de controlar las quejas y sugerencias de los clientes, no son lo suficientemente eficaces , ya que, se estima que de cada cuatro compras, los clientes se encuentran insatisfechos en una ocasión, pero solo un 5% lo manifiesta a la empresa, con lo que la mayoría se pasara a la competencia en lugar de quejarse.

Esto hace que las empresas no deban utilizar el nivel de quejas y reclamaciones como una única herramienta de valoración del grado de satisfacción de su cartera de clientes. Tanto es así, que también se utilizan otros sistemas de información entrando en contacto directo con los clientes o por medio del envío de cuestionarios o telemarketing telefónico, solicitando datos sobre el nivel de satisfacción de los productos o servicios suministrados, y su punto de vista sobre la competencia, su intención de recompra y de recomendación a otros clientes potenciales

4.1.-SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.-

Los mejores sistemas de medición se centran en tres aspectos distintos del servicio al cliente, a saber:

  1. Medición del procedimiento y sus procesos: Se trata de centrarse en el control del proceso de creación del servicio al cliente. Por ejemplo, controlar el tiempo que tardan los empleados en contestar al teléfono, o el que necesitan para responder a las preguntas de los clientes, o si el empleado puede resolver por sí mismo un problema sin pasar el cliente a otro
  2. Medición de los productos: En este caso, las unidades de medida de los productos se centran en los resultados del proceso que la empresa puede valorar sin recurrir a los clientes. Por ejemplo: medir el tiempo transcurrido entre dos averías de sus productos o el tiempo necesario para arreglar un aparato estropeado.
  3. Medición de la satisfacción. Para averiguar las reacciones de los clientes ante la experiencia de haber entrado en contacto con la empresa, es importante realizar continuamente encuestas entre sus clientes, con lo que los sistemas de medición de la satisfacción son probablemente el mejor medio del que disponen las empresas para tasar lo ajustada que está su percepción sobre la calidad del servicio, siendo un control esencial de la pertinencia y exactitud de las mediciones de producto y procesos.

Es importante contrarrestar las mediciones del proceso con gran variedad de mediciones del producto y de la satisfacción que hacen que el empleado siga teniendo en cuenta al cliente.

El SISTEMA DE MEDICIÓN indicara la importancia de cada una de las dimensiones de calidad en la consecución de la satisfacción global del cliente, así como el grado de cumplimento actual por parte de la empresa de las exigencias del mercado.

4.2.-TIPOS DE CONTACTO CON LOS CLIENTES.-

Lo realmente importante es captar de alguna manera la voz real del cliente para poder actuar en consecuencia y seguir mejorando la competitividad de la empresa.

Los TIPOS DE CONTACTO normalmente utilizados por las empresas suelen ser los siguientes:

  1. Recepción de quejas: La atención a las quejas que se planten a la empresa es una vía importante para corregir los aspectos insatisfactorios de la actividad de la empresa.
  2. Atención a las consultas de los clientes: Las consultas de los clientes nos pueden ser útiles para conocer sus demandas siempre que intentemos su recopilación y análisis.
  3. Visitas del departamento comercial: Estas visitas, no solo de los comerciales de la empresa, sino también por personas de otros departamentos, permitirán identificar aspectos que un comercial difícilmente ve.
  4. Grupos de discusión: Mediante reuniones en las que un grupo de clientes debate sobre una serie de aspectos como los productos actuales, los que necesitarían en el futuro o el servicio u otro aspecto a exponer, se podrá lograr profundizar sobre distintos aspectos a considerar.
  5. Sondeos : Los sondeos, tanto los realizados por la propia empresa, como los subcontratados, son un complemento importante con el que resolver las limitaciones que encierran los contactos planteados anteriormente que difícilmente permiten medidas cuantitativas con la que establecer comparaciones fiables.

4.3.-APLICACIÓN DEL CRM A LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES.-

Un CRM es un sistema informático que trata de mejorar la relación con los clientes, haciendo referencia a la gestión de la relación con aquellas personas que entran en el ciclo de venta de  productos o servicios, desde un primer momento como cliente potencial, hasta el servicio de atención al cliente, pasando por todas las etapas intermedias.

Un CRM (Customer Relationship Management) puede resultar de gran ayuda a la hora de mejorar la relación con los clientes, fundamentalmente por dos motivos:

  1. Permite conocer mejor al cliente: por lo tanto nos ayuda a ofrecerle lo que realmente necesita, cuando lo necesita. Saber todos los movimientos realizados y tener constancia de sus necesidades, nos permite seleccionar el mejor momento para ofrecer un producto o servicio de interés para cada cliente, que por otro lado, se siente de este modo más valorado.
  2. Nos descubre dónde está nuestra rentabilidad: Detectar nuestros clientes más rentables puede ser más determinante que saber quién nos factura más; y es una buena forma de priorizar tareas, programar acciones más individualizadas y planificar estrategias comerciales o de marketing.

Los beneficios de tener un software CRM se basan en que mejorar la relación con los clientes reporta beneficios directos en la cuenta de resultados  al aportar una serie de recursos clave para tal efecto:

  • Automatización de la fuerza de ventas.
  • Información disponible en tiempo real.
  • Seguimiento comercial centralizado.
  • Mejora de la comunicación.
  • Segmentación de los contactos.
  • Mejora del servicio de atención al cliente.

De este modo, las oportunidades de venta se multiplican y tanto los tiempos como los costes se reducen, aumentando la efectividad comercial.

Para establecer la aplicación del CRM en una empresa se deberá reflexionar sobre los recursos disponibles para contar con dicho software, las prestaciones específicas que podemos abordar y sobre todo, si la situación ha desbordado la capacidad de la empresa.

En cualquier caso, hay que pensar sobre la cantidad de la cartera de clientes: si se trata de un número elevado, es posible que instalar un software CRM sea interesante. Una vez superado este filtro, algunas cuestiones a tener en cuenta son:

  • Pertenecer a un mercado altamente competitivo y saturado, donde sea necesario buscar ventajas competitivas.
  • Pertenecer a un mercado que crece poco o muy lentamente, en el que la venta cruzada pueda ser una factor de éxito especialmente relevante
  • Tener altos costes comerciales, susceptibles de ser reducidos con una mejor planificación y eficiencia de las acciones.
  • Ofrecer servicio al cliente como punto fuerte de la oferta de productos y servicios.
  • Contar con un amplio número de referencias en venta, que complique la gestión de ofertas.
  • Ser conscientes de haber cometido errores en la relación con el cliente, la gestión de sus compras o su información relativa.